ทศวิบัติการจัดการความรู้ (KM การจัดการเรียนรู้)
ทศวิบัติของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการ โดย ศ.นพ.วิจารณ์พานิช
หลังจากพระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดีพ.ศ.2546 มีผลบังคับใช้และกำหนดให้หน่วยราชการต้องพัฒนาไปสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้และต้องดำเนินการจัดการความรู้ ประกอบกับสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.)กำหนดให้การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดในการประเมินหน่วยราชการกระแสของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการก็กลายเป็นแฟชั่นขึ้นมาทันทีพฤติกรรมของหลายหน่วยราชการเป็นไปในลักษณะของการดำเนินการจัดการความรู้โดยมีเป้าหมายหลัก “เพื่อให้ได้ชื่อว่ามีการจัดการความรู้” ไม่ได้ดำเนินการเพื่อหวังผลของการจัดการความรู้อย่างแท้จริงซึ่งจะทำให้สูญเสียทรัพยากรไปโดยไม่เกิดผล
ในบทความเรื่อง “ทศปฏิบัติสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้ของหน่วยราชการ” ได้เสนอข้อปฏิบัติ 10 ประการสำหรับพัฒนาหน่วยราชการไปสู่ความเป็นองค์การเรียนรู้
สำหรับบทความเรื่อง “ทศวิบัติของการจัดการความรู้ในหน่วยราชการ” นี้ จะเสนอการปฏิบัติ 10 ประการที่เป็นอุปสรรคสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้เน้นที่การปฏิบัติที่พบเห็นอยู่ทั่วไปในหน่วยราชการ และเชื่อว่าองค์การอื่นๆที่ไม่ใช่ราชการ ก็อาจได้ประโยชน์ หากหมั่นตรวจสอบ และ “กำจัดจุดอ่อน” เหล่านี้เสีย
วิบัติที่ 1 ภาวะผู้นำที่พิการหรือบิดเบี้ยว
มีการปฏิบัติของผู้นำระดับสูงขององค์การหลายประการที่เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการจัดการความรู้ที่สำคัญ ๆ ได้แก่
• ไม่รู้จักและไม่สนใจการจัดการความรู้
• ไม่สนับสนุนหรือสนับสนุนแบบไม่จริงใจ
• ถือประโยชน์ส่วนตนสำคัญกว่าประโยชน์ส่วนองค์การ
• มีการแย่งชิงอำนาจในหมู่ผู้บริหารระดับสูงหรือไม่สามัคคีกัน
ภาวะผู้นำที่บิดเบี้ยวอีกประการหนึ่ง คือ “การรวมศูนย์” ของภาวะผู้นำ คือคิด และปฏิบัติในลักษณะที่เข้าใจว่าภาวะผู้นำหมายถึงผู้นำระดับสูงเท่านั้น แนวคิดและการปฏิบัติในลักษณะนี้เป็นอุปสรรคต่อการจัดการความรู้ในการตีความจากมุมของการจัดการความรู้ คำว่า “ภาวะผู้นำ” นอกจากหมายถึงภาวะผู้นำระดับสูงแล้ว ยังมีความเชื่อใน “ผู้นำทั่วทั้งองค์การ” ซึ่งถ้าไม่มี
การเอื้อให้ทุกคนในองค์การเป็น “ผู้นำ” ได้แล้วการจัดการความรู้ภายในองค์การจะมีผลสัมฤทธิ์ได้ยาก หรือไม่ได้เลย
ในกรณีนี้คำว่า “ผู้นำ” หมายถึง ผู้ที่ค้นหาและทดลองวิธีการใหม่ ๆในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ตนรับผิดชอบ
จะเกิด “ผู้นำ” ในบุคลากรทุกระดับภายในองค์การได้ ผู้นำระดับสูงจะต้องยึดถือแนวทางทำงานแบบ “เอื้ออำนาจ” (empowerment) ไม่ใช่แบบ “หวงอำนาจ” หรือ “รวบอำนาจ”
วิบัติที่ 2 วัฒนธรรมอำนาจ
องค์การที่อยู่ใต้วัฒนธรรมอำนาจ (top – down, command and control) จะมีลักษณะ
• บุคลากรแสดงความเคารพยำเกรง จงรักภักดีต่อ “นาย” ที่เอื้อประโยชน์แก่ตนได้ และทำงานเพื่อสนอง “นโยบาย” ของ “นาย” เป็นหลักโดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายหลักขององค์การ
