หลัก Balance Scorecard ในสถานศึกษา

ผู้บริหารใหม่ควรอ่าน

 

 

 

Balanced Scorecard

 

 

 

 

Balanced Scorecard คืออะไร

 

 

 

 

 

 

ณรงคศักดิ์ บุณยมาลิก

 

Balanced Scorecard            เปนกลยุทธในการบริหารงานสมัยใหม        และไดรับความนิยมไปทั่วโลกรวมทั้ง

ประเทศไทย Balanced  Scorecard  ไดถูกพัฒนาขึ้นเมื่อป 1990                โดย   Drs. Robert Kaplan              จาก

Harvard Business School               และ David Norton          จาก Balanced Scorecard Collaborative

โดยตั้งชื่อระบบนี้วา “Balanced Scorecard” เพื่อที่ผูบริหารขององคกรจะไดรับรูถึงจุดออน                                            และความไม

ชัดเจนของการบริหารงานที่ผานมา balanced scorecard จะชวยในการกําหนดกลยุทธในการจัดการ

องคกรไดชัดเจน โดยดูจากผลของการวัดคาไดจากทุกมุมมอง เพื่อใหเกิดดุลยภาพในทุก ๆ                 ดาน มากกวา

ที่จะใชมุมมองดานการเงินเพียงดานเดียว                 อยางที่องคกรธุรกิจสวนใหญคํานึงถึง                เชน    รายได     กําไร

ผลตอบแทนจากเงินปนผล     และราคาหุนในตลาด     เปนตน    การนํา balanced scorecard     มาใช   จะทําให

ผูบริหารมองเห็นภาพขององคกรชัดเจนยิ่งขึ้น

Balanced Scorecard   คือระบบการบริหารงานและประเมินผลทั่วทั้งองคกร                และไมใชเฉพาะเปนระบบการ

วัดผลเพียงอยางเดียว         แตจะเปนการกําหนดวิสัยทัศน (vision)         และแผนกลยุทธ (strategic plan)       แลว

แปลผลลงไปสูทุกจุดขององคกรเพื่อใชเปนแนวทางในการดําเนินงานของแตละฝายงานและแตละคน

โดยระบบของ Balanced Scorecard         จะเปนการจัดหาแนวทางแกไขและปรับปรุงการดําเนินงาน           โดย

พิจารณาจากผลที่เกิดขึ้นของกระบวนการทํางานภายในองคกร            และผลกระทบจากลูกคาภายนอกองคกร

มานํามาปรับปรุงสรางกลยุทธใหมีประสิทธิภาพดีและประสิทธิผลดียิ่งขึ้น                           เมื่อองคกรไดปรับเปลี่ยนเขาสู

ระบบ Balanced Scorecard เต็มระบบแลว Balanced Scorecard            จะชวยปรับเปลี่ยนแผนกลยุทธของ

องคกรจากระบบ  “การทํางานตามคําสั่งหรือสิ่งที่ไดเรียนรูสืบทอดกันมา (academic exercise)” ไปสู

ระบบ “การรวมใจเปนหนึ่งเดียวขององคกร (nerve center of an enterprise)

Kaplan และ Norton ไดอธิบายถึงระบบ Balanced Scorecard ที่คิดคนขึ้นมาใหมนี้ ดังนี้

“Balanced Scorecard จะยังคงคํานึงถึงมุมมองของการวัดผลทางการเงิน (financial measures) อยู

เหมือนเดิม แตผลลัพธทางการเงินที่เกิดขึ้นจะบอกถึงสิ่งที่เกิดขึ้นกับองคกรในชวงที่ผานมา บอกถึง

เรื่องราวของความสามารถกับอายุของบริษัทที่อยูในอุตสาหกรรมนี้ แตมันไมไดบอกถึงความสําเร็จของ

องคกร ที่จะมีตอผูลงทุนที่จะมาลงทุนระยะยาวโดยการซื้อหุนของบริษัท และความสัมพันธของลูกคา

(customer relationships) แตอยางใด จะเห็นไดวาเพียงการวัดผลทางการเงินดานเดียวไมเพียงพอ แต

อยางไรก็ตามมันก็ใชเปนแนวทางและการตีคาของผลการประกอบการขององคกร ใชเปนขอมูลที่จะเพิ่ม

มูลคาขององคกรในอนาคตและสรางแนวทางสําหรับ ลูกคา (customers), ผูขายวัตถุดิบหรือสินคา

