ผู้นำ “ที่ดี” กับผู้นำที่ “ไม่ดี” Are you a good or bad leader ?
เป็นการนำหนังสือหรือบทความที่มีความสำคัญเกี่ยวกับการเป็นผู้นำที่ดีและไม่ดี มาวิเคราะห์และนำเสนอในรูปแบบของ รศ. ดร. พสุ เตชะรินทร์
ในบทความดังกล่าวนี้ รศ.ดร.พสุ เตชะนริน ได้แบ่งเป็น ภาค
ผู้นำที่ดีจะให้ความสำคัญกับ โอกาส มากกว่า ปัญหา แต่ไม่ได้หมายความว่าปัญหานั้นจะถูกซุกซ่อน แต่การแก้ปัญหาไม่ได้ก่อให้เกิดผลลัพธ์ใดๆ กับองค์กร เป็นเพียงการป้องกันความเสียหายที่จะเกิดขึ้น
เริ่มดูจากแนวคิดของ Peter Drucker ปรมาจารย์ทางด้านการจัดการผู้ยิ่งใหญ่ที่ได้ล่วงลับไปแล้ว
Drucker ได้เขียนความลงในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนมิถุนายน ปี 2004 ชื่อ What Makes an Effective Executive เนื้อหาของบทความนี้เกิดขึ้นจากประสบการณ์กว่า 65 ปี ที่เขาได้ทำงานร่วมกับผู้นำองค์กรมาจำนวนมาก ก่อนพบว่า “ ผู้นำที่มีประสิทธิผล” นั้นมีลักษณะ บุคลิกภาพ และคุณลักษณะที่หลากหลายมาก แต่ผู้นำกลุ่มนี้จะปฏิบัติตามแนวทาง 8 ประการได้แก่
1) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่จะต้องทำ (They asked, "What needs to be done?" )
2) พวกเขาจะถามว่า อะไรคือสิ่งที่ถูกต้องและเหมาะสมสำหรับองค์กร (They asked, "What is right for the enterprise?")
3) พวกเขาจะพัฒนาแผนงาน (They developed action plans.)
4) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป (They took responsibility for decisions.)
5) พวกเขาจะรับผิดชอบต่อการสื่อสาร ถ่ายทอดแผนงานให้เป็นที่รับรู้ และเข้าใจ (They took responsibility for communicating.)
6) พวกเขาจะมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อโอกาสมากกว่าปัญหา (They were focused on opportunities rather than problems.)
7) พวกเขาเป็นผู้นำการประชุมที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล (They ran productive meetings.)
8) พวกเขาคิด และจะใช้คำว่า “ พวกเรา” มากกว่า “ ผม หรือ“ ดิฉัน” (They thought and said "we" rather than "I.")
โดยภายใต้หลักการทั้งแปดข้อนั้น ..
สองข้อแรก เป็นคำถามที่ก่อให้เกิดความรู้ที่ผู้นำต้องการ
สี่ข้อต่อมา เป็นการเปลี่ยนความรู้ที่ได้เป็นการปฏิบัติที่เห็นผล
และสองข้อสุดท้ายเพื่อให้มั่นใจว่าทั้งองค์กรมีส่วนร่วมและรู้สึกรับผิดชอบร่วมกัน
เป็นอย่างไรบ้างครับ หลักการทั้งแปดข้อของ Drucker ดูเหมือนจะไม่มีอะไรใหม่นะครับ แต่เมื่อเป็นข้อเขียนจากผู้ที่ได้รับการยกย่องเป็นหนึ่งในสุดยอดกูรูทางด้านการจัดการของโลก ทุกคนคงจะต้องให้ความสนใจเหมือนกัน
ส่วนภาค 2 รส.ดร.พสุ ได้เสนอไว้ดังนี้
ได้เวลาไต่บันไดผู้นำ
What are the characteristics of a good leader?
