นำเสนองานกลุ่ม: วิเคราะห์ประเด็นที่น่าสนใจและบทเรียนจากหนังสือ
เรื่อง "The Samsung Way"(ต่อ)
โดย กลุ่มที่ 4, 5, 6, และ 7 (กลุ่มละ 7 นาที)
30 เมษายน 2558
กลุ่ม 4
Keyword ของความสำเร็จ คือ Velocity เน้นการเข้าถึงตลาด & Flexibility องค์กรต้องพร้อมปรับเปลี่ยนตัวเองเพื่อลูกค้าเสมอ
เปรียบเทียบธุรกิจตัวเองกับธุรกิจปลาดิบ ยิ่งส่งถึงมือลูกค้าเท่าไหร่ก็ยิ่งมีมูลค่าเท่านั้น
ทฤษฎีปลาดิบ
ปลาที่เพิ่งจับได้จะมีราคาแพงมาก เนื่องจากมีความสด สามารถจำหน่ายในภัตตาคารอาหารญี่ปุ่นระดับ 5 ดาว
หากนำปลาไปจำหน่ายในวันรุ่งขึ้น ความสดลดลง ราคาจะลดลงครึ่งหนึ่งต้องนำไปปรุงอาหารไม่ว่าทอดหรือนึ่งในภัตตาคารทั่วไป
หากจำหน่ายปลาในวันที่สาม ความสดยิ่งลดลง ราคาจะเหลือเพียง 1 ใน 4
สินค้าอิเล็กทรอนิกส์มีลักษณะเช่นเดียวกับธุรกิจปลาดิบ การวางสินค้าใหม่ได้ก่อนคู่แข่ง จะสามารถจำหน่ายได้ราคาที่สูงเนื่องจากไม่มีคู่แข่ง หากล่าช้าแทบไม่มีกำไร เนื่องจากการแข่งขันสูงมาก
Speed management
•Samsung ลดขั้นตอน และ กระจายอำนาจ ในเรื่องของการตัดสินใจ
Decision Making & Approval Process
•การตัดสินใจในเรื่องที่สำคัญ ระดับ CEO's Approval ไม่เกิน 3 ระดับ
•เรื่องที่ไม่สำคัญมาก สามารถตัดสินใจทางวาจา หรือ ทาง Online
•Enter first stabilized later -> Rush to completion
นำ Digital Technology มาปรับใช้ในการบริหารจัดการ IT Process based on global SCM & ERP System
Organizational culture
งานที่ให้ CEO ตัดสินใจ ไม่เกิน 3 ขั้นตอน งานไม่สำคัญจะมอบให้ Field manager ดูแล
นำทีมsupport ออกไปตาม Field ต่างๆเพื่อให้สาขามีอำนาจการตัดสินใจ และทำงานได้อย่างรวดเร็ว
ภาวะผู้นำต้องมีสติปัญญาเป็นเลิศ และมีความกล้าหาญอย่างสูง
Management system
ความรวดเร็วใน team เป็นแบบ Clustering เน้นเรื่องการประชุมแบบเจอหน้ากัน ได้ความร่วมมือดีกว่า
ทำงานร่วมมือในsupply chain ต่างๆพยายามทำให้ไม่มีรอยต่อในการทำงาน เป็นทีมเดียวกัน ทั้งภาษา วิธีคิด ข้อมูล ทำให้การทำงานรวดเร็วขึ้น
Goal driven R&D & Advancement R&D process
•การผลักดันการวิจัยและพัฒนานวัตกรรมแบบเน้นเป้าหมาย
การพัฒนาแบบคู่ขนาน
การพัฒนาแบบกบกระโดด
•การปรับปรุงกระบวนการ R&D
•กระบวนการนวัตกรรมผ่านโครงสร้างพื้นฐาน IT
ซัมซุงมีการพัฒนาแบบคู่ขนานควบคู่กัน
การพัฒนาแบบกบกระโดด การวิจัยคิด 3 ขั้น
Next next next คิดแค่อนาคตจะเกิดอะไรและต้องไปข้างหน้าให้ได้
ความมุ่งมั่นของบุคลากร >>>> ดึงตัว
การลงทุนทรัพยากรอย่างเต็มที่ >>>> รับเทคโนโลยีจากภายนอกและควบรวมเป็นของ Samsung
อ.จีระ: คนนำเสนอกลุ่มนี้มีความสามารถมาก ชัด ตรงประเด็น สิ่งที่เกิดขึ้นใน EGAT เกิดขึ้นมาก บทนี้สามารถประยุกต์ใช้กับ EGAT ได้ แต่EGAT ไม่ได้นำเอาเทคโนโลยีเหล่านี้ไปสร้างมูลค่าเพิ่ม ซึ่งEGAT มีมากกว่าชุมชน ขอให้ทุกท่านวาด scenario ว่าอีก 20 ปี EGAT จะเป็นอย่างไร
