สรุปคำบรรยายเรื่อง The Highest Level of 3P, From Strategies to Results โดย นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล (พรพ.) และ นพ.สมเกียรติ สุวัฏฏกุล (ศิริราช)
download เอกสารฉบับสมบูรณ์พร้อมภาพ slide
การเชื่อมโยงระดับสูงสุดของมาตรฐาน HA / เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เราได้คุยเรื่อง 3P มาในหลายระดับ ตั้งแต่ระดับหน่วยงาน (ผ่าน service profile) ระดับกลุ่มผู้ป่วย (ผ่าน clinical tracer) หรือระดับระบบงาน เรามอง 3 P ว่าเป็นเหมือนกับ basic building block ของ Lego ที่นำไปใช้กับการพัฒนาคุณภาพเรื่องอะไรก็ได้ ในปีที่ผ่านมาเรายังขาดไประดับหนึ่งที่ยังไม่ได้พูดถึงคือ ระดับภาพรวมองค์กร จะนำ 3P มาใช้ได้อย่างไร
ความสัมพันธ์เกี่ยวกับการวัดใน MBNQA
เมื่อศึกษาดูใน framework ของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ จะพบชัดเจนว่าเกณฑ์พยายามเชื่อมโยงให้เห็นความสัมพันธ์ในเรื่องของการวัดว่า การวัดเริ่มต้นจากการวางแผนกลยุทธ์ (หมวดที่ 2) ไปสู่ข้อกำหนดในหมวดที่ 4 ว่าด้วยเรื่องการวัดวิเคราะห์ แล้วก็ไปสู่เรื่องของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในหมวดที่ 7 ทำให้เกิด alignment ของเป้าหมายและการวัดผล ในการวัดนั้นควรพยายามใช้ตัววัดที่น้อยตัว แต่สามารถสะท้อนให้เห็นการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้
ด้วย framework นี้ ถ้าจะทำให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้นโดยนำสิ่งที่คุ้นเคย คือ 3 P เข้ามาจับ จะปรากฏภาพ 3 P ซึ่งทุกท่านคงจะรู้จักคุ้นเคยกันดี คือ Purpose, Process, Performance และ Feedback ในที่นี้ได้ทำให้ Feedback มีความชัดเจนขึ้นโดยนำ ข้อกำหนดในหมวดที่ 4 และหมวดที่ 6 มาเขียนไว้ คือ Analysis, Review & Improvement
Purpose ในระดับองค์กรอาจอยู่ใน vision, mission และ strategic objective แล้ว strategic objective นั้นมาจากไหน จะพบว่ามาจากสิ่งที่เรียกว่าความท้าทายขององค์กร (organization challenges) เราตั้งวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อแก้ปัญหาทั้งในปัจจุบันและในอนาคต ปัญหาในการนำมาตรฐานมาใช้ คือ เราอาจจะไม่ค่อยได้สนใจความเชื่อมโยงหรือความสัมพันธ์ระหว่างความท้าทายขององค์กรกับการจัดทำกลยุทธ์ ความท้าทายขององค์กรอาจเป็นปัญหาในพื้นที่ ความต้องการของผู้รับบริการ สิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง อาจเป็นปัจจัยภายในองค์กร ที่ผ่านมาเราอาจสนใจความเชื่อมโยงระหว่างความท้าทายขององค์กรกับการจัดทำกลยุทธ์น้อยไป ทำให้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นมาไม่ได้สะท้อนความท้าทายขององค์กร