มุ่งมั่น ทว่าถ่อมตัว
การที่ผู้นำระดับที่ห้า ถ่อมตัวนั้น ไม่ได้หมายความว่าจะต้องขี้กลัว ไม่กล้า หรือขาดความทะเยอทะยาน ผู้นำเหล่านี้ก็มีความมุ่งมั่นและทะเยอทะยาน ไม่ใช่เพื่อตนเอง แต่เพื่อความสำเร็จขององค์กรเป็นอันดับแรก
การนำพาองค์กรจากการเป็น ” องค์กรที่ดี” ไปสู่การเป็น “ องค์กรที่ยิ่งใหญ่” หรือที่เรียกกันในภาษาอังกฤษว่า “Good to Great” เลยทำให้หนังสือเล่มหนึ่งที่ออกมาในปีค.ศ. 2001 ชื่อ Good to Great เขียนโดย Jims Collins กลายเป็นหนังสือขายดี หนังสือเล่มดังกล่าว ผู้เขียนระบุไว้อย่างชัดเจนเลยว่า การที่จะนำพาองค์กรจาก Good ไปสู่ Great ได้นั้น ผู้นำจะต้องมี “ ภาวะผู้นำ” ที่เรียกว่า “ ผู้นำระดับที่ห้า” (Level 5 Leadership) ซึ่งคิดว่ามีความน่าสนใจ และน่าจะเป็นแนวทางให้ผู้อ่านได้ศึกษาคุณลักษณะของผู้นำที่ดี
โดยในสี่ระดับแรกประกอบไปด้วย
-
ระดับที่หนึ่ง หรือ High Capable Individual เป็นผู้ที่มีความสามารถเฉพาะตัวที่ดี ทั้งทักษะ ความรู้ ความสามารถ และพฤติกรรมในการทำงานที่ดี ซึ่งล้วนแล้วแต่ก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร
-
ระดับที่สอง หรือ Contributing Team Member เป็นผู้ที่สามารถทำงานเป็นทีมได้ดี สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่น และช่วยให้กลุ่มและทีมบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ
-
ระดับที่สาม หรือ Competent Manager เป็นผู้ที่สามารถบริหารบุคลากรและทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เพื่อนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร
-
ระดับที่สี่ หรือ Effective Leader เป็นพวกผู้นำที่สามารถ นั้นคือทำให้ทุกคนเกิดความมุ่งมั่น กำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน และสามารถจูงใจให้บุคลากรทุกคนทำงานอย่างทุ่มเทเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ดังกล่าว
ผู้นำกลุ่มนี้ ไม่เพียงแต่มีคุณลักษณะตาม “ สี่อันดับแรก” แล้ว จะมีความแตกต่าง คือ จะต้องสร้างความสุดยอดอย่างยั่งยืนให้กับองค์กรได้ด้วยคุณสมบัติที่สำคัญ 2 ประการ ได้แก่ ความมุ่งมั่นที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ กับ ความถ่อมตัว
ด้านมืดของผู้นำ
ผู้นำที่แย่นั้นในหลายๆครั้งยากที่จะแยกออกจากผู้นำที่ดี เนื่องจากมีความเหมือนกันมากกว่าความไม่เหมือน ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องความฉลาดหลักแหลม ความกระตือรือร้น ความมุ่งมั่น การตัดสินใจที่เด็ดขาด มีทักษะในการสื่อสารที่ดี ฯลฯ
ผู้เขียนได้ให้สัมภาษณ์ว่า ธรรมชาติของมนุษย์มีความซับซ้อน ทำให้มีทั้งด้านดีและด้านไม่ดีอยู่ในตัวเอง และบรรดาผู้นำที่แย่ทั้งหลายไม่ค่อยได้ศึกษาหรือนำแนวทางมาเผยแพร่เท่าใด ทำให้เธอเกิดความคิดอยากที่จะเขียนหนังสือเล่มนี้ขึ้นมา
ท่านผู้อ่านคงจะเริ่มสงสัยแล้วนะครับว่า ลักษณะของผู้นำที่เราเรียกว่า “ แย่” หมายถึงอะไร? ในหนังสือเล่มนี้ระบุไว้ชัดเจนเลยว่า “ ผู้นำที่แย่” ในหลายๆ ครั้งยากที่จะแยกออกจาก “ ผู้นำที่ดี” เนื่องจากทั้งสองกลุ่มมี“ ความเหมือนกัน” มากกว่า“ ความไม่เหมือน” ลักษณะของ “ ผู้นำยอดแย่” ทั้ง 7 ประการกันว่า ท่านผู้อ่านพอจะรู้จักใครที่เข้าข่ายบ้างหรือไม่?