กลุ่ม 5 บทที่ 6 Samsung's second success factor ปัจจัยของความสำเร็จ
Lee Kun-Hee ประธานบริษัท เป็นผู้ริเริ่มนำกลยุทธ์การรวมตัวทางธุรกิจแบบพัฒนาร่วมกัน
"ความหลากหลายทางธุรกิจและผลิตภัณฑ์ของบริษัทในเครือนี้เองที่เป็นปัจจัยหลักที่สร้างความได้เปรียบเมื่อเทียบกับคู่แข่งทางการตลาด"
บริษัท Samsung Electronics เป็นหนึ่งในบริษัทไม่กี่แห่งในโลกที่มีความหลากหลายในตัวผลิตภัณฑ์ เช่น สินค้าที่มีลักษณะเป็นข้อมูลดิจิตอล (Digital Products) เครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน (home electronic) และธุรกิจการสื่อสารโทรคมนาคม(communication business)"
พื้นฐานของการรวมตัวทางธุรกิจ (Synergy) ในโครงสร้างธุรกิจประเภทต่างๆ
ด้วยตระหนักในความสำคัญของการดำเนินธุรกิจแบบพัฒนาร่วมกัน(convergence) บริษัท Samsung ได้ใช้ กลยุทธ์หลัก 3 ประการเข้ามาบริหารกิจการ
1. การกระจายตัวของธุรกิจในแนวราบ (horizontal diversification) และการรวมธุรกิจตามแนวนอน (vertical integration)
2. การพัฒนาร่วมกัน(convergence) ของผลิตภัณฑ์และการให้บริการต่างๆ
3. การสร้างและกระจายตัวของคลัสเตอร์ (cluster) ไปตามภูมิภาคต่างๆ
Convergence Synergy สร้างขึ้นใน Samsung ได้อย่างไร
Samsung สามารถผลักดันให้เกิดการรวมตัวทางธุรกิจแบบพัฒนาร่วมกันและเสริมซึ่งกันและกัน ท่ามกลางความแตกต่างของโครงสร้างธุรกิจ ด้วยการ
• ลู่ผลิตภัณฑ์ให้แคบลง (product convergence), )
• การรวมกลุ่มในภูมิภาค (regional cluster)
• การผสานผลิตภัณฑ์ในแนวดิ่ง (vertical integration of components)
ซึ่งกล่าวถึงในเชิงทฤษฎีการบริหารใน 2 รูปแบบคือ
กล่าวถึงทฤษฎีการบริหาร 2 รูปแบบ
1) การรวมตัวทางธุรกิจ โดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วม หรือการลดต้นทุนโดยใช้บริการร่วมกัน
2) การแบ่งปันความรู้ ทักษะ และการสร้าง brand
มีการเพิ่มยอดการขายและลดต้นทุน พัฒนาเทคโนโลยี สร้างความมั่นคงในการซื้อ มีการใช้บริการทั้งกลุ่ม เพื่อลดต้นทุนการผลิต
มีการแบ่งปันใช้เทคโนโลยีร่วมกัน
มีการใช้ Best practice ในหลายกลุ่มงาน
พื้นฐานของระบบการสร้าง SYNERGY)
OWNER MANAGER มีหน้าที่ ในการสร้าง SYNERGY
SAMSUNG จะแบ่งปัน ค่านิยม / วัฒนธรรมองค์กร/ ภาษา และสร้างความภักดี ความสามัคคี
การปรับและการติดตาม กลยุทธ์ของบริษัทในเครือให้สัมพันธ์กับการสร้าง SYNERGY
มีการวางแผน และการร่วมมือของคณะกรรมการฯระหว่างกลุ่มต่างๆ และบริษัทในเครือ
มีการรวมกลุ่มและการสร้างระบบ การจัดการความรู้ สร้างชุมชนความรู้ร่วมกัน
ศ.ดร.จีระ: ต้องศึกษาว่าการนำ Synergy มาใช้ประยุกต์กับกฟผ.อย่างไร กฟผ.สูญเสียโอกาสเรื่องการทำธุรกิจกับลาว ในอดีตเป็นรัฐวิสาหกิจเลยช้า
กลุ่ม 6 การจัดการภายในที่ประสบความสำเร็จ
Samsung เติบโตไปเป็นบริษัทระดับโลกได้อย่างไร ?