Process จะปรากฏอยู่ในมาตรฐานตอนที่ 1 หมวดที่ 6.1 และ 6.2 คือ การออกแบบระบบงานและการจัดการกระบวนการทำงาน จะเห็นความเชื่อมโยงกัน โดย Purpose มาจากมาตรฐานตอนที่ 1 หมวดที่ 2.1 เรื่อง การจัดทำกลยุทธ์ และมาที่หมวดที่ 6 Process
Performance จะไปเชื่อมโยงกับเรื่องการวัดผลงานขององค์กรในมาตรฐาน หมวดที่ 4.1 และวัดออกมาได้เป็นผลการดำเนินงานขององค์กรในมาตรฐานตอนที่ 4 จากนั้นนำผลมาวิเคราะห์ทบทวนตามมาตรฐาน หมวดที่ 4.1 (ข) นำไปสู่การปรับปรุงตามมาตรฐานหมวดที่ 6.2 (ข) และที่เราขยายความมาตรฐานเพิ่มขึ้น คือ เรื่องการพัฒนาคุณภาพและการบริหารความเสี่ยงใน หมวดที่ 1.1 และ 1.2 ของมาตรฐานตอนที่ II
ทำให้เราเห็นว่ามาตรฐานที่กระจายอยู่ตามหมวดต่าง ๆ มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกันอย่างไร ถ้าเราจะใช้มุมมองเชิงระบบในการนำมาตรฐานไปใช้ให้เกิดประโยชน์ เราต้องนำสิ่งเหล่านี้มาเชื่อมโยงกันให้ได้
โรงพยาบาลอาจจะถูกผู้เยี่ยมสำรวจ comment ว่ายังไม่เห็นความเชื่อมโยง ซึ่งการเชื่อมโยงระดับสูงสุดที่จะเกิดขึ้นคือการเชื่อมโยงตามแผนภูมิข้างต้นนี้
Strategic Plan & KPI Monitoring Interview
ขณะนี้ พรพ. ได้จัดให้มี session ที่จะมุ่งเน้นถึงการเชื่อมโยง เรียกว่า Strategic Plan & KPI Monitoring Interview เป็นการสัมภาษณ์ในเนื้อหาเกี่ยวกับแผนกลยุทธ์และการติดตามตัวชี้วัดขององค์กร โดยให้เวลาช่วงนี้ค่อนข้างมาก คือ 1.30 - 2 ชม.
ใน session นี้จะเชิญทีมนำของโรงพยาบาลประมาณ 5-7 ท่าน มาคุยว่าท่านกำหนดกลยุทธ์อย่างไร กลยุทธ์นั้นสอดคล้องกับความท้าทายขององค์กรอย่างไร มีแผนที่จะนำไปสู่การปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างไรบ้าง ใช้อะไรเป็นตัวชี้วัดผลการก้าวหน้า เมื่อวัดแล้วได้ท่านได้แปลผลตัวชี้วัดนั้นอย่างไร มี action อะไรเกิดขึ้น ถ้าแปลผลว่าดีท่านทำอะไรต่อ ถ้าไม่ดีท่านทำอะไรต่อ สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นใน session interview นี้ เป็น session ที่จะเป็นการเรียนรู้ร่วมกันระหว่างผู้บริหารโรงพยาบาลกับผู้เยี่ยมสำรวจ
ก่อนถึงที่จะมาถึง session นี้ ทีมโรงพยาบาลต้องเตรียมตัวพอสมควรในการประมวลผลข้อมูลทั้งหมดที่ทำมา เป็นการประมวลในระดับสูงสุด ทั้งตัวปัญหา เป้าหมาย กิจกรรม และตัวชี้วัดต่างๆ เป็นการมองแบบ bird eye view วัตถุประสงค์ของ session นี้ก็คือต้องการเรียนรู้วิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับบริบท ข้อมูลต่าง ๆ ที่โรงพยาบาล นำมาใช้ในการวิเคราะห์เพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการจัดทำแผน ตรงนี้คือความพยายามในการประเมินการปฏิบัติตามมาตรฐาน