ประการแรก “Incompetent” ผู้นำประเภทนี้ชัดเจนครับ คือ ขาดความรู้ ความสามารถ ทักษะ หรือความตั้งใจในการทำงานให้สำเร็จ และที่สำคัญผู้นำลักษณะนี้ไม่ได้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในด้านดีแก่องค์กรแต่อย่างใด
ประการที่สอง “Rigid” ผู้นำประเภทนี้เจอบ่อย คือ ประเภทแข็งเป็นก้อนหิน นั่นคือ ทั้งตัวผู้นำและผู้ตามไม่พร้อม ไม่ยอมรับแนวคิดหรือการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ ข้อมูลใหม่ๆ หรือยอมรับว่า เมื่อเวลาเปลี่ยนไปสิ่งต่างๆ ย่อมจะเปลี่ยนตามไปด้วย เป็นผู้นำที่เรียกได้ว่า “ อนุรักษ์นิยม” มาก
ประการที่สาม “Intemperate” เป็นผู้นำที่ไม่สามารถควบคุมตนเองได้ ถ้าแปลตามภาษาอังกฤษตรงๆ คล้ายๆ กับพวกที่เมาแล้วไม่สามารถยับยั้งตัวเองได้ แถมลูกน้องยังไม่เข้ามาช่วยยับยั้งอีกต่างหาก (สำหรับผู้นำไม่ได้หมายถึงเมาสุรา แต่อาจจะเป็นพวกเมาอำนาจหรือเมาอย่างอื่น ในหนังสือเล่มนี้เขายกตัวอย่างของผู้นำที่ติดยา) จริงๆ ผู้นำประเภทนี้จะพบเห็นได้พอสมควร นั้นคือ “ การมัวเมาในอำนาจที่มีอยู่”
ประการที่สี่ “Callous” ผู้นำประเภทนี้จะ “ ใจดำ” ปราศจากความเมตตากรุณา ไม่สนใจต่อความต้องการหรือข้อเรียกร้องของคนส่วนใหญ่ บางครั้งผู้นำประเภทนี้อาจจะมั่นใจในตัวเองมากเกินไปจนไม่สนใจต่อข้อคิดเห็นหรือสิ่งที่ผู้อื่นเรียกร้อง
ประการที่ห้า “Corrupt” ผู้นำประเภทนี้แปลง่ายมากครับคือ พวก “ ฉ้อโกง” ให้ความสนใจต่อความต้องการส่วนตัวเหนือสิ่งอื่นใด ลักษณะของผู้นำประเภทนี้เป็นอย่างไร คงไม่ต้องอธิบายมาก ท่านผู้อ่านจะพบเจอได้บ่อยๆ
ประการที่หก “Insular” เป็น“ พวกใจแคบ” แต่จะใจดีกับเฉพาะคนหรือกลุ่มของตนเอง และถ้าใครก็ตามที่อยู่นอกกลุ่มของตนเองแล้ว ผู้นำประเภทนี้จะไม่สนใจหรือไม่เอาใจใส่เลย เรียกเป็นไทยง่ายๆ ว่า เล่นพรรคเล่นพวก
ประการสุดท้าย “Evil” ชัดเจนคล้ายๆ กับยอมทำลายองค์กรเพื่อประโยชน์ส่วนตน เป็นประเภทชอบที่จะเห็นผู้อื่นเจ็บปวด เขาถึงตั้งชื่อว่าเป็นพวกปีศาจ
ในหนังสือเล่มนี้ไม่ได้พูดถึงแต่ตัวผู้นำอย่างเดียว “ ผู้ตาม” ก็เป็นปัจจัยที่สำคัญมาก เนื่องจากทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีส่วนร่วมและจะต้องรับผิดชอบต่อการบริหารจัดการที่ดีหรือแย่เท่าๆ กัน
จนสุดท้าย อาจจะสรุปได้ว่า เราจะหยุดผู้นำที่แย่ไม่ได้ ถ้าตัวผู้ตามเองไม่ได้ทำหน้าที่เป็นผู้รับผิดชอบต่อการยกย่องผู้นำที่ดี และลงโทษผู้นำที่แย่
นอกจากพูดถึงผู้นำที่แย่แล้ว ผู้เขียนยังมี“ ข้อเสนอแนะ” เพื่อไม่ให้ตกเป็นผู้นำที่แย่ เช่น อย่าอยู่ในตำแหน่งนานเกินไป