• องค์การมีลักษณะเป็น “แท่งอำนาจ” หลาย ๆแท่งอยู่ด้วยกันในลักษณะแท่งใครแท่งมัน
• การติดต่อสื่อสารมีลักษณะสื่อสารแนวดิ่งภายในแท่งของตนไม่มีการติดต่อสื่อสารระหว่างแท่ง หรือถ้าจะมีก็ต้องเป็นทางการโดยผู้มีอำนาจสูงสุดของแท่ง “อนุมัติ” ให้ดำเนินการได้
• การริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ ๆ จะดำเนินได้เฉพาะโดย “นโยบาย” หรือโดยการอนุมัติของผู้มีอำนาจสูงสุดภายในแท่งเท่านั้น
• การปฏิบัติงานต้องเป็นไปตามกฎระเบียบโดยเคร่งครัด
• ความสัมพันธ์เป็นลักษณะ “ผู้บังคับบัญชา” กับ “ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา”
ภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเช่นนี้การเรียนรู้จากภายนอกหน่วยงานและการสร้างความรู้ขึ้นใช้
เองอาจเป็นการท้าทายผู้บังคับบัญชาและอาจเป็นการปฏิบัติงานผิดกฎระเบียบ
อันตรายสำคัญที่สุดก็คือคนที่ทำงานภายใต้วัฒนธรรมอำนาจเป็นเวลานานจนเคยชิน
ศักยภาพในการเรียนรู้และสร้างสรรค์จะหดหายไป ในลักษณะที่ทางการแพทย์เรียกว่า “หดเพราะไม่ได้ใช้งาน” (disuse atrophy)
เพื่อลดความรุนแรงของวัฒนธรรมอำนาจองค์การควรมีการยกย่องและให้รางวัลหน่วยงานย่อยที่มีพฤติกรรมหรือกิจกรรมให้ปันความรู้แก่หน่วยงานอื่นภายในองค์การหรือมีการสื่อสารกับหน่วยงานอื่นอย่างน่าชื่นชมและเกิดผลดีต่อองค์การตามเป้าหมายหรือปณิธานหลักขององค์การหรือมีการดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างบุคคลภายในหน่วยงานโดยที่ความรู้ที่นำมาแลกเปลี่ยนหรือให้ปันส่วนใหญ่ได้มาจากการทดลองหาวิธีทำงานแบบใหม่ๆ
วิบัติที่ 3 ไม่ให้คุณค่าต่อความแตกต่างหลากหลาย
ในองค์การแบบนี้สิ่งที่เน้นคือ “เอกภาพ” ภายใต้หลักการว่าทุกคนในหน่วยงานจะต้องมีวิธีคิดแบบเดียวกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีความคิดเชิง “เห็นพ้อง” กับ “ผู้บังคับบัญชา” ในทุกเรื่องในลักษณะ “ว่านอนสอนง่าย” “ไม่กระด้างกระเดื่องต่อผู้บังคับบัญชา”
ในองค์การที่มีการปฏิบัติตามแบบข้างบนการดำเนินการความรู้จะไม่บรรลุผล
ที่จริงคนที่ทำงานร่วมกันจะต้องมีความเคารพและให้เกียรติซึ่งกันและกันไม่ว่าระหว่างผู้ที่อาวุโสกว่ากับผู้อาวุโสต่ำกว่าและระหว่างผู้มีภาระรับผิดชอบในระดับเดียวกันแต่การมีวิธีคิดหรือมีความเห็นแตกต่างกันต้องไม่ถือเป็นการไม่เคารพหรือกระด้างกระเดื่อง
การจัดการความรู้จะได้ผลสูงส่งต่อเมื่อมีผู้ร่วมงานที่แตกต่างหลากหลายในด้านต่าง ๆ มาร่วมปฏิบัติและร่วมแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันโดยมีการพัฒนาทักษะในการใช้พลังของความแตกต่างหลากหลายให้เกิดผลเชิงบวกเชิงสร้างสรรค์
วิบัติที่ 4 ไม่เปิดโอกาสให้ทดลองวิธีทำงานใหม่ๆ
องค์การแบบนี้เน้นการทำงานตาม “แบบฉบับ” ตามกฎระเบียบหรือตามประเพณีที่ปฏิบัติต่อ ๆกันมาอย่างเคร่งครัด
ผู้ที่หาวิธีทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมเพื่อให้งานมีคุณภาพสูงขึ้นหรือมีประสิทธิภาพมากขึ้น อาจเสี่ยงต่อการถูกกล่าวหาว่าปฏิบัติผิดกฎระเบียบอาจไม่เป็นที่ชอบใจของเพื่อน ๆหรือเป็นที่เพ่งเล็งของผู้บังคับบัญชา