เราจะเรียนรู้ปัญหาอุปสรรคในการนำแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการไปสู่การปฏิบัติ ท่านเผชิญกับปัญหาอะไรและท่านแก้ปัญหาเหล่านั้นอย่างไร เรียนรู้วิธีการติดตามความก้าวหน้าและการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ รวมทั้งการนำข้อมูลต่างๆ มาวิเคราะห์ ซึ่งเป็นส่วนที่ทั้งผู้นำและผู้วิเคราะห์ข้อมูลจะต้องช่วยกัน เข้ามาร่วมพูดคุยกัน
ผลลัพธ์และแหล่งข้อมูล
ผลลัพธ์ควรจะเชื่อมโยงกับตัวกลยุทธ์ ในมาตรฐานใหม่เป็นสิ่งที่ค่อนข้างจะดีที่เรากำหนดผลลัพธ์ไว้ชัดเจนว่า มีผลลัพธ์อยู่ 7 ด้านที่เราอยากให้โรงพยาบาล monitor
ผลลัพธ์ 7 ด้านนี้มาจากไหน มาจากแหล่งข้อมูลที่ท่านมีอยู่แล้วในโรงพยาบาล
· เรามี clinical tracer หรือ Patient Safety Goals จะนำไปสู่การแสดงผลลัพธ์ในด้านการดูแลผู้ป่วย
· เรามี service profile ตัวชี้วัดใน service profile จะแสดงถึงตัวชี้วัดของระบบงานหรือกระบวนการที่สำคัญ รวมทั้ง indicator ที่แสดง effectiveness ของระบบงานที่สำคัญ ก็จะมาสู่ผลด้านระบบงาน
· indicator ใน strategic plan ซึ่งเป็นตัวชี้วัดระดับองค์กรจำนวนหนึ่งก็จะมาอยู่ในผลลัพธ์ระดับการนำ
ยังมีตัวชี้วัดอื่น ๆ เช่น ด้านทรัพยากรบุคคล ด้านผู้รับผลงาน ด้านการสร้างเสริมสุขภาพ เชื่อว่าโรงพยาบาลมีข้อมูลเหล่านี้อยู่แล้ว โรงพยาบาลอาจจัดกลุ่มตัวชี้วัดในลักษณะของ Balance Scorecard ซึ่งมี 4 มุมมอง 4 มุมมองนั้นเมื่อเอามาเทียบกับ 7 ด้านแล้วก็จะสอดคล้องกัน ไม่แตกต่างกัน
ปัญหาที่พบคือโรงพยาบาลมี indicator หลายชุด มี indicator ตามแผนยุทธศาสตร์, มี Hospital Indicator ตามที่ พรพ. เคยออกหนังสือแนะนำไว้ ตัวชี้วัด2 ชุดนี้ไม่นำมารวมกัน บางครั้งมีชุดที่ 3 indicator คือตามนโยบาย โรงพยาบาลควรนำ indicator ทุกชุดเข้ามาอยู่ในร่มเดียวกัน ท่านจะไว้ในร่มไหนที่เข้าใจง่ายและแตกไปสู่การใช้งานตามที่ต้องการได้ แต่คิดว่าแตกไว้เป็น 7 องค์ประกอบน่าจะเป็นอะไรที่เป็นกลางๆ และไม่จำเป็นต้องมีอะไรมากกว่านี้ ถ้าท่านทำ 7 องค์ประกอบนี้ ท่านไม่ต้องไปทำ Hospital Indicator ที่เคยทำมาก่อน เพราะถ้าทำหลายชุดจะพบว่าเราไม่สามารถดูได้อย่างเข้าใจว่าตอนนี้เราจะใช้ตัวไหนเป็นตัวหลักในการติดตาม แต่อย่างไรก็ตามเมื่อแบ่งเป็น 7 ด้านแล้ว อย่าลืมนำไปเชื่อมโยงกับตัววัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของท่าน
มิติคุณภาพกับเป้าหมายและตัวชี้วัด
