Children with no Wonder and the Upper Cat
การเรียนรู้มีสองแบบ แบบที่หนึ่ง เป็นแบบที่พวกเราคุ้นเคยเป็นอย่างดี คือ การเรียนรู้จากเรื่องราวที่ผ่านไปในอดีต หวังว่าเราจะนำความรู้ที่ว่านี้ มาจัดการกับเหตุการณ์ที่กำลังผ่านเข้ามาในปัจจุบันและในอนาคตข้างหน้า ความรู้เช่นนี้เราได้พึ่งพามาโดยตลอด มนุษย์ใช้ความรู้ที่ว่าเป็นฐานในการสร้างจินตนาการ สร้างความคิด ริเรื่มสิ่งใหม่ๆต่อยอดออกไป
สาเหตุที่เรายัง OK (ในอดีต) ก็เพราะอดีตและปัจจุบัน และปัจจุบันกับอนาคตที่ผ่านมา ไม่ค่อยแตกต่างกันมากนัก สิ่งที่เราพยากรณ์จากข้อมูลเก่า ยัง "พอใช้ได้"
จนกระทั่ง โดยเราไม่รู้ตัว การเปลี่ยนแปลงต่างๆ เริ่ม "เร่ง" ขี้นด้วยความเร็วสูงขึ้นๆ อย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนในอดีต มีการเปลี่ยนแปลงระดับมหภาค 3 ประการที่ควรค่าแก่การพิจารณาใหม่ ถึงระบบการคิดของมนุษย์ได้แก่ 1) Rise of Global Economy 2) Emergence of Social Network และที่สำคัญคือ การผุดกำเนิดของ 3) New collective and individual consciousness
สิ่งสำคัญที่อยู่ในกระบวนทัศน์การเรียนรู้ในระบบเก่าคือ Blindspot ที่ปัจเจกบุคคล ระบบ หรือสังคม ยาก หรือ แทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะมองเห็น
อะไรก็ตามที่ผุดกำเนิดมาจาก blindspot จิตที่ไม่มองเห็นจุดบอด ก็จะแปลกใจ และไม่พร้อมที่จะเผชิญหน้ากับอุบัติการณ์ใหม่นี้เลย
ตัวอย่างเช่น
The 4 Barriers of Learning Organization
Series ของการล่มสลายของบริษัทขนาดยักษ์แห่งหนึ่ง ซึ่งใช้เวลานับ decades
CEO คนที่หนึ่ง เป็น old style ที่ห้าม "ใครเดินออกนอกไลน์" ใครที่พูดจาอะไรที่หมิ่นเหม่ต่อชื่อเสียงของบริษัท ก็จะถูกโยน tantrum ใส่ทันที เป็น CEO ที่เชื่อในความคิด "ของตนเอง" อย่างสุดๆ และ authority ของเป็นอะไรที่ห้าม discuss แตะต้อง
CEO คนที่สอง เปลี่ยน style นิดหน่อย เป็นประเภท dictator หรือ จักรพรรดิจีนเลย bottom line is "your job is to protect company" ในขณะที่ CEO คนแรก คุณยังพอพูดอะไรที่ไม่เข้าหูแกได้ อย่างมากก็โดนด่า แต่สำหรับคนนี้ คุณถูกไล่ออก on the spot
CEO คนที่สาม เปลียน style ใหม่ พูดจากับลูกน้องมากขึ้น แต่เชื่อคนที่ปรึกษาวงในอยู่ไม่กี่คน และยังไม่มองเห็นว่าจริงๆเขาทำเพื่อใครกันแน่ เวลาสินค้ามีปัญหา CEO คนนี้จะไม่ยอมให้ข้อมูลคนนอก หรือหนังสือพิมพ์
CEO คนสุดท้าย (ก่อนเจ๊ง) มาถึงก็มี project มากมาย หลายสิบโครงการ จะทำ company reengineering พอเห็นปริมาณโครงการทั้งหมด ลูกน้องบางคนก็เริ่มเชื่อว่าไม่มีทางทำได้ บางคนก็ยอมทุ่มเททำให้ แต่สุดท้าย ก็เป็นแค่ พูด พูด พูด แต่ไม่ทำ คนที่ลงทุนลงแรงก็เหนือยเปล่า ท้อแท้หมดกำลังใจ คนที่อยู่รอดกลายเป็นคนที่งอมืองอเท้า เพราะรู้ว่าทำไป ก็ไม่มี backup
ทั้งสี่คน เรียกว่ามี blindspot กันคนละจุด สำหรับ CEO คนแรก ที่เชื่อตัวเองมาก ไม่ยอมดู data หรือฟังคนอื่นนั้น เรียกว่า Not recognize what you see คือไม่ยอมรับความจริง ไม่ใช้ data ในการบริหาร
CEO คนที่สอง ที่ชอบไล่ลูกน้องออก ก็จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่ คือ ไม่มีใครพูดตรงๆ หรือให้คำแนะนำในการแก้ไขปัญหาอีกต่อไป เป็น Not say what you think ซึ่งบริษัทแบบนี้ มีการประชุมก็เหมือนไม่มี เพราะในที่ประชุม จะเป็นการสนทนาระดับที่หนึ่งแค่นั้น ที่เกิดขึ้นจริงๆ จะเป็นแอบคุยกันข้างนอกที่ประชุม
CEO คนที่สี่ คือคนที่ Not do what you say คือเจ้าโปรเจค แต่ไม่ยอม backup หรือติดตามสิ่งที่ตนเองบอกว่าจะทำ เป็นประเภททฤษฎีเยอะ แต่ lose touch of what is going on
CEO ทั้งสี่คน มีปัญหาเหมือนกันอีกแบบคือ Not see what you do เป็น blindspot ที่ทำให้คนยังทำอะไรในส่ิงที่ตนเองเคยทำไปเรื่อยๆ หวังว่าสถานการณ์คงจะดีขึ้นเองสักวันหนึ่ง
คนเราทุกคนมี blindspot ที่ยากจะมองเห็น (ถ้าเห็น ก็คงไม่ได้เป็น blindspot แต่เริ่มแรก) ข้อที่น่าคำนึงก็คือ พฤติกรรมของคนเรานั่น ผลักดันมากจาก "ที่มา" (The Source) ลึกๆของเรา บางครั้งถ้า blindspot ม่เกี่ยวพันกับพฤติกรรม ก็จะอันตราย และก่อให้เกิดผลเสียได้ เพราะเราจะไม่คิดว่ามาจาก blindspot แต่จะมาจากสาเหตุอื่นๆ และไปแก้ไขที่ผิดตำแหน่ง เหมือนอย่างที่ CEO ทั้งสี่คน ที่ทำงานที่ผลักดันออกมาจาก blindspot แต่ CEO แต่ละคน ไม่ได้คิดหรอกว่ามีอะไรผิด คนแรกก็จะบอกว่าเขาเป็นคนมั่นใจในตัวเอง และเก่งกล้าสามารถ (ไม่งั้นจะมาได้อยู่ตำแหน่งนี่เรอะ) คนที่สองก็จะบอกว่าเขาคิดเผื่อองค์กร ถ้าปล่อยให้ใครพูดอะไรก็ได้ องค์กรก็จะล่มสลาย คนที่สามก็จะบอกว่าที่เขาทำก็เพราะเพื่อองค์กรเช่นกัน คนที่สี่อาจจะบอกว่า ก็เพียงแค่มีคนทำงาน อย่างที่เขาบอกทุกอย่าง ก็จะไม่มีปัญหาอะไร
ฺBlindspots ต้องอาศัยทั้ง Open Mind, Open Heart และ Open Will
และอาศัยการเรียนรู้แบบที่สอง คือ การเรียนรู้อนาคต ณ จุดที่กำลังผุดกำเนิด (Leading from the Future as It Emerges) ตามทฤษฎี Theory U ของ Otto Scharmer
เดี๋ยวนี้ ด้วยการบริหารแบบเก่า การบริหารที่เชื่อใน "expertise system" ทำให้คนเรามองหาทางแก้ปัญหาแบบ "ไม่ได้ลงมือ" ทำเอง แต่ขอความช่วยเหลือ มีการว่าจ้างบริษัทผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเข้ามาประเมิน และหาทางแก้ไขปัญหาต่างๆของบริษัท
มีการทดลองที่โหดร้ายชิ้นหนึ่ง ที่ฟรานซิสโก วาเรลาเล่าให้ออตโต ชาร์มเมอร์ฟัง เรืองของ The Two Kitten and the Upper Cat
ลูกแมวเมื่อเกิดใหม่ๆ จะยังไม่ลืมตาอยู่สองสามวัน ในการทดลองนี้ เขาจะเอาลูกแมวเกิดใหม่มาจับมัดไว้ด้วยกัน ในลักษณะที่ตัวนึงอยู่ล่าง เดินไปเดินมาได้ อีกตัวหนึ่งถูกผูกติดไว้ที่หลัง และจะถูกป้อนข้าว ป้อนน้ำ ป้อนอาหาร
ผ่านไปไม่กี่วัน แมวตัวล่างก็จะเริ่มลืมตา และเดินไปมา วิ่งไปมา หาอาหาร ได้ป้อนน้ำ ป้อน ฯลฯ ทุกอย่าง แมวตัวล่างที่เดินไปเดินมาเองนี้ มีพัฒนาการที่ปกติเหมือนแมวธรรมดาทุกประการ แต่ในขณะที่แมวตัวบน ถึงแม้ว่าจะถูกพาไปที่่ต่างๆทุกที่ ตามที่แมวตัวล่างวิ่งไป และได้รับการป้อนอาหารเหมือนกัน เมื่อปลดแมวตัวบนลงมา ปรากฏว่าแมวตัวบนตามองไม่เห็น หรือตาแทบจะมองอะไรไม่เห็นเลย
เป็น evidence ว่า "การเห็น" นั้น เป็นการรับรู้ที่เป็นองค์รวม ที่ต้อง "ลงมือ" มีประสบการณ์ด้วยตนเอง จีงจะเกิดการพัฒนาของสมองได้อย่างครบวงจร และเติบโตตามปกติ
ถึงแม้ว่าบริษัทและคน จะไม่เหมือนแมวทีเดียว แต่เราเหมือนกับว่าสามารถสังเกตอะไรร่วมกันได้บ้างจากเรื่องราวเหล่านี้?