บรรยากาศของที่ทำงานใดเป็นดังข้างบนการริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะถูกปิดกั้นการดำเนินการจัดการความรู้จะไม่ได้ผล
การจัดการความรู้จะดำเนินไปอย่างทรงพลังได้บุคลากรภายในองค์การจะต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันว่าจะร่วมกันหาวิธีทำงานใหม่ ๆเพื่อบรรลุเป้าหมายในการพัฒนาองค์การและผู้บริหารระดับสูงจะต้องหาวิธีส่งเสริมให้มีการทดลองวิธีทำงานใหม่ ๆได้ในทุกระดับ โดยไม่ผิดกฎเกณฑ์กติกาและนำผลการทดลองมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน
วิบัติที่ 5 ไม่รับรู้ความเปลี่ยนแปลงภายนอก
ที่จริงไม่มีบุคคลใดหรือหน่วยงานใดที่ไม่รับรู้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคมหรือในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การแต่ในหน่วยราชการส่วนใหญ่ การรับรู้นั้นอยู่ในลักษณะ “ตั้งอยู่ในความประมาท” คือไม่ตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นมีผลกระทบต่อตนหรือหน่วยงานของตนไม่โดยตรงก็โดยอ้อม ท่านที่อ่านหนังสือ Who Moved My Cheese? จะเข้าใจประเด็นนี้ดี
หน่วยราชการอยู่ในสภาพ “ไม่มีวันเจ๊ง” จึงไม่คุ้นเคยกับการขวนขวายปรับตัว ดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดแต่ในเวลานี้รัฐบาลได้ใส่เงื่อนไขต่าง ๆเข้าไปกระตุ้นให้หน่วยราชการและข้าราชการต้องตื่นตัว ทำงานในลักษณะที่จะต้อง “รับมือ” ต่อการเปลี่ยนแปลงหรือแรงบีบคั้นจากภายนอกการกำหนดให้หน่วยราชการต้องดำเนินการจัดการความรู้และพัฒนาไปเป็นองค์การเรียนรู้ก็เป็นการสร้างเงื่อนไขอย่างหนึ่ง
หน่วยราชการที่ผู้บริหารระดับสูงและข้าราชการในองค์การยังคงตั้งอยู่ในความประมาทดังกล่าวจะไม่เกิดการจัดการความรู้ที่เป็น “ของจริง” หรือ “ของแท้”
วิบัติที่ 6 ไม่คิดพึ่งตนเองในด้านความรู้
หน่วยราชการต่าง ๆ อยู่ในสภาพ “พึ่งพาความรู้จากภายนอก” จนเคยชิน กล่าวคือทำงานตาม “ความรู้” ที่กำหนดไว้ในกฎระเบียบอย่างชัดเจนตายตัวและกฎระเบียบเหล่านั้นก็กำหนดมาจากหน่วยงานภายนอกหรือหน่วยเหนือหน่วยราชการส่วนใหญ่จึงถือว่าตนเองเป็น “หน่วยปฏิบัติ” ทำหน้าที่ปฏิบัติงานตามที่กำหนดไว้ ไม่ใช่ “หน่วยสร้างความรู้” เพราะคิดว่าหน่วยสร้างความรู้คือหน่วยวิชาการจึงขาดทั้งแนวความคิดและทักษะในการสร้างความรู้ขึ้นใช้เองในงานของตนข้าราชการที่อยู่ในสภาพนี้นาน ๆ ก็จะ “เป็นง่อยทางปัญญา” คำว่าปัญญาในที่นี้หมายถึงปัญญาปฏิบัติ คือปัญญาที่ได้จากการปฏิบัติงานและใช้สำหรับปฏิบัติงาน เป็น “ปัญญารวมหมู่” (collective wisdom) คือมาจากการเรียนรู้ร่วมกันผ่านการปฏิบัติแต่จะเกิดการเรียนรู้ร่วมกันในหมู่ข้าราชการในหน่วยงานเดียวกันจะต้องมีความคิดร่วมกันในการพึ่งตนเองด้านความรู้อย่างน้อยก็ในระดับหนึ่ง
วิบัติที่ 7 ไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในการทำงานบางส่วน
การปฏิบัติราชการเป็นการทำงานในลักษณะที่ “ชัดเจนตายตัว” ตามกฎเกณฑ์รูปแบบที่กำหนดการทำงานในแนวทางเช่นนี้จึงเป็นการทำงานที่เอาตัวผู้ให้บริการเป็นตัวตั้งหรือเป็นศูนย์กลางผู้รับบริการ (หรือลูกค้า)ต้องอนุโลมตามผู้ให้บริการ
