ความนำ
จากผลการสำรวจองค์การต่างๆทั่วโลก โดย Economic Intelligence Unit พบว่า 61 % ขององค์การเหล่านั้น ต้องการปรับปรุงขีดความสามารถในการบริหาร โดยการปรับปรุงโครงสร้าง สร้างความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่างๆขององค์การ และสร้างแรงขับระหว่างกลยุทธ์และการปฏิบัติ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้บริหาร ต้องพยายามดึงขีดความสามารถที่ซ้อนเร้นอยู่ภายในองค์การออกมาให้ได้ โดยขีดความสามารถเหล่านั้นมีความสัมพันธ์กับความสามารถของทรัพยากรบุคคลในองค์การโดยตรง ดังนั้นความสามารถหรือสมรรถนะในตัวบุคคลนั้นเอง ที่เป็นตัวชี้ขาดความสำเร็จขององค์การ( นิสดารก์ เวชยานนท์.2549.หน้า10 )
ความสามารถหรือสมรรถนะของทรัพยากรบุคคล หรือบางครั้งอาจใช้คำว่า Competency ซึ่งหมายถึง ความรู้ ( Knowledge ) ทักษะ ( Skill ) และคุณลักษณะของบุคคล ( Attributes ) ซึ่งมีผลต่อความสำเร็จของงานที่ทำได้ดีกว่ามาตรฐาน และต้องเป็นสิ่งที่สามารถเพิ่มพูนได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม ( Training ) และพัฒนา ( Development ) ( Chandler.2000.p2 )
องค์การในยุคปัจจุบันได้ให้ความสำคัญกับความสามารถของทรัพยากรบุคคล ( Competency) อย่างมากโดยเชื่อว่า Competency เป็นพื้นฐานนำไปสู่ผลงานขององค์การซึ่งแสดงด้วยภาพต่อไปนี้
ภาพที่1 The Competency Based Performance Pyramid
Sources: Chandler.2000.p3.
จากภาพที่ 1 เชื่อว่า Competency เป็นที่มาของ การแสดงพฤติกรรมของบุคคล หรือกลุ่มบุคคล และนี้เองทำให้เกิดผลงาน และนำไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย (Results) ที่องค์การคาดหวัง
ฐานความคิดเรื่อง Competency ดังที่กล่าวมาข้างต้นได้ส่งผลกระทบให้มีการปรับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล ขององค์การทั้งภาครัฐและธุรกิจในประเทศไทยอย่างมาก ดังพบว่าจากการสำรวจของสมาคมการจัดการทำงานบุคคลแห่งประเทศไทย จากจำนวน 300 องค์การ พบว่า 142 องค์การ(47%) ได้นำ Competency มาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลแล้ว อีก 50 องค์การ (17%) กำลังอยู่ระหว่างดำเนินการวางระบบ และหากพิจารณาในรายระเอียดจะพบว่าองค์การส่วนใหญ่ ได้ใช้ Competency เป็นพื้นฐานการออกแบบระบบการพัฒนาทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย(สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย.2549.หน้า 1)
- การพัฒนา (81%)
- Career Development (38%)
- การเรียนรู้ (32 %)
ความน่าสนใจที่ตามมาคือองค์การเหล่านั้นออกแบบระบบในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลบนฐานความสามารถอย่างไร และจะเชื่อมั่นอย่างไรว่า การออกแบบระบบดังกล่าวส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ ซึ่งบทความนี้ จะพยายามตอบคำถามทั้งสองประเด็นดังกล่าว
กำหนด Competency ที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ ตามที่ได้เสนอความหมายของ Competency ว่าเป็นความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะส่วนบุคคล แต่ไม่ได้หมายความว่าความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะของบุคคลทุกๆอย่างเป็น Competency ที่เราจะนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคล การกำหนด Competency ที่สอดคล้องกับองค์การ จึงมีความจึงเป็นอย่างยิ่ง จากการศึกษาของ Guru ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล 3 ท่าน ประกอบด้วย Jim Intagliota, Dave Ulrike และ Norm Smallwood พบว่า ความผิดพลาดของการกำหนด Competency Models อันเป็นจุดเสี่ยงที่สำคัญ ( Intagliata.,J .Ulrich.,D and Smallwood., N.2000.pp15-16 ) ซึ่งเกิดจากสิ่งต่อไปนี้ 1. เป็น Competency ที่มุ่งเน้นพฤติกรรมมากกว่ามุ่งผลสำเร็จ 2. เป็น Competency แบบทั่วๆไป ( Generic ) เป็นคำกว้างๆไม่เฉพาะเจาะจง 3. เป็น Competencyที่มีความสัมพันธ์กับอดีต ไม่ใช่อนาคต จึงสวนทางกับองค์การในยุคใหม่ที่มีกลยุทธ์สำหรับอนาคตและต้องการ Competency เพื่ออนาคต 4. ไม่ได้มีการนำ Competency ไปใช้ในการบริหารอย่างจริงจัง 5. ศึกษาว่า Competency เป็นของหน่วยงานทรัพยากรบุคคล มากกว่าของ Line Manager จึงไม่ได้รับความสำคัญ ดังนั้นสิ่งที่มีความสำคัญประการแรกของการบริหารทรัพยากรบุคคลบนฐาน Competency คือการเชื่อมโยง Competency กับผลการปฏิบัติงาน ซึ่งทำได้ 5 วิธีดังตารางข้างล่างนี้
เกณฑ์มาตรฐาน ตัวชี้วัดที่ใช้ในการกำหนด Competency ที่เหมาะสม 1. เชื่อมโยงและสร้างดุลยภาพกับทุก Key Result Area · การเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ที่บอกได้ด้วยภาษาที่ชัดเจน · การเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ที่ครอบคลุมทุกกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องในองค์การคือ - พนักงาน - ลูกค้า - คู่ค้า( Partners ) - ผู้ถือหุ้น ( Investor) เกณฑ์มาตรฐาน ตัวชี้วัดที่ใช้ในการกำหนด Competency ที่เหมาะสม 2. ผนึกประสาน (Aligned ) กับกลยุทธ์ ขีดความสามารถและค่านิยมขององค์การ · มุ่งเน้นอนาคต · มีความทันสมัย · เชื่อมโยงกับความสามารถหลักใน การบริหารกล ยุทธ์ขององค์การให้สำเร็จ · สอดคล้องกับค่านิยม ( Value) 3.ช่วยยกระดับขีดความสามรถของระบบบริหารในองค์การ 4.บูรณาการและมีความแตกต่างไปในแต่ละระดับของพนักงาน · ระบบทรัพยากรบุคคล - การสรรหาแลคัดเลือก - การวางแผนพัฒนาความสามารถทรัพยากรบุคคล ( Talent) - การบริหารผลงาน - การให้รางวัลตอบแทน · ระบบสารสนเทศ · ระบบการเงิน · มีการบูรนาการตั้งแต่ระดับสูงสุดลงสู่ล่างสุดขององค์การ · ระบุความคาดหวังเฉพาะแต่ละตำแหน่งและบทบาทของพนักงาน 5.สอดคล้องกับความเชื่อและพฤติกรรมของผู้บริหาร · ควรมีความสอดประสานเป็น Model เดียวกับรูปแบบพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูง · สะท้อนความเชื่อจากผู้บริหารระดับสูง
Sources: Adapted From Intagliate.,J.Ulrich.,D and Smallwood.,2000.p17.
จากตารางข้างต้นเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่ใช้ในการเปรียบเทียบในขั้นการกำหนด Competency ที่เหมาะสมสำหรับองค์การ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติขององค์การบางครั้งต้องให้น้ำหนักกับแต่ละมาตรฐานที่แตกต่างกันไป เช่นบางองค์การอาจต้องกำหนด Competency ที่แตกต่างไปจากความคิดความเชื่อหรือแม้แต่พฤติกรรมดั้งเดิมขององค์การ เพราะรู้ว่าสิ่งเหล่านั้นไม่สามารถสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์การในระยะยาวได้ องค์การอาจต้องให้น้ำหนักกับความเชื่อมโยงกับ Key Result Areas และกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น เป็นต้น
ด้วยเหตุที่เสนอข้างต้น การกำหนด Competency สำหรับคนในองค์การ จึงเป็นอัตลักษณ์ของแต่ละองค์การ ( Organizational Identity ) อย่างยิ่ง เช่น ถ้าพิจารณาเฉพาะเกณฑ์ด้านความสอดคล้องกับ Key Result Area ในมิติด้านลูกค้าอย่างเดียวกัน บางองค์การเน้นความสำเร็จจากการขายกับลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Niches Market ) อาจต้องการให้พนักงานมี Market Place Understanding เป็น Competency ในขณะที่องค์การที่เน้นความสำเร็จจากการรักษาลูกค้าเดิม และสร้างความจงรักภักดี ( Loyalty) องค์การนั้นอาจต้องกำหนดให้พนักงานมี Build Customers Commitment and Intimacy เป็น Competency ของพนักงานเป็นต้น (โปรดติดตามตอนต่อไป)
ไม่มีความเห็น