(suppliers), ลูกจาง (employees), การปฏิบัติงาน (processes), เทคโนโลยี (technology), และ การ

คิดคนนวัตกรรมใหม ๆ

Balance Scorecard จะทําใหเราไดเห็นภาพขององคกรใน 4 มุมมอง และนําไปสูการพัฒนาเครื่องมือ

วัดผล โดยวิธีการรวบรวมขอมูลและนําผลที่ไดมาวิเคราะห มุมมองทั้ง 4 ดังกลาว ประกอบดวย

1.    The Learning and Growth Perspective เปนมุมมองดานการเรียนรูและการเติบโต เชน

การพัฒนาความรูความสามารถของพนักงาน, ความพึงพอใจของพนักงาน, การพัฒนาระบ

อํานวยความสะดวกในการทํางาน เปนตน

2.    The Business Process Perspective เปนมุมมองดานกระบวนการทํางานภายในองคกร

เอง เชน การคิดคนนวัตกรรมใหม ๆ, การจัดโครงสรางองคกรที่มีประสิทธิภาพ, การประสานงาน

ภายในองคกร, การจัดการดานสายงานผลิตที่มีประสิทธิภาพ เปนตน

3.    The Customer Perspective เปนมุมมองดานลูกคา เชน ความพึงพอของลูกคา,

ภาพลักษณ, กระบวนการดานการตลาด, การจัดการดานลูกคาสัมพันธ เปนตน

4.    The Financial Perspective เปนมุมมองดานการเงิน เชน การเพิ่มรายได, ประสิทธิภาพใน

การผลิตที่มีตนทุนต่ําและมีการสูญเสียระหวางผลิตนอย, การหาแหลงเงินทุนที่มีตนทุนต่ํา เปน

ตน

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Balance Scorecard (BSC) นั้นไดรับการพัฒนามาโดยตลอด ทําใหภาพของ BSC                  จากเพียง

 

เครื่องมือที่ถูกใชเพื่อวัดและประเมินผลองคกร

 

ไปสูการเปนเครื่องมือเชิงระบบสําหรับการ

 

วางแผนและบริหารยุทธศาสตร (Strategic Planning)      โดยผูพัฒนาเครื่องมือนี้ (Norton        และ

Kaplan)  ยืนยันหนักแนนวา        ความสมดุล (Balance) ในการพัฒนาองคกรนั้น          สามารถวัด    และ

ประเมินไดจากการมองผานมุมมองของระบบการวัดและประเมินผลใน 4 ดานหลัก คือ

 

1.   มุมมองดานการเงิน (Financial Perspective; F) 

2.   มุมมองดานลูกคา (Customer Perspective; C) 

3.   มุมมองดานการดําเนินการภายใน (Internal Perspective; I)

4.   มุมมองดานการเรียนรูและพัฒนาการ (Learning and Growth; L) 

 

ดังนั้น BSC จึงเปนเสมือนเครื่องมือหรือกลไกในการวางแผนและบริหารกลยุทธที่มีการ

กําหนดมุมมองทั้ง 4 ดาน เพื่อใหเกิดความสมดุลในการพัฒนาองคกร จนบรรลุแผนกล

ยุทธที่ไดวางไวในที่สุด

 

คําวาสมดุล (Balance) ใน BSC หมายถึงอะไร

 

ดวยเหตุที่หลายครั้งผูพัฒนาและติดตั้ง BSC ในแตละองคกรนั้น มุงแตจะพยายามเติมเต็มมุมมองการ

พัฒนาทั้ง 4 ดาน (C-L-I-F) เทานั้น โดยละเลยประเด็นที่วา แมวาจะทําใหทั้ง4 มุมมองนั้นครบถวน แตก็

ไมไดหมายความวา ความสมดุลตามความมุงหมายของ BSC จะเกิดขึ้นได        ความสมดุลนี้พึงตองระลึกไว

อยูเสมอในขณะพัฒนาและติดตั้ง BSC วาความสมดุลตามความมุงมาดคาดหมายของ BSC คือ ความ

สมดุล (Balance) ระหวาง

 

•      จุดมุงหมาย (Objective) : ระยะสั้นและระยะยาว (Short - and Long - Term)

 

•      การวัดผล (Measure) : ทางดานการเงินและไมใชการเงิน (Financial and Non-

Financial)

 

 

 

•      ดัชนีชี้วัด (Indicator) : เพื่อการติดตามและการผลักดัน (lagging and

Leading)