การนำไปใช้ในการบริหารนั้น ในบทความเกือบทั้งหมดจำชี้แนะแนวทางการปฏิบัติอยู่แล้ว เพื่อให้การนำไปใช้เป็นรูปธรรมกระผมจึงนำหลักการแต่ละข้อมาจดจำ นำไปใช้เพื่อเป็นผู้นำที่ดี ผู้นำระดับที่ 5 ดังนี้
ประการที่หนึ่งความมุ่งมั่นและทะเยอทะยานต่อความสำเร็จขององค์กรเป็นอันดับแรก จนกระทั่งอาจกล่าวได้ว่าผู้นำเหล่านี้ต้องการเห็นความสำเร็จขององค์กร มากกว่าความสำเร็จและความร่ำรวยของตนเอง มีความรักและภักดีต่อองค์กรเป็นอย่างสูง เสียสละได้แม้กระทั่งความสุขหรือความสำเร็จส่วนตัว เพื่อความสำเร็จขององค์กร ต้องการเห็นความสำเร็จขององค์กรยั่งยืนและยืดยาวไปถึงผู้บริหารรุ่นต่อๆ ไป
ประการที่สอง เป็นผู้ที่ถ่อมตัวและไม่ถือตัวเองเป็นหลัก ท่านผู้อ่านอาจจะสังเกตได้ว่า เวลาพูดกับผู้บริหารที่เป็นผู้นำในระดับที่ห้า ผู้บริหารเหล่านั้นจะไม่พูดถึงสิ่งที่ตนเองได้ทำเลย แต่จะพูดถึงสิ่งที่ผู้บริหาร หรือผู้ร่วมทีมคนอื่นๆ ได้ทำให้กับองค์กร
สิ่งที่ จิม คอลลินส์ พบจากงานวิจัยของเขาก็คือ ผู้นำที่สามารถนำพาองค์กรสู่ความสุดยอดได้นั้น จะมีความมุ่งมั่นต่อความสำเร็จขององค์กรเป็นอย่างสูง และจะทำทุกอย่างและทุกวิธีทาง (ในสิ่งที่ถูกต้อง) เพื่อนำพาองค์กรสู่ความสำเร็จ
ประการที่สี่ ผู้นำในระดับที่ห้าส่วนมากมักพูดถึงความสำเร็จขององค์กร ว่า สาเหตุหลักประการหนึ่งมาจาก “ ดวงหรือโชค” (Luck) เช่น ผู้บริหารที่เป็นผู้นำระดับที่ห้า คนหนึ่งระบุเลยว่า สาเหตุที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จก็คือ ความโชคดีที่สามารถหาคนที่จะมาแทนเขาได้เหมาะสม
ผู้บริหารอีกท่านหนึ่งที่เขียนหนังสือออกมา ตั้งชื่อหนังสือไว้อย่างเก๋ไก๋เลยว่า I’m a Lucky Guy หรือ “ ผมเป็นคนโชคดี” ถามว่าทำไมผู้นำเหล่านี้ถึงมักจะให้ความสำคัญกับโชค เนื่องจากผู้นำระดับที่ห้า เมื่อสามารถนำพาองค์กรสู่ความสำเร็จ ก็มักจะมองออกไปจากตัวเองเพื่อหาบุคคลหรือเพื่อนร่วมงานที่จะรับความดีความชอบ แต่ถ้าหาใครไม่ได้ เขามักสรุปให้ไปลงเอยที่ “ โชค” เรียกได้ว่าเมื่อความสำเร็จเกิดขึ้น มักชอบนึกว่าเป็นโชคดีของตนเองที่มีเพื่อนร่วมงานและลูกน้องที่ดี
ทางตรงกันข้าม เมื่อเหตุการณ์ไม่ดี ผู้นำเหล่านี้กลับ “ ไม่โทษโชคชะตา” แต่จะมองว่าสาเหตุของความผิดพลาดและล้มเหลวมาจาก “ ตนเอง”
ลักษณะดังกล่าวจะตรงกันข้ามกับ ผู้นำทั่วๆไปที่เมื่อสิ่งไม่ดีเกิดขึ้น มักจะโทษโชค แต่เมื่อมีสิ่งดีๆ เกิดขึ้น มักจะหันกลับมามองที่ตัวเอง และคิดว่าตัวเองเป็นสาเหตุหลักที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ
