CBNA ฉบับที่ 14 : การเลิกจ้างแรงงานที่เป็นธรรมในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ : กรณีศึกษาบริษัท Levi Strauss

ฉบับที่ 14 (26 มีนาคม 2552)

 

การเลิกจ้างแรงงานที่เป็นธรรมในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ :  กรณีศึกษาบริษัท Levi Strauss

 

วิทยากร บุญเรือง

 

ในอดีตการปลดแรงงานออกจากบริษัท โรงงาน และหน่วยผลิตต่างๆ มักสอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ ซึ่งต่อมาเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวแล้ว จึงมีการจ้างงานใหม่เป็นวัฏจักร แต่ในปัจจุบันนี้การเลิกจ้างแรงงานนั้นมีหลายเหตุผลไม่ว่าจะเป็นการปรับขนาดองค์กร หรือการเลิกจ้างเพื่อเปลี่ยนรูปแบบการประกอบธุรกิจ เป็นต้น

 

การเป็นลูกจ้างที่ทำงานอยู่กับนายจ้างคนเดียวจนตลอดชีวิตนั้น แทบที่จะหมดสมัยไปแล้ว แม้แต่ในระดับผู้บริหารก็ตามที ในปี ค.ศ. 1997 มีการสำรวจบริษัทขนาดใหญ่พบว่าบริษัทขนาดใหญ่ 69% เลิกนโยบายประกันความมั่นคงแก่ลูกจ้างแล้ว มีเพียง 3% เท่านั้นที่คงยังรักษานโยบายนี้อยู่ นอกจากนี้ยังมีการศึกษาหาเกณฑ์มาตรฐานของบริษัทชั้นนำ พบว่าความคาดหวังเกี่ยวกับการพัฒนาชีวิตการทำงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับทศวรรษที่ 1980 ผลการศึกษาพบว่าบริษัทวางแผนว่าตำแหน่งการบริหารควรมีระยะเวลาดำรงตำแหน่งโดยเฉลี่ยเพียง 3 – 4 ปี

 

รวมถึงแรงงานระดับปฏิบัติการ สำหรับระบบการจ้างงานในปัจจุบัน ที่ตลาดแรงงานถูกทำให้ยืดหยุ่นมากขึ้น ทำให้การจ้างงานระยะสั้นกำลังถูกนำมาแทนที่การจ้างงานระยะยาวแบบเดิม ซึ่งเป็นที่น่าจับตามองเป็นอย่างยิ่งว่า ภายหลังวิกฤตเศรษฐกิจที่เราเผชิญอยู่นี้ การปรับเปลี่ยนรูปแบบการจ้างงานในอุตสาหกรรมต่างๆ จะเป็นเช่นไร

 

และวิกฤตโลกระลอกล่าสุดนี้ การที่นายจ้าง ผู้ประกอบการ นำเอา “วิกฤต” มาเป็นข้ออ้างในการปลดแรงงาน ซึ่งถึงแม้เราจะเลี่ยงการเลิกจ้างไม่ได้ แต่การเลิกจ้างอย่างเป็นธรรมต่อแรงงาน ถือว่าเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในช่วงวิกฤต โดยในรายงานชุด “การเลิกจ้างแรงงานที่เป็นธรรมในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ” จะนำเสนอกรณีศึกษาของการเลิกจ้างแรงงานของบริษัทต่างๆ และมาตรฐานสากลที่ว่าด้วยการเลิกจ้างที่เป็นธรรม โดยในตอนที่ 1 นี้จะขอนำเสนอ “กรณีศึกษาบริษัท Levi Strauss”

 

กรณีศึกษาบริษัท Levi Strauss

 

บริษัท Levi Strauss ได้ให้คำมั่นสัญญากับแรงงานของบริษัทมาตั้งแต่วิกฤตการเงินครั้งใหญ่ครั้งแรกของสหรัฐอเมริกา (Great American Depression) ในช่วงทศวรรษที่ 1930 โดยวอลเตอร์ ฮาสส์ ซีเนียร์ (Walter Haas Sr.) ซึ่งในตอนนั้นแทนที่เขาจะปลดแรงงานโดยทันทีทันใด แต่กลับใช้กลยุทธ์ลดจำนวนวันทำงานลง รวมถึงจ้างแรงงานของบริษัทช่วยกันทำพื้นโรงงานแห่งใหม่ จนกว่าตลาดจะฟื้นตัว

 

เมื่อบริษัทเปลี่ยนเป็นบริษัทมหาชนในปี ค.ศ. 1971 ใน หนังสือขายหุ้นของบริษัทระบุเตือนผู้ซื้อหุ้นว่า “กำไรของบริษัทอาจจะมีน้อย เนื่องจากบริษัทมุ่งคืนกำไรแก่สังคม” ได้สร้างความฮือฮามากในขณะนั้น

 

ต่อมาในทศวรรษที่ 1980 เป็นช่วงที่ตลาดเสื้อผ้าเริ่มกระเตื้องขึ้น ระหว่างปี ค.ศ. 1985 ซึ่งเป็นปีที่บริษัทเป็นบริษัทเอกชนเพราะมีผู้ซื้อหุ้นไปทั้งหมด แต่ในปี ค.ศ. 1996 บริษัทกลับมาเป็นบริษัทสาธารณะอีกครั้งหนึ่ง หุ้นของบริษัทเพิ่มขึ้นจาก 2.53 ดอลลาร์ เป็น 265 ดอลลาร์ อย่างไรก็ดีในฤดูใบไม้ร่วงปี ค.ศ. 1997 บริษัทจำเป็นต้องปรับขนาดองค์กร โดยมีการปิดโรงงานในสหรัฐถึง 11 โรงงาน และต้องปลดแรงงานออกประมาณ 6,400 คน โดยในการนี้ บริษัทจ่ายค่าชดเชยให้กับแรงงานเป็นเงิน 200 ล้านดอลลาร์

ไมเคิล เวเรสเป (Michael Verespe) บรรณาธิการอาวุโสของนิตยสาร Industry Weekly กล่าวถึงเงินชดเชยก้อนมหาศาลนี้ว่า “พนักงานทุกคนที่ออกจากงานได้รับเงินค่าชดเชยโดยนับจำนวนปีที่ทำงาน ปีหนึ่งจะได้เงินชดเชยสามสัปดาห์ รับเงินเดือนอีก 8 เดือน นับจากวันที่ประกาศบริษัทออก ช่วยหางานใหม่ให้ทำ และมีบริการให้คำปรึกษาด้านอาชีพ ยิ่งกว่านั้นพนักงานจะได้รับเงินค่าชดเชยเป็นก้อนแม้ว่าจะได้งานใหม่ทำโดย ทันทีก็ตาม บริษัทยังให้สวัสดิการการรักษาพยาบาล โดยบริษัทเป็นผู้จ่ายทั้งหมดถึง 18 เดือน และช่วยในด้านการศึกษาต่อ ฝึกอบรม หรือย้ายบ้านให้อีกคนละ 6,000 ดอลลาร์”

 

ทั้งนี้บริษัทได้ร่วมมือกับสหภาพแรงงาน ช่วยกันวางแผนจ่ายเงินชดเชยก้อนใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมาในอุตสาหกรรมเสื้อผ้า แต่ทว่าสหภาพแรงงานเองก็ไม่สามารถต่อรองให้บริษัทเปลี่ยนรูปแบบองค์กร โดยการไปใช้บริษัทจ้างเหมาช่วง หรือไปลงทุนในประเทศที่มีค่าแรงราคาถูกได้ก็ตาม แต่ผู้นำสหภาพแรงงานก็ยอมรับว่าพอใจที่บริษัทสัญญาว่าจะรักษายอดการผลิตในสหรัฐและแคนาดาอยู่ที่ 55% เพื่อให้พนักงานมีงานทำในสหรัฐและแคนาดา

 

บริษัท เริ่มนำโครงการแบ่งกำไรและการทำงานเป็นทีมมาใช้ในโรงงานในสหรัฐ เพื่อให้บริษัทสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและไม่ต้องปิดตัวเองลง โรงงานเปลี่ยนวิธีปฏิบัติงานใหม่โดยบริษัทให้การฝึกอบรม ให้ข่าวสารและอำนาจการตัดสินใจแก่พนักงานในสายการผลิต ซึ่งบริษัท Levi Strauss เป็นบริษัทเสื้อผ้า บริษัทแรกๆ ที่เปลี่ยนวิธีการทำงานจากระบบการบังคับบัญชาสั่งงานและควบคุม มาเป็นระบบจัดการแบบมีส่วนร่วม

 

แต่ทั้งนี้ก็ไม่มีใครที่อยากเสียงานที่มั่นคงไป บรู๊ซ เราย์นอร์ (Bruce Reynor) อดีตรองประธานบริหารของ Union of Needletrades, Industrial and Textile Employees (UNITE) กล่าวว่า “ถึงอย่างไรพนักงานก็ต้องตกงาน และเราเสียใจที่เป็นเช่นนั้น แต่ผมคิดว่าบริษัทได้ยื่นมือเข้ามาช่วยและทำทุกอย่างเท่าที่จะทำได้ เพื่อไม่ให้พนักงานต้องเดือดร้อนมากเกินไป”

 

ประกอบการเขียน:
Coporates Success Through People: Making International Labours Standards Work For You ( Nikolai Rogovsky And Emily Sims, ILO, 2002)