1. การจัดโครงสร้างองค์กร
การจัดโครงสร้างองค์กรตามแนวราบ (Horizontal Organization) การมุ่งเน้นความรวดเร็ว การจ้างงานโดยสรรหาตามความสามารถหลักและเน้นหนักโดยมีแรงจูงใจเป็นตัวเงิน ทั้งหมดนี้ได้รวมอยู่ในหลักการของการจัดการตามแนว Samsung (The Samsung Way)
2. ระบบความร่วมมือและการแข่งขันภายใน (Internal Co-opetition)
3. กลไกของระบบความร่วมมือและการแข่งขันภายใน (Mechanisms of Internal Co-opetition)
• Owner-Management and Conglomerate Structure
Samsung มีการบริหารโดยเจ้าของกิจการ และ มีโครงสร้างแบบรวมกลุ่ม ซึ่งโดยทั่วๆไปจะเป็นจุดอ่อน แต่ Samsung กลับเป็นจุดแข็ง โดยคิดระบบให้มีการแข่งขันกันภายใน และ มีการร่วมมือเพื่อต่อสู้กับคู่แข่งภายนอก
•Introduction of Market Principles & Dual Sourcing
การทำธุรกรรมภายในเป็นไปตามหลักเกณฑ์การตลาด และ การจัดหาปัจจัยการผลิตดำเนินการทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร
•Parallel Investments in the same Projects
บางโอกาส Samsung จะเข้าแข่งขันกันเองในโครงการเดียวกัน
•Sense of Urgency Created by Constant Restructuring
เมื่อเผชิญวิกฤตที่เร่งด่วน Samsung เลือกที่จะปรับโครงสร้างองค์กร
4. วิธีการสร้างศักยภาพการแข่งขัน (Three Paradoxes Enhance Competitiveness)
•Balance Between Size and Speed
สร้างความสมดุลระหว่างขนาดกับความเร็ว โดยกระจายอำนาจ และเลิกกฎระเบียบที่จะเป็นอุปสรรค เพื่อทำให้ Speed ดีขึ้น
•Strong Leadership from the Owner-Manager
เจ้าของบริษัทที่บริหารเองต้องใช้ภาวะผู้นำที่เข้มแข็ง จึงจะช่วยให้มีการตัดสินใจที่รวดเร็ว และ รับผิดชอบต่อผลที่เกิดขึ้น
5. การรวมพลังธุรกิจที่หลากหลายเพื่อชัยชนะ (Simultaneous Pursuit of Diversification and Specialization)
การทำธุรกิจที่หลากหลายแบบ Samsung น่าจะทำให้ขาดความเข็มแข็งในงานที่ต้องการความเชี่ยวชาญพิเศษ แต่ระบบ Internal Co-opetition กลับเป็นการช่วยให้เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน
6. การผสมผสานการบริหารแบบญี่ปุ่นกับอเมริกา (Combina- tion of Japanese and American Management Styles)
•Japanese Style มีจุดแข็งