การออกแบบระบบและการวัดผล การพัฒนาทรัพยากรบุคคลบนพื้นฐานความสามารถ (ตอนที่ 1)

ความนำ

          จากผลการสำรวจองค์การต่างๆทั่วโลก โดย Economic Intelligence  Unit พบว่า 61 % ขององค์การเหล่านั้น  ต้องการปรับปรุงขีดความสามารถในการบริหาร  โดยการปรับปรุงโครงสร้าง  สร้างความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่างๆขององค์การ  และสร้างแรงขับระหว่างกลยุทธ์และการปฏิบัติ  ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้บริหาร  ต้องพยายามดึงขีดความสามารถที่ซ้อนเร้นอยู่ภายในองค์การออกมาให้ได้   โดยขีดความสามารถเหล่านั้นมีความสัมพันธ์กับความสามารถของทรัพยากรบุคคลในองค์การโดยตรง ดังนั้นความสามารถหรือสมรรถนะในตัวบุคคลนั้นเอง  ที่เป็นตัวชี้ขาดความสำเร็จขององค์การ( นิสดารก์  เวชยานนท์.2549.หน้า10 )

          ความสามารถหรือสมรรถนะของทรัพยากรบุคคล  หรือบางครั้งอาจใช้คำว่า  Competency  ซึ่งหมายถึง  ความรู้  ( Knowledge )   ทักษะ  ( Skill ) และคุณลักษณะของบุคคล  ( Attributes )  ซึ่งมีผลต่อความสำเร็จของงานที่ทำได้ดีกว่ามาตรฐาน  และต้องเป็นสิ่งที่สามารถเพิ่มพูนได้ด้วยวิธีการฝึกอบรม  ( Training ) และพัฒนา ( Development )         ( Chandler.2000.p2 )

          องค์การในยุคปัจจุบันได้ให้ความสำคัญกับความสามารถของทรัพยากรบุคคล  ( Competency) อย่างมากโดยเชื่อว่า Competency เป็นพื้นฐานนำไปสู่ผลงานขององค์การซึ่งแสดงด้วยภาพต่อไปนี้

 

ภาพที่1  The Competency Based Performance Pyramid

Sources:  Chandler.2000.p3.

 

           จากภาพที่ 1  เชื่อว่า   Competency เป็นที่มาของ การแสดงพฤติกรรมของบุคคล หรือกลุ่มบุคคล และนี้เองทำให้เกิดผลงาน และนำไปสู่ผลลัพธ์สุดท้าย (Results) ที่องค์การคาดหวัง

           ฐานความคิดเรื่อง  Competency ดังที่กล่าวมาข้างต้นได้ส่งผลกระทบให้มีการปรับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล ขององค์การทั้งภาครัฐและธุรกิจในประเทศไทยอย่างมาก ดังพบว่าจากการสำรวจของสมาคมการจัดการทำงานบุคคลแห่งประเทศไทย จากจำนวน 300 องค์การ พบว่า 142 องค์การ(47%) ได้นำ Competency มาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคลแล้ว อีก 50 องค์การ (17%) กำลังอยู่ระหว่างดำเนินการวางระบบ และหากพิจารณาในรายระเอียดจะพบว่าองค์การส่วนใหญ่ ได้ใช้ Competency เป็นพื้นฐานการออกแบบระบบการพัฒนาทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย(สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย.2549.หน้า 1)

            -   การพัฒนา (81%)

            -   Career Development (38%)

            -   การเรียนรู้ (32 %)     

          ความน่าสนใจที่ตามมาคือองค์การเหล่านั้นออกแบบระบบในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลบนฐานความสามารถอย่างไร และจะเชื่อมั่นอย่างไรว่า การออกแบบระบบดังกล่าวส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ ซึ่งบทความนี้ จะพยายามตอบคำถามทั้งสองประเด็นดังกล่าว

กำหนด Competency ที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ

            

           ตามที่ได้เสนอความหมายของ  Competency  ว่าเป็นความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะส่วนบุคคล  แต่ไม่ได้หมายความว่าความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะของบุคคลทุกๆอย่างเป็น  Competency  ที่เราจะนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรบุคคล การกำหนด Competency ที่สอดคล้องกับองค์การ จึงมีความจึงเป็นอย่างยิ่ง จากการศึกษาของ Guru   ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล  3  ท่าน ประกอบด้วย  Jim Intagliota, Dave  Ulrike  และ Norm Smallwood พบว่า ความผิดพลาดของการกำหนด Competency Models อันเป็นจุดเสี่ยงที่สำคัญ ( Intagliata.,J .Ulrich.,D and Smallwood., N.2000.pp15-16 ) ซึ่งเกิดจากสิ่งต่อไปนี้

1.                        เป็น Competency ที่มุ่งเน้นพฤติกรรมมากกว่ามุ่งผลสำเร็จ

2.                        เป็น Competency แบบทั่วๆไป ( Generic ) เป็นคำกว้างๆไม่เฉพาะเจาะจง