 

•      มุมมอง (Perspective) : ภายในและภายนอก (Internal and External)

 

3

 

 

ซึ่งแนนอนวา หาก BSC ที่ทําการพัฒนาขึ้นและใชในองคกร ไมไดพยายามทําใหเกิดความสมดุลดังกลาว

ขางตน ก็ยอมคาดหวังผลประโยชนจากการทํา BSC ไมไดอยางเต็มเม็ดเต็มหนวย

 

แผนที่กลยุทธ(Strategy Map) และ BSC

 

สิ่งที่คนในองคกรจะเขาใจเปาหมายขององคกรไดงาย ก็คือการ สราง map หรือ road map ที่แสดงเปน

ขั้นตอนหรือเสนทางที่จะดําเนินงาน       ซึ่งแผนการดําเนินงานขององคกรภาวะที่มีขอจํากัดและมีการแขงขัน

จึงตองเปนแผนที่กลยุทธ หรือแผนยุทธศาสตร      การจัดทําแผนยุทธศาสตรบนพื้นฐานของมุมมองทั้ง 4

และความสมดุลทั้ง 4 BSC ยังใหความสําคัญตอความเชื่อมโยงมุมมอง (Perspective) โดยนําเสนอใน 2

รูปแบบคือ

 

แบบความสัมพันธ (Relation)

แบบลําดับความสําคัญ (Priority)

 

 

แบบความสัมพันธ (Relation)

 

 

ความเชื่อมโยงของมุมมองนี้เปนเสมือนเครื่องเตือนใจใหระลึกอยูเสมอวา แตละมุมมองนั้นมี

ความสัมพันธระหวางกัน (ลูกศร 2 ทาง)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ดังนั้นในขณะที่นําแบบความสัมพันธ(Relation)ไปใชงาน จึงอยา ! แยกพิจารณามุมมองราว

กับวาแตละมุมมองเปนอิสระจากกัน

 

แบบลําดับความสําคัญ (Priority)

 

เปนรูปแบบที่นําเสนอภาพความสัมพันธ และ ความสําคัญของมุมมองตามลักษณะขององคกร

โดยการสรางแผนภาพความสัมพันธเปนชั้นๆ ซึ่งรูจักกันในชื่อของ "แผนที่เชิงกลยุทธ (Strategic

Map)" เชน:-

 

 

 

หากเปนองคกรที่คาดหวังผลกําไร เชนบริษัทเอกชน การใหความสําคัญยอมตองกําหนดให

 

4

 

มุมมองดานการเงิน (F) เปนมุมมองที่สําคัญที่สุด โดยการจะทําใหมุมมองดานการเงินบรรลุผลนั้น

ตองอาศัยการบรรลุผลในมุมมองของลูกคา (C) กอน ทั้งนี้ยอมตองอยูบนพื้นฐานของการ

ดําเนินการ (I) ภายใน และการพัฒนาการ (L) ที่ดีนั่นเอง

 

หากเปนองคกรที่ไมหวังผลกําไร เชนกระทรวงศึกษาธิการ ลูกคา (C) ดูจะเปนความสําคัญสูงสุด

ขององคกร โดยมีฐานมาจาก การบริหารจัดการภายใน (I) ที่ดี     การควบคุมกํากับการใช

งบประมาณ (F) ที่มีประสิทธิภาพ และการมีการเรียนรู พัฒนาการ (L) อยูอยางตอเนื่อง

 

แผนที่เชิงกลยุทธ (Strategic Map) จึงเปนเครื่องมือสําคัญที่จะทําใหเกิดความเขาใจอยาง

ชัดเจน สะทอนความสัมพันธ ความสําคัญ และเปาประสงคในแตละมุมมอง ดังนั้นกอนที่จะทําการ

แปลงจุดมุงหมายไปสูการปฏิบัติได จึงควรจะสรางแผนที่เชิงกลยุทธนี้ขึ้นกอน เพื่อใหเปนเสมือน

แผนที่นําทาง ใหผูบริหารองคกรปองกันการหลงทาง ปองกันการทําในสิ่งที่สูญเปลา ไมถูกเรื่อง

ปองกันความสับสน แตพยายามทําใหเกิดความชัดแจง แนชัดในจุดที่ตนเองยืน จุดหมายที่จะไป

และหนทางไหนที่จะเดิน

 