การที่บริษัทจ้างมานั้น ก็เปรียบเสมือนแมวตัวล่าง ที่ทำหน้าที่เป็นหู เป็นตา ให้กับบริษัทที่ว่าจ้างนั่นเอง ถ้าหากบริษัทที่ว่าจ้าง ไม่ได้ลงมือไปทำความเข้าใจ และศึกษาด้วยตนเอง ถึงแม้ว่าจะได้ report ออกมาละเอียดละออเพียงใด ก็จะยัง lose touvh ทีแท้จริงจากปัญหา blindspot ของสาเหตุต่างๆ ยังอยู่ แม้ว่าตัวปัญหาปลายเหตุ จะถูกค้นพบ และแก้ไขไปได้ก็ตาม The Source หรือ Blindspot ที่ไม่ได้ถูกแก้ไข ก็จะก่อให้เกิดปัญหาในรูปแบบต่างๆขึ้นมาใหม่ในอนาคตแน่นอน เหมือนแมวตัวบนที่ตาบอด ต้องพึ่งพาคนนอกตลอดไป
การเรียนรู้ด้วยการลงมือกระทำนั้นสำคัญมาก สมองคนเราต้องการสิ่งเร้าที่ซับซ้อน เพราะมนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตชั้นสูง ที่ถูกให้เครื่องมือมากมายในการพัฒนาตนเอง และมีศักยภาพในการเผชิญหน้ากับปัญหาต่างๆ
เหมือนกับการเรียนรู้ของเด็ก
การเรียนรู้ของเด็ก เป็นตัวอย่างที่ดีของสมองที่ถูกออกแบบมาให้เรียนของมนุษย์ เด็กจะเต็มไปด้วย curiosity ความอยากรู้อยากเห็น และความอยากรู้อยากเห็นของเด็กเมื่อได้รับการเติม ก็จะก่อให้เกิดความตื่นเต้น ดีใจ ปีิติ อย่างจริงใจ เด็กพร้อมที่จะทำ ทำ ทำ ซ้ำแล้วซ้ำอีก เพื่อพิสูจน์สิ่งที่เขากำลังเรียน เด็กๆจะชอบของใหม่ๆ เหตุการณ์ที่ทำให้ประหลาดใจ ตื่นตาตื่นใจ
Children need Wonder
เด็กๆเรียนเพราะต้องการความประหลาดใจ ต้องการสิ่งใหม่ ที่ไม่เคยรู้มาก่อน ต้องการอนาคตที่ไม่ซ้ำซากจำเจ
ถ้าหากเด็กๆเจริญเติบโตมาในที่ที่ไม่มีความประหลาดใจเลย จะเป็นเช่นไร (Children with No Wonder) ก็จะเสมือนกับการปลูกต้นไม้ ที่ปราศจากน้ำหล่อเลี้ยง เพราะจะเป็นการทำลาย Nature of Learning ของเด็กไปอย่างโหดเหี้ยมทารุณ
บ้านที่สอนเด็กโดยปราศจากนิทาน เทพนิยาย เหมือนโตในโรงทหาร ก็จะริดรอนการเรียนรู้ของเด็ก หรือ force ให้เด็กไปแสวงหาความตื่นเต้นในรูปแบบของเขาเอง อาจจะเป็นการทรมานสัตว์เลี้ยง จับมดมาเผา จับแมลงปอมาเด็ดหาง ทดลองอะไรแปลกๆในบ้าน
ที่ประเทศอังกฤษ เคยมีคดีพี่เอาน้องเล็กๆไปลองใส่ในเครื่องปั่นผ้าซัก เป็นการสูญเสียที่สะเทือนใจ และสะเทือนขวัญคนทั้งเมือง เพราะธรรมชาติในการเรียนรู้ของเด็กนั้น อยู่ในสัณชาติญาณ และต้องการดูแลอย่างใกล้ชิด
แต่ถ้าหากเราสามารถหล่อเลี้ยงธรรมชาติแห่งการเรียนรู้นีได้ เราก็จะมีเด็ก ที่โตเป็นผู้ใหญ่ที่พร้อมจะเผชิญหน้ากับอนาคตที่ไม่แน่นอน มองไม่เห็น สามารถหลุดพ้นจากชีวิตตาม guideline ตาม rules ตามกฏระเบียบของโบราณเก่าๆ และเห็นโลกแห่งความเป็นไปได้ที่สวยงาม น่าตื่นเต้น