ในการกำหนดเป้าหมายหรือกำหนดตัวชี้วัด มีเรื่องน่าคิดน่าสนใจอันหนึ่งคือเรามีมิติคุณภาพต่าง ๆ เราสามารถใช้มิติเหล่านี้ในการมองคุณภาพให้รอบด้าน เหมือนคลำช้างให้รอบตัว บางครั้งเราอาจจะมีตัวชี้วัดอยู่บางตัว แต่เป็นการวัดเพียงบางด้าน ถ้าเราจะเพิ่มเติมด้วยมิติคุณภาพบางอย่างเข้าไปก็จะทำให้เรามองช้างได้รอบตัวมากขึ้น เราอาจจะนำเอามิติคุณภาพเหล่านี้ไปวิเคราะห์ความสัมพันธ์กับระบบงานหรือกระบวนการที่สำคัญว่าระบบงานนั้นมีมิติคุณภาพอะไร ตัวอย่างเช่น ระบบการส่ง investigation ไม่ว่าจะเป็น Lab หรือ X-Ray เราจะพบว่า indicator สำคัญในระบบงานนั้นอย่างน้อยตัวหนึ่งคือเรื่องของ timeliness ความรวดเร็วในการที่จะได้ผลกลับมาหรือ turn around time ซึ่งทำให้เราเห็นว่าเรากำลังใช้มิติอะไรในการวัดระบบของเรา
ในการวัดตัวชี้วัดการดูแลผู้ป่วย มี approach 2 อย่างที่น่าสนใจ
approach ที่ 1 เริ่มจาก Patient Care Team นำโรคบางโรคขึ้นมากำหนดตัวชี้วัด ในการกำหนดตัวชี้วัดแต่ละโรคอาจเริ่มจากสิ่งที่เราอยากกำหนด หรือสิ่งที่เราพูดคุยกัน เช่น เบาหวานมีตัวชี้วัดต่างๆ มากมาย เราสามารถเพิ่มเติมตัวชี้วัดของเบาหวานให้ครอบคลุมมิติต่างๆ ครบถ้วนมากขึ้น โดยการพิจารณามิติต่าง ๆ ไล่ไป เช่น access การเข้าถึงบริการของผู้ป่วยเบาหวาน appropriateness ความเหมาะสมในการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน competency ศักยภาพความสามารถขององค์กรและบุคลากรในการดูแลผู้ป่วยเบาหวาน พิจารณาว่าควรจะนำมาวัดผลหรือไม่ แต่ไม่จำเป็นที่จะต้องนำมาวัดทุกตัว ตรงนี้เป็นเพียง exercise ว่าเราสามารถวัดอะไรได้บ้าง แล้วเราก็ต้องมาเลือกว่าอะไรมีความเหมาะสมและได้ประโยชน์
การเริ่มจากโรคเหมาะสมในระดับ PCT พอมาในระดับผู้บริหารโรงพยาบาล ซึ่งได้รับ input ต่าง ๆ จาก PCT จำนวนมาก ส่งตัวชี้วัดทางคลินิกเข้ามา เกิดคำถามว่าผู้บริหารโรงพยาบาลควรใช้อะไรเป็นตัวชี้วัด คำตอบแทนที่จะเริ่มจากโรค ผู้บริหารจะเริ่มจากมิติคุณภาพว่า ถ้าจะวัด accessibility โรงพยาบาลมีโรคอะไรบ้างที่สามารถวัด accessibility ได้ชัดเจน ถ้าจะวัดในเรื่อง efficiency หรือ appropriateness จะใช้อะไรเป็น tracer ในการวัดมิติคุณภาพเหล่านั้นในระดับโรงพยาบาล
การวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อให้ได้ข้อมูลที่มีความหมาย น่าเชื่อถือ
ในมาตรฐานจะพูดถึงเรื่องของการวิเคราะห์ข้อมูลโดยการนำตัวชี้วัดต่าง ๆ เหล่านั้นมาวิเคราะห์ข้อมูล เราพบว่าในการวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านั้นจะเป็นจุดที่โรงพยาบาล ยังทำกันน้อย ส่วนมากจะเป็นการรวบรวมข้อมูลมานำเสนอในมิติเพียงมิติเดียว
แนวทางการวิเคราะห์ข้อมูลที่เป็นไปได้ อาจเป็นการวิเคราะห์แนวโน้ม ด้วย run graft ธรรมดา เพื่อดูว่าแนวโน้มเป็นอย่างไร อาจจะใช้ค่าสถิติเข้ามาช่วยดู มี upper & lower control limit เพื่อดูว่าตรงไหนที่เป็นจุดผิดปกติที่ต้องใส่ใจ หรือขีดเส้นว่าตรงไหนที่จะต้องมี action
อาจจะเปรียบเทียบระหว่างกลุ่มย่อยในระหว่างแผนกต่างๆ ว่ามีข้อมูลที่แตกต่างกันอย่างไรบ้าง เช่น เรื่องความพึงพอใจ อัตราการติดเชื้อ หรืออัตราการเกิดภาวะแทรกซ้อนต่าง ๆ ที่สามารถเกิดร่วมกันได้ในหลาย ๆ หน่วยงาน เพื่อวัดและเปรียบเทียบกันว่าในแต่ละหน่วยมี performance แตกต่างกันหรือไม่
อาจจะเปรียบกับคู่เทียบเคียงหรือ benchmark ข้างหนอกที่อื่นที่เขาทำได้ดีที่สุด เขาทำได้แค่ไหน และตอนนี้เราอยู่ที่ไหน เพื่อเอาตัวนี้เป็นตัวขับเคลื่อนให้เราพัฒนาไปข้างหน้า
อันสุดท้ายเป็นตัวที่ยากที่สุด คือ การที่เราจับคู่ตัวแปรมาวิเคราะห์หาความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล ในแผนภูมินี้ได้แสดงถึงตัวที่เป็น input, process, outcome และ impact ซึ่งอาจไม่ตรงทีเดียวนัก แต่ได้เห็น sequence ของการวัดผลในแต่ละระดับ เราสามารถจับคู่โดยการเอา input และ process มาจับคู่กัน หรือ process กับ outcome หรือ input กับ outcome มาจับคู่กัน เพื่อดูว่าการตัดสินใจการใช้ทรัพยากรที่เราได้ทำลงไปนั้น เกิดผลเปลี่ยนแปลงไปตามที่เราคาดไว้หรือเปล่า เราลง input ไปมากแล้วนั้น ได้ outcome ดีขึ้นหรือไม่
รูปธรรมการปฏิบัติที่ศิริราช
เวลาพูดถึง Living Organization สิ่งที่ต้องพูดกันอยู่เสมอและความเป็นจริงที่เกิดขึ้นก็คือ ใดๆ ล้วนอนิจจัง ทุกขัง อนัตตา ใด ๆ ล้วนมีการเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลงนั้นก็จะทำให้เกิดการพัฒนา ปรับปรุงมากขึ้นเรื่อย ๆ จะเห็นได้ว่าในหลายๆ หน่วยงานนั้นอาจจะมีปัญหา มี react to problem มีการแก้ไขปัญหาไปเรื่อย ๆ จนแก้ไม่ได้ เราก็อยู่เฉย ๆ จนเป็น routine ไปเรื่อย ๆ เราอยากจะเป็นแบบนี้ไปเรื่อยไหม เรายังมีหน่วยงานที่เป็นอยู่อีกใช่ไหม
เราอยากเห็นหน่วยงานที่เริ่มมีการมองแบบ 3 P หรือไม่ หน่วยงานที่เริ่มมองและบอกว่าระบบแบบนี้ดีขึ้น มองการเคลื่อนไหวทั้ง 3 P และเราจะเคลื่อนไหวต่อไปในองค์กรที่ใหญ่ขึ้น เช่น ในภาควิชา ในโรงพยาบาลอย่างไร ทำอย่างไรที่มันจะเคลื่อนไหวที่ align กัน พร้อมเพรียงกัน และถ้าให้ดีกว่านั้นอีกทำอย่างไรที่จะทำงานประสานกันอย่าง harmonize
โดยเฉพาะที่โรงพยาบาลศิริราช อันนี้คือความท้าทายที่ยิ่งใหญ่มากสำหรับคน 12,000 คน ทำอย่างไรครับ วิสัยทัศน์ของเราคือ “เป็นสถาบันทางการแพทย์ชั้นเลิศในเอเชียอาคเนย์” เราจะวางแผนการเคลื่อนไหวอย่างไรให้เป็นแนวทางที่ชัดเจนและลงสู่การปฏิบัติได้ดีที่สุดนั่นเป็นสิ่งที่เราถามกันมา