แตแนนอนวา การจะสรางแผนที่ขึ้นมาไดนั้น ผูสรางยอมตองรูจักตนเองเสียกอนวา ตนเองเปน

ใคร มีความสามารถแคไหน ศักยภาพ-จุดออน-ภาวะแวดลอมเปนเชนไร (อาศัยการวิเคราะห

SWOT) ตกลงกันใหดีวา กําลังเดินไปเพื่อจุดหมายใด (กําหนดดวยวิสัยทัศน) และจะไป

จุดหมายนั้นไดอยางไร (กําหนดกลยุทธ) มีสิ่งใดตองเตรียมพรอมบาง (กําหนดโดยมุมมอง)

เชนนี้แลว แผนที่ที่สรางขึ้น จึงจะเปนประโยชนและนําไปใชไดอยางแทจริง

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ทําไมองคกรจึงจําเปนตองมีการนํา Balanced Scorecard มาใช

 

5

 

จากผลการสํารวจบริษัทในประเทศสหรัฐฯ   ของ  CFO Magazine เมื่อป 1990       พบวา   มีเพียง 10%

 

เทานั้นที่องคกรประสบความสําเร็จดานการใชแผนกลยุทธ

อุปสรรคที่สําคัญ ดังนี้

 

ทั้งนี้องคกรสวนใหญพบวามีปญหาและ

 

1.       The Vision Barrier             (อุปสรรคดานวิสัยทัศน) มีพนักงานที่เขาใจถึงแผนกลยุทธของ

องคกรที่ตนเองทํางานอยูเพียง 5%

2.       The People Barrier                     (อุปสรรคดานบุคลากร)      พบวามีพนักงานระดับผูจัดการเพียง

25% ที่ใหความสําคัญและบริหารงานตามแผนกลยุทธ

6

 

 

3.       The Resource Barrier                   (อุปสรรคดานทรัพยากร) พบวามีจํานวนองคกรถึง 60%           ที่

ไมไดบริหารงบประมาณใหเปนไปตามแผนกลยุทธที่กําหนดไว

4.       The Management Barrier                     (อุปสรรคดานการจัดการ)   มีผูบริหารองคกรมากถึง

85% ที่ใหเวลาในการประชุมสนทนาในเรื่องแผนกลยุทธนอยกวา 1 ชั่วโมงตอเดือน

 

 

จากอุปสรรคขางตน     เกิดจากบุคลากรในทุกระดับไมเขาใจ             หรือมองเห็นภาพของแผนกลยุทธขององคกร

ดังนั้นการทํางานจึงไมสอดคลองกับแผน              ซึ่งในสวนนี้เองที่            BSC  จะชวยใหผูบริหารไดมองเห็นภาพและ

เสนทางที่กําหนดไวในแผนไดชัดเจน              บุคลากรทุกคนสามารถรับรูถึงกิจกรรมที่ตนเองจะตองทําใหไดตาม

เปาหมายที่กําหนด       สวนระยะการพัฒนารูปแบบของ Balanced Scorecard        สําหรับแตละองคกร       ขึ้นอยู

กับขนาดขององคกร      แตโดยทั่ว       ๆ   ไป   ถาองคกรนั้นมีการเขียนแผนธุรกิจอยูเดิมแลว                ก็อาจจะใชเวลา

ประมาณ 2 ถึง 6 เดือน

ประโยชนที่องคกรจะไดรับจากการใช Balanced Scorecard

     ชวยใหมองเห็นวิสัยทัศนขององคกรไดชัดเจน

     ไดรับการความเห็นชอบและยอมรับจากผูบริหารทุกระดับ                  ทําใหทุกหนวยงานปฏิบัติงาน

ไดสอดคลองกันตามแผน

     ใชเปนกรอบในการกําหนดแนวทางการทํางานทั่วทั้งองคกร

     ชวยใหมีการจัดแบงงบประมาณและทรัพยากรตาง           ๆ     สําหรับแตละกิจกรรมไดอยาง

เหมาะสม

      เปนการรวมแผนกลยุทธของทุกหนวยงานเขามาไวดวยกัน                      ดวยแผนธุรกิจขององคกร

ทําใหแผนกลยุทธทั้งหมดมีความสอดคลองกัน

     สามารถวัดผลไดทั้งลักษณะเปนทีมและตัวบุคคล

 

 

 

ที่มา : 

        http://www.unescobkk.org/fileadmin/user_upload/aims/Pattaya_SCB_Jun05/

        Balanced_Scorecard___3649___3621___3632__KPIs.doc