3.                        เป็น Competencyที่มีความสัมพันธ์กับอดีต ไม่ใช่อนาคต จึงสวนทางกับองค์การในยุคใหม่ที่มีกลยุทธ์สำหรับอนาคตและต้องการ Competency เพื่ออนาคต

4.                        ไม่ได้มีการนำ Competency ไปใช้ในการบริหารอย่างจริงจัง

5.                        ศึกษาว่า  Competency เป็นของหน่วยงานทรัพยากรบุคคล มากกว่าของ  Line Manager จึงไม่ได้รับความสำคัญ

          ดังนั้นสิ่งที่มีความสำคัญประการแรกของการบริหารทรัพยากรบุคคลบนฐาน  Competency คือการเชื่อมโยง Competency กับผลการปฏิบัติงาน ซึ่งทำได้ 5 วิธีดังตารางข้างล่างนี้

 

เกณฑ์มาตรฐาน	ตัวชี้วัดที่ใช้ในการกำหนด  Competency ที่เหมาะสม
1. เชื่อมโยงและสร้างดุลยภาพกับทุก Key Result Area	·   การเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ที่บอกได้ด้วยภาษาที่ชัดเจน ·   การเชื่อมโยงสู่ผลลัพธ์ที่ครอบคลุมทุกกลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องในองค์การคือ     - พนักงาน     - ลูกค้า     - คู่ค้า( Partners )     - ผู้ถือหุ้น ( Investor)
เกณฑ์มาตรฐาน	ตัวชี้วัดที่ใช้ในการกำหนด  Competency ที่เหมาะสม
2. ผนึกประสาน (Aligned ) กับกลยุทธ์ ขีดความสามารถและค่านิยมขององค์การ	·   มุ่งเน้นอนาคต ·   มีความทันสมัย ·   เชื่อมโยงกับความสามารถหลักใน การบริหารกล        ยุทธ์ขององค์การให้สำเร็จ ·   สอดคล้องกับค่านิยม ( Value)
3.ช่วยยกระดับขีดความสามรถของระบบบริหารในองค์การ               4.บูรณาการและมีความแตกต่างไปในแต่ละระดับของพนักงาน	·   ระบบทรัพยากรบุคคล - การสรรหาแลคัดเลือก - การวางแผนพัฒนาความสามารถทรัพยากรบุคคล  ( Talent) -   การบริหารผลงาน  - การให้รางวัลตอบแทน ·   ระบบสารสนเทศ ·   ระบบการเงิน   ·   มีการบูรนาการตั้งแต่ระดับสูงสุดลงสู่ล่างสุดขององค์การ ·   ระบุความคาดหวังเฉพาะแต่ละตำแหน่งและบทบาทของพนักงาน
5.สอดคล้องกับความเชื่อและพฤติกรรมของผู้บริหาร	·   ควรมีความสอดประสานเป็น Model เดียวกับรูปแบบพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูง ·   สะท้อนความเชื่อจากผู้บริหารระดับสูง

Sources: Adapted From Intagliate.,J.Ulrich.,D and Smallwood.,2000.p17.

 

          จากตารางข้างต้นเป็นเกณฑ์มาตรฐานที่ใช้ในการเปรียบเทียบในขั้นการกำหนด  Competency ที่เหมาะสมสำหรับองค์การ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติขององค์การบางครั้งต้องให้น้ำหนักกับแต่ละมาตรฐานที่แตกต่างกันไป เช่นบางองค์การอาจต้องกำหนด Competency ที่แตกต่างไปจากความคิดความเชื่อหรือแม้แต่พฤติกรรมดั้งเดิมขององค์การ เพราะรู้ว่าสิ่งเหล่านั้นไม่สามารถสร้างความแข็งแกร่งให้กับองค์การในระยะยาวได้ องค์การอาจต้องให้น้ำหนักกับความเชื่อมโยงกับ Key Result Areas   และกลยุทธ์ขององค์การมากขึ้น เป็นต้น

           ด้วยเหตุที่เสนอข้างต้น การกำหนด  Competency  สำหรับคนในองค์การ จึงเป็นอัตลักษณ์ของแต่ละองค์การ  ( Organizational   Identity ) อย่างยิ่ง เช่น ถ้าพิจารณาเฉพาะเกณฑ์ด้านความสอดคล้องกับ  Key  Result  Area ในมิติด้านลูกค้าอย่างเดียวกัน บางองค์การเน้นความสำเร็จจากการขายกับลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Niches Market ) อาจต้องการให้พนักงานมี Market   Place Understanding  เป็น Competency  ในขณะที่องค์การที่เน้นความสำเร็จจากการรักษาลูกค้าเดิม และสร้างความจงรักภักดี ( Loyalty) องค์การนั้นอาจต้องกำหนดให้พนักงานมี  Build Customers Commitment  and Intimacy  เป็น Competency ของพนักงานเป็นต้น  (โปรดติดตามตอนต่อไป)