ได้มีโอกาส interview top management ของเราว่า “คำว่าการไปสู่ Southeast Asia คืออย่างไร ไม่ว่าจะเป็นการศึกษา วิชา วิจัย เชิงการบริการ ทั้งหมด เป็นอย่างไร” เรา review document เชื่อหรือไม่ เราทำแผนกลยุทธ์มาเป็น 10 ปี เชื่อว่า ทุกโรงพยาบาล มีการทำแผนกันมาตลอด แต่ท่านทำแผนนิ่งใช่ไหม ส่วนใหญ่เป็นแบบนั้น ไม่ได้พูดเล่น เพราะว่าเราเองก็เป็นแบบนั้นมาตลอด เท่าที่เรียนรู้มาการทำแผน ทำ Balance Scorecard เราเชิญผู้เชี่ยวชาญมาก็ไม่สำเร็จ จนผู้นำคนล่าสุดที่มุ่งมั่นแน่วแน่ว่าจะต้องทำให้ได้ ทุกอย่างจึงเกิดขึ้น เริ่มต้นด้วยการ review document หลังจากนั้นก็ศึกษาแนวโน้ม มีการศึกษาว่าการตลาดขณะนี้เป็นอย่างไร
เราจ้างบริษัทศึกษาการตลาดเปรียบเทียบ ศึกษาลูกค้าของเรา ศึกษาลูกค้าของเอกชน ถามว่ามีความแตกต่างกันตรงไหน ปัญหาที่เรามากที่สุด คือ เชิง service ซึ่งเราบริการช้า ไม่ค่อยมี service mind เราใช้ยาค่อนข้างที่จะไม่ทันสมัย แต่สิ่งที่เหมือนกัน คือ แพทย์ไม่แตกต่างกัน อุปกรณ์ไม่แตกต่างกัน ทำไมจึงเป็นอย่างนั้นเพราะว่าแพทย์ศิริราชก็ต้องไปเอกชน แพทย์โรงพยาบาล รัฐบาลก็ไปทำงานโรงพยาบาลเอกชนเหมือนกัน ในส่วนของแพทย์และบุคลากรต่างๆ ไม่แตกต่างกันเลย นั้นคือสิ่งหนึ่งที่เรามองเห็น
นี่คือความท้าทายของเราว่าเราจะทำอย่างไรในเรื่องของ service ซึ่งธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด ได้เอื้อเฟื้อให้บริษัท MacKensey มาประเมิน Benchmark กับสิงคโปร์ อังกฤษและสหรัฐอเมริกา
เรามีการเปรียบเทียบจำนวนเตียง จำนวนผู้ป่วยต่อแพทย์ จำนวนคนไข้ OPD ซึ่งพบว่าสิ่งท้าทายยังมีอีกมาก เช่น ผู้ป่วยกลุ่ม 30 บาทจะโตไปเรื่อยๆ ซึ่งขณะนี้เพิ่มขึ้น 30% พิจารณาจำนวนผู้ป่วยต่อแพทย์ สิ่งที่ท้าทาย คือ เราจะต้องมีการแข่งขันกับภาคเอกชนมากขึ้น
ที่เรามองเห็นอยู่เสมอว่าเป็นจุดที่ท้าทายและเป็นจุดอ่อนของเรา ไม่ว่าจะเป็น service load ไม่ว่าจะเป็นคนไข้ private ที่เป็นข้าราชการซึ่งไม่ใช่ร่ำรวย เรามองอีกหลาย ๆ อย่าง ที่ตามมา คือ โครงการ 30 บาทที่มีปัญหา มอง talent management มองบุคลากร แพทย์ พยาบาล ทุกคนที่มีเงินเดือนน้อยกว่าเอกชน นั่นคือ ความท้าทาย
ศ.คลินิก นพ.ปิยะสกล สกลสัตยาทร คณบดีท่านที่ผ่านมาได้มองความท้าทายไว้อย่างไร
HA เป็นความท้าทายแรก
ความท้าทายที่สอง คือ care process improvement ทำอย่างไรให้เกิด paradigm shift ของพวกเราว่าจะต้องมีการดูแลอย่างเอื้อเฟื้อ ทำอย่างไรให้เกิด one-stop service แล้วมีการมองถึง customers focus
ความท้าทายที่ 3 คือ จะปรับปรุงการขับเคลื่อนทำอย่างไร เนื่องจากเรามี service load มาก โอกาสที่จะมี resource ก็มาก จึงเป็นที่มาของการทำ Routine to Research (R2R)
ความท้าทายที่ตามมา คือ เป้าหมายไปสู่ความเป็นเลิศในเอเซียอาคเนย์ เราจะต้องมีมาตรฐานที่ดีขึ้นอย่างไร และที่สำคัญมันจะเกิดการเทียบเคียงกับ best practices ทั่วโลกอย่างไร