แต่งานบริการสมัยใหม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลางผู้ให้บริการจะต้องบริการ “ตามความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ” ซึ่งจะไม่อยู่ในสภาพที่ตายตัวความเข้าใจเรื่องราวตามความพึงพอใจของผู้ใช้บริการก็ไม่ชัดเจนในทุกเรื่องเมื่อเข้าใจไม่ชัดเจน ความรู้ไม่พอก็ต้องสร้างความรู้ขึ้นใช้
จะเห็นว่าความไม่ชัดเจนคือบ่อเกิดของความรู้แต่วัฒนธรรมของราชการเป็นวัฒนธรรมปฏิเสธความไม่ชัดเจนจึงเท่ากับปฏิเสธบ่อเกิดแห่งความรู้
การทำงานแบบไม่เน้นผู้รับบริการเป็นศูนย์กลางและไม่ยอมรับความไม่ชัดเจนในขณะปฏิบัติงานทำให้ไม่มีโจทย์สำหรับแสวงหาและสร้างความรู้เพื่อการทำงาน ขาด “ตัวช่วย” สำหรับการจัดการความรู้ที่ทรงพลัง
วิบัติที่ 8 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้แทรกเป็นเนื้อเดียวกับงานประจำทำให้รู้สึกว่าเป็นภาระ หรือเป็นงานที่เพิ่มขึ้น
บางองค์การมอบความรับผิดชอบต่อการจัดการความรู้ไว้ที่หน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคลบางองค์การมอบไว้ที่หน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศการมอบความรับผิดชอบระบบจัดการความรู้ไว้กับหน่วยใดหน่วยหนึ่งใน ๒ หน่วยนี้มีความเสี่ยงที่การดำเนินการจัดการความรู้จะแยกออกจากเนื้องานทำให้การจัดการความรู้กลายเป็นเนื้องานหรือภาระงานเสียเอง ผู้ปฏิบัติงานจะต่อต้านหรือไม่เต็มใจทำ เพราะรู้สึกว่าเป็นการเพิ่มงานแล้วในที่สุดการจัดการความรู้จะล้มเหลว
ที่ดีที่สุดการจัดการความรู้ควรดูแลโดยหน่วยพัฒนาองค์การ (OD – Organization Development) ร่วมกับหน่วยพัฒนาทรัพยากรบุคคล และหน่วยเทคโนโลยีสารสนเทศดำเนินการในลักษณะที่การจัดการความรู้ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกว่าตนเองได้รับประโยชน์เพราะทำให้งานสะดวกขึ้น ผลงานดีขึ้น ลดงานที่ไม่จำเป็นลง เกิดการเรียนรู้มากขึ้นเกิดความภาคภูมิใจในผลงานเกิดความรู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับนับถือจากเพื่อนร่วมงานเพิ่มขึ้นและในขณะเดียวกัน หน่วยงานหรือองค์การเคลื่อนสู่ความเป็น “องค์การเรียนรู้” และมี “ขุมความรู้” เพื่อการปฏิบัติงานแต่ละชิ้น แต่ละประเภท เก็บไว้ในองค์การในลักษณะของความรู้เพื่อการปฏิบัติ ที่ค้นหาได้ทันท่วงที และมีความใหม่ สดอยู่เสมอ
วิบัติที่ 9 การดำเนินการจัดการความรู้ไม่ได้พุ่งเป้าไปที่เป้าหมายหลักขององค์การ
นี่คือ “จุดตาย” ที่พบบ่อย มีลักษณะของการจัดการความรู้ที่ดำเนินการถูกขั้นตอนทุกอย่างมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้น เกิดการยกระดับความรู้แต่เมื่อประเมินผลกระทบต่อกิจการขององค์การแล้ว พบว่ามีผลน้อยมากเมื่อตรวจสอบก็พบว่าผู้ดูแลระบบจัดการความรู้ (CKO – Chief Knowledge Officer) ไม่ได้ดูแลให้เป้าหมายของการจัดการความรู้พุ่งไปในทิศทางเดียวกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์การ
เข้าทำนองกระบวนการดี “ต่อยดี” แต่ผิดเป้า หรือไม่ถูกที่สำคัญ
วิบัติที่
แวะมารับความรู้ค่ะ..ขอบคุณค่ะ
ครับ
มนุษย์เราจําต้องอยู่กับความรู้ต่างๆ เหล่านี้ รึเปล่าครับ สามารถคิดนอกกรอบ หรือต้องเดินตามเกมทั้งหมด อย่างไรครับ