ถ้าจะจัดการความรู้ ต้องรู้ที่จะจัดการ :Knowledge Management
นพ. พิเชษฐ บัญญัติ *
ผู้อำนวยการโรงพยาบาลบ้านตาก
การจัดการความรู้เป็นแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่มองคนในองค์กรเป็นสินทรัพย์อันมีค่า เนื่องจากกระแสยุคโลกาภิวัตน์ที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลง ทำให้คนในองค์กรต้องเป็น Knowledge worker ที่ต้องสามารถทำงานได้เองอย่างรอบด้าน สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ มีความมุ่งมั่นต่อองค์กร ทำงานอย่างมีเป้าหมาย ซึ่งจะต้องเป็นคนที่มีสมรรถนะสูง (High competency) เพื่อที่จะสามารถผลักดันให้องค์กรสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รวดเร็ว
นั่นคือองค์กรต้องมีความสามารถในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive advantage) โดยองค์กรต้อง Better, Cheaper, Faster
โดย Micheal E. Porter ได้เสนอกลยุทธ์สำคัญ 3 กลยุทธ์ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน คือ การสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการ (Differentiation) การเป็นผู้นำด้านราคา (Cost leadership) และการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการของลูกค้า (Quick response)
การจะเกิดสิ่งเหล่านี้ได้ต้องสร้างด้วยสติปัญญาและความสามารถของคนในองค์กร ซึ่งในอดีตเราอาจถือว่าที่ดิน ทุน เงิน หรือเครื่องจักรอุปกรณ์เป็นทรัพย์สินสำคัญขององค์กร แต่ยังมีทรัพย์สินสำคัญอีกประการหนึ่งที่จะช่วยให้องค์กรอยู่รอดได้ แต่มองไม่เห็นด้วยตาหรือเราไม่ค่อยมองกัน นั่นคือทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กร (Intellectual capital) โดยมีนักวิชาการด้าน HR ได้เขียนเป็นสูตรไว้ว่า
Intellectual Capital = Competency x Commitment
นั่นคือ นอกจากจะมีคนที่มีศักยภาพสูงแล้ว คนเหล่านั้นต้องมีความมุ่งมั่นหรือความผูกพันต่อองค์กรด้วย
ทำให้นึกถึงสมการของไอน์สไตน์ ผู้ที่ทำให้เรารู้ว่ามวลกับพลังงานคือสิ่งเดียวกัน เมื่อที่ความเร็วสูงมาก ๆ มวลจะกลายเป็นพลังงาน นั่นคือ E=mC2 ถ้าเราจะเขียนให้เห็นถึงพลังของคนในการพัฒนาและผลักดันองค์กรในกรณีที่มีหลาย ๆ คน อาจจะได้เป็น Intellectual capital = (Competency x Commitment) = mC2=E เป็นพลังขององค์กรนั่นเอง
การมีความรู้ของคนในองค์กรนอกจากเรียนรู้จากแหล่งภายนอกแล้วยังมีแหล่งสำคัญที่คนอาจมองข้ามไปคือ การเรียนรู้ภายในองค์กร ซึ่งในช่วงชีวิตการทำงานของคนคนหนึ่ง เขาจะได้เรียนรู้จากการทำงาน (Learning by Doing) และเก็บซับความรู้ไว้อยู่กับตัวเป็นความรู้แบบ Tacit Knowledge ที่อาจไม่ได้ถ่ายทอดไปให้คนอื่นได้รับรู้และ
หายไปกับตัวเขา ซึ่งเป็นที่น่าเสียดายที่ความรู้ที่เกิดขึ้นนั้นน่าจะเรียกได้ว่าปัญญา (ปัญญาคือความรู้ที่ถึงพร้อมด้วยการปฏิบัติ) หายได้พร้อมกับตัวเขาเมื่อเขาออกจากองค์กรไป
ถ้าได้เปิดโอกาสให้เขาเหล่านั้นได้ถ่ายทอดความรู้ที่สั่งสมไว้นั้นออกไปสู่คนอื่น ๆ ในองค์กร ซึ่งอาจจะมีอยู่บ้างที่มีการสอนงานรุ่นน้อง ถ้าเขาได้มีเวทีที่จะถ่ายทอดความรู้ออกไปก็จะกลายเป็น Explicit Knowledge ที่คนอื่นสามารถเอาไปใช้ประโยชน์หรือประยุกต์ดัดแปลงให้เกิดประโยชน์ต่อการทำงานได้ ก็จะมีผลดีต่อองค์กรมากขึ้น และเพื่อเป็นการกระตุ้น เปิดโอกาสให้มีการนำความรู้ที่เกิดขึ้นในองค์กรมาถ่ายทอดและเก็บสะสมเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กร จึงเกิดเป็นการจัดการความรู้ขึ้น ซึ่งบางท่านเรียกว่าการบริหารภูมิปัญญา
ดังนั้น กระบวนการสำคัญของ KM จึงประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ
1. Knowledge Vision มองว่าเราจะไปทางไหน หรือพูดง่าย ๆ จะทำไปทำไม
2. Knowledge Sharing การแบ่งปันความรู้ คือ เอาความรู้ที่แต่ละคนมี
มาถ่ายทอดหรือเล่าสู่กันฟังนั่นเอง การจัดเวทีให้แบ่งปันหรือเล่าสู่กันฟังนี้อาจเรียกว่าเป็นชุมชนของการปฏิบัติที่ดีหรือ Community of Practice
3. Knowledge Assets การนำเอาความรู้ที่ได้มาเก็บไว้เป็นแหล่งความรู้ที่ได้มาเก็บไว้เป็นแหล่งความรู้หรือขุมทรัพย์ความรู้
ทีนี้เราคงจะเห็นความสำคัญแล้วนะว่าเราต้องขุดเอาความรู้ที่ซุกซ่อนอยู่ในองค์กร (คนขององค์กร) มาจัดเก็บไว้ในตู้ความรู้ของเราไว้ ดังนั้นการจัดการความรู้จึงสามารถใช้ได้กับทุกเรื่องในองค์กร ไม่เฉพาะการพัฒนาคุณภาพหรือทำ HA เท่านั้น แต่อยู่ๆ จะให้ KM เกิดขึ้นได้เองก็คงยาก ต้องมีสิ่งแวดล้อมที่เอื้ออำนวยด้วย
ความเอื้ออำนวยเหล่านี้คือ การบริหารองค์กร
เดิมเมื่อมีองค์กรเกิดขึ้น การบริหารองค์กรในสมัยเก่าจะมีการบริหารที่มององค์กรเหมือนเครื่องจักรกล (Mechanic Organization) ที่มีการจัดองค์กรตามสายการบังคับบัญชาชัดเจน มีลำดับชั้นของอำนาจ รวมศูนย์อำนาจอยู่ที่ส่วนกลาง มีความเป็นทางการสูง มีการติดต่อสื่อสารกันอย่างเป็นทางการและเน้นประสิทธิภาพ
เมื่อยึดถือแนวทางนี้มานาน ๆ กับพบว่ายังมีปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรอีกมาก โดยเฉพาะองค์กรไม่ได้อยู่อย่างเดี่ยว ๆ ยังมีสิ่งแวดล้อมรอบ ๆ องค์กรที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และในองค์กรยังมีสิ่งสำคัญอีกสิ่งหนึ่ง คือ คนในองค์กรที่มีความรู้สึก มีชีวิตจิตใจ และพบว่าผลงานของคนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับอิทธิพลกลุ่มด้วย
องค์กรก็จะต้องปรับตัวได้ให้เป็นองค์กรเหมือนสิ่งมีชีวิต(Organic Organization)
ทำให้องค์กรมีลักษณะโครงสร้างที่ยืดหยุ่นปรับสภาพโครงสร้างให้เข้ากับสภาพแวดล้อมได้ มีการกระจายอำนาจ มีการทำงานเป็นทีม ช่วยกันผลักดันงานให้บรรลุผลสำเร็จ โดยทีมงานเริ่มเน้นผลงานมากกว่ากฎระเบียบ มีการสื่อสารกันแบบไม่เป็นทางการ ต่อมาเมื่อคนทำงานร่วมกันรวมกลุ่มกันก็ค่อย ๆ สร้างวิถีชีวิตในองค์กรขึ้นมาจากปฏิสัมพันธ์ของคนในองค์กร เป็นสิ่งที่มีร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กรสามารถเรียนรู้ สร้างขึ้นและถ่ายทอดไปยังคนอื่น ๆ ได้ มีทั้งส่วนที่เป็นการปฏิบัติ วัตถุและสัญลักษณ์กลายเป็น วัฒนธรรมองค์กร (Organizational Culture) ขึ้นมา
เมื่อโลกเจริญขึ้นเข้าสู่ยุคโลกาภิวัตน์ สิ่งแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรต้องปรับตัวตาม องค์กรต้องสามารถทำงานได้โดยอัตโนมัติ เมื่อพบปัญหาสามารถแก้ปัญหาได้เองและบริหารงานได้เอง เพื่อบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งในการดำเนินงานแต่ละครั้งมีการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อความต้องการของลูกค้า เพื่อให้องค์กรบรรลุจุดมุ่งหมายโดยไม่ต้องรอรับคำสั่งจากเบื้องบนหรือผู้บริหาร เกิดเป็น องค์กรบริหารตนเอง (Self-Organizations) โดยองค์กรต้องสามารถตัดสินใจและเรียนรู้ได้
ในปัจจุบันองค์กรต้องตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและยึดลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลาง หรือมุ่งเน้นลูกค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการที่ลูกค้าได้รับจึงต้องมีคุณภาพ ทำให้องค์กรทุกแห่งต่างพยายามพัฒนาเพื่อเป็น องค์กรคุณภาพ (Quality Organization) จึงได้มีการนำแนวคิดที่หลากหลายมาประยุกต์เพื่อให้เกิดองค์กรคุณภาพขึ้น โดยทำให้องค์กรเป็นเสมือนมนุษย์ที่มีสมอง หัวใจ และแขนขา มีสมองคือเป็นองค์กรบริหารตนเองที่สามารถวางแผนกลยุทธ์ การตัดสินใจการเรียนรู้และระบบสารสนเทศ
มีหัวใจคือมีวัฒนธรรมองค์กรที่มีจิตวิญญาณ มีความผูกพันต่อคุณภาพมีสำนึกต่อลูกค้าและสังคม
มีลักษณะขององค์การแบบสิ่งมีชีวิต คือเน้นการมีส่วนร่วม การทำงานเป็นทีม สนใจความต้องการของพนักงาน
มีแขนขา คือเป็นองค์กรแบบเครื่องจักรที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ มาตรฐานใช้หลักการทางเทคโนโลยี วิทยาศาสตร์ และสถิติ และมีการจัดการปฏิบัติการที่ดี เมื่อนำสิ่งดี ๆ เหล่านี้มารวมกัน ก็จะได้เป็นองค์กรคุณภาพอย่างแท้จริง
แต่เพื่อให้องค์กรคุณภาพนี้สามารถตัดสินใจและตอบสนองความต้องการต่อลูกค้าได้ต้องเป็นองค์กรที่สามารถเรียนรู้ได้ คือ ต้องเป็น องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เมื่อมีการเรียนรู้ มีการเก็บรับความรู้ที่เกิดขึ้น ก็จะทำให้เกิดความฉลาดขององค์กร (Organizational Intelligence) ขึ้น และองค์กรก็จะใช้ความฉลาดเหล่านี้แก้ไขปัญหาและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าได้ดีและอยู่รอด หรือแข่งขันกับองค์กรอื่น ๆ ได้
ผู้บริหารจะสามารถทำให้เกิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ โดยต้องพยายามลดความไร้สมรรถภาพในการเรียนรู้ขององค์กร (Learning Disability) ลง โดยต้องลดปัจจัยที่มีผลให้องค์กรมีขีดความสามารถในการเรียนรู้ต่ำ ซึ่งประกอบด้วยการแบ่งงานกันทำโดยไม่สนใจอย่างอื่นเลย ประเภทหน้าที่ฉัน ตำแหน่งของฉัน
เมื่อมีความผิดพลาดแล้วมุ่งโทษผู้อื่นหรือโทษสิ่งแวดล้อมหรือมุ่งหาคนทำผิด ติดอยู่ในภาพลวงตา คิดว่าแก้ปัญหาเชิงรุก แต่จริง ๆ แล้วเป็นการแก้ปัญหาเชิงรับเท่านั้น แต่แก้ก่อนเวลา แก้ปัญหาโดยยึดติดเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้แก้ไขสาเหตุที่แท้จริง ทำให้เกิดปัญหาใหม่ต้องตามแก้กันไปเรื่อย ๆ
องค์กรไม่สามารถรับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทีละน้อย ๆ พอรู้ตัวก็สายเกินไปแล้ว เหมือนกับทฤษฎีกบต้ม ถ้าจับกบใส่ในน้ำร้อนมันจะโดดหนีทันที แต่ถ้าจับใส่หม้อต้มน้ำที่ค่อยปรับอุณหภูมิทีละน้อย ๆ กบจะค่อย ๆ ปรับตัวตามและไม่โดดหนี จนน้ำเดือดกบก็ถูกต้มตายไป
มีความเห็นผิดคิดแต่ว่าการเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองเป็นการเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองเป็นการเรียนรู้ที่ดีที่สุด ทั้ง ๆ ที่กว่าจะเห็นผลก็ช้า โดยลืมไปว่าคนเก่งเรียนรู้จากประสบการณ์ตนเอง แต่คนฉลาดเรียนรู้จากประสบการณ์คนเก่ง
นั่นคือ เราไม่จำเป็นต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ตนเองทุกเรื่อง เพราะบางเรื่องผลที่ได้อาจไม่คุ้มกับสิ่งที่เสียไป และสุดท้ายคือทีมงานไม่สามารถเรียนรู้จากกันและกันได้ เพราะจะมีการสร้างอาณาจักรกันขึ้นมาในองค์กร นี่คืออาณาจักรฉัน ฝ่ายของฉัน คนอื่นอย่ามายุ่ง
เช่นนี้ สิ่งที่กล่าวมาแล้วหากมีอยู่มากในองค์กรใดก็จะทำให้องค์กรนั้นมีขีดความสามารถในการเรียนรู้ต่ำมาก จนไม่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้อีก
นอกจากลดสิ่งเหล่านี้แล้ว ผู้บริหารจะต้องส่งเสริมให้คนในองค์กรมีวินัยสำคัญต่อการเรียนรู้ 5 ประการของ Peter M.Senge คือ
Personal Mastery ต้องมีวิจัยในตัวเอง มีสติสามารถบังคับตนเองได้ ควบคุมตนเองได้ ปรับปรุงตนเองสม่ำเสมอ มีพฤติกรรมการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง กระตือรือร้นในการแสวงหาความรู้
Mental Model ไม่มีมิจฉาทิฐิ รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นมีจิตใจที่มีพลังในการสร้างสรรค์สิ่งต่าง ๆ
Shared Vision สร้างความฝันร่วมกัน รู้เป้าหมายทั่วทั้งองค์กร ใฝ่ฝันถึงอนาคตร่วมกัน
Team Learning มีการเรียนรู้ร่วมกันของทีม สร้างความเข้าใจร่วมกับคนอื่น ๆ ผ่านกระบวนการแก้ไขความขัดแย้ง
Systemic Thinking คิดเป็นระบบ มองเห็นภาพรวม (Big picture) มองความเชื่อมโยงของส่วนต่าง ๆ ในองค์กร
เมื่อทำได้อย่างนี้ก็จะทำให้องค์กรมีความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และจะทำให้บรรยากาศขององค์กรเอื้ออำนวยต่อการจัดการความรู้ได้ดียิ่งขึ้น
เทคนิคที่จะทำให้บุคลากรในองค์กรมีการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาและอย่างต่อเนื่อง 5 ประการ ได้แก่
1. Action Learning การเรียนรู้โดยการปฏิบัติโดยการรวมตัวกันเป็นกลุ่มเล็ก ๆ ศึกษาหรือทำกิจกรรม 4 กิจกรรมไปพร้อม ๆ กัน โดยกิจกรรมแต่ละกิจกรรมจะเสริมกันคือ การเรียนรู้จากประสบการณ์ การแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ การแสวงหาความรู้ที่เกี่ยวข้องเพื่อแก้ไขปัญหานั้น และการสนับสนุนโดยกลุ่มเพื่อให้มีการเรียนรู้ร่วมกัน
2. Benchmarking มาตรฐานเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการเรียนรู้ที่จะวัด ประเมินผลปฏิบัติงานขององค์กรเมื่อเทียบกับอดีตที่ผ่านมา เทียบกับองค์กรประเภทเดียวกัน หรือองค์กรต่างประเภทแล้วเป็นอย่างไร เพื่อหากิจกรรมที่ได้รับว่ามีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) เพื่อนำมาสร้างความเป็นเลิศให้องค์กร
3. Coaching การสอนงานโดยให้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นผู้ให้คำแนะนำและสอนงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ
4. Mentoring การเป็นพี่เลี้ยงเป็นการให้ผู้ที่มีความสามารถเป็นที่ยอมรับหรือผู้บริหารในหน่วยงานให้คำปรึกษาและแนะนำช่วยเหลือรุ่นน้องหรือผู้ที่อยู่ในระดับต่ำกว่าในเรื่องที่เป็นประโยชน์ต่อการทำงาน เพื่อให้มีศักยภาพสูงขึ้น แต่อาจไม่เกี่ยวกับหน้าที่ในปัจจุบันโดยตรง
5. Portfolio แฟ้มงานเพื่อการพัฒนา เป็นสิ่งที่เราใช้บันทึกเกี่ยวกับประสบการณ์เรียนรู้ ขั้นตอนการดำเนินงาน รวมทั้งผลงานที่ปรากฏเชิงประจักษ์ ซึ่งเป็นการเก็บรวบรวมอย่างต่อเนื่อง ทั้งส่วนบุคคล หน่วยงาน และองค์กร
จะเห็นได้ว่า หลายกิจกรรมหน่วยงานที่พัฒนาคุณภาพได้ดำเนินการอยู่แล้วเมื่อสามารถสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ หรือสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้แล้วก็ไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำให้คนในองค์กรซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญยิ่งกว่างบประมาณ (Beyond Budget) สามารถเรียนรู้ทั้งการเรียนรู้ในการแก้ไขปัญหาการทำงานในระบบเดิม สามารถตรวจหาและแก้ไขข้อผิดพลาดในการทำงานประจำภายใต้ธรรมเนียมปฏิบัติในการทำงานที่เคยมีมาซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบวงจรเดียว (Single-loop learning) และการเรียนรู้ที่จะสามารถรื้อปรับระบบใหม่เพื่อการพัฒนา สามารถเปลี่ยนแปลงรากฐานที่เกี่ยวข้องกับทิศทางและค่านิยมขององค์กร ซึ่งเป็นการเรียนรู้แบบสองวงจร(Double-loop learning) ทำให้เกิดการเรียนรู้ที่มีคุณค่า และองค์กรสามารถเก็บเอาความรู้เหล่านั้นมาเผยแพร่และสร้างเป็นขุมทรัพย์ความรู้ขององค์กรได้อย่างแท้จริงและยั่งยืน
* ได้รับรางวัลแพทย์ชนบทดีเด่นประจำปี 2547
คัดจากหนังสือพิมพ์มติชน ฉบับวันศุกร์ที่ 17 ธันวาคม 2547