จึงออกมามองกันมากขึ้นเรื่อย ๆ ตอนนี้ก็ลงสู่ระดับหัวหน้าภาควิชา อาจารย์ มองผลการศึกษา SWOT ความท้าทายต่าง ๆ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสพัฒนา ภาวะคุกคามจากภายนอก กำหนดออกมาเป็นแผนที่กลยุทธ์ (strategic maps) ในรูปแบบของ Balance Scorecard มอง 4 มุมให้สมดุลกัน มองการพัฒนาคน พัฒนาองค์กร พัฒนา IT ซึ่งเป็น Learning & Growth มองถึง financial แต่เป็น financial เพื่อพัฒนาต่อ ไม่เน้นเพื่อกำไร นั้นคือส่วนฐานข้างล่าง แล้วมองในเชิง process ต่าง ๆ และที่ stakeholder ส่วนสีฟ้าคือด้านการศึกษา สีขาวคือด้านการวิจัย และสีเขียวที่จะเน้นวันนี้คือด้านการบริการ กระบวนการสำคัญที่เราเน้นมาก คือ Clinical Excellence เพื่อเป้าหมายสู่ Medical Institute of Excellence in Southeast Asia
นี่คือผลลัพท์ที่เราอยากจะวัด หนึ่ง initiatives มีอยู่ 1-2 KPI ตัวชี้วัดทั้งหมดของเรามี 50 ตัว ที่รวมถึงการศึกษา การวิจัย และการบริการ มีผู้รู้บอกว่ามากเกินไป ถ้ามากแบบนี้การติดตามและใช้เคราะห์ประเมินจะเป็นปัญหา แสดงว่าการวิเคราะห์ตัวชี้วัดยังไม่ดีเท่าที่ควร ที่สามารถมองลงไปในรายละเอียดที่ไวและสามารถแก้ไขได้ชัดเจน
How to Cascade ?
ที่สำคัญ คือ ทีม/คณะได้ทำ strategic maps เพื่อให้สื่อสารลงไปได้ง่าย เพราะมีแผ่นเดียวที่จะสื่อสารไปในทุก ๆ หน่วยในองค์กรได้ง่าย หลักการของการเคลื่อนไหวคือทำอย่างไรให้ทุกหน่วยงาน ทุกสาขา ทุกภาควิชาร่วมมือกับเรา
เราเชิญหัวหน้าภาค และทีมต่าง ๆ มากันมากขึ้นแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันเพื่อทำความเข้าใจ เสนอความคิดเห็นออกมาในเรื่องของ SWOT และออกมาเป็นแผน เราคุยว่า KPI ที่มีอยู่นั้นจะ incorporate ไปอย่างไร จากรองคณบดีที่รับผิดชอบแต่ละหน่วยงาน ไปสู่ภาควิชา ไปสู่สาขาและหน่วยงานอย่างไรบ้าง
นั่นคือการขับเคลื่อน จะมีการขับเคลื่อนอยู่ในระดับคณะ ระดับภาควิชา และระดับบุคคล ซึ่งการขับเคลื่อนนั้นเรามองสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ทั้งหมด เป็นภาพที่จะชี้ให้เห็น เป็นรูปแบบนี้ที่เราจะสื่อสารต่อไป
หลังจากนั้นก็จะมีผลกระทบชิ่งต่อไปไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาล ฝ่ายการพยาบาล ฝ่าย R to R ฝ่ายพัฒนาคุณภาพหรือหน่วยงานต่างๆ ก็จะมี strategic maps ของตนเอง และเคลื่อนไหวลงไปเรื่อย ๆ สู่ข้างล่าง
From Strategies to Action
จาก strategy สู่ action เราทำอะไรต่อ เมื่อเราเน้น area of excellence หรือ clinical excellence เรากำหนดเป็นจุดเน้นของโรงพยาบาล
เข้ามาอ่านเพื่อนำไปพัฒนาค่ะ ขอบคุณอาจารย์ค่ะ
ขอบคุณที่ติดตามอยู่ตลอดครับ
นำไปใช้แล้วมีประสบการณ์อย่างไร กรุณานำมาบอกเล่าแลกเปลี่ยนกันด้วยก็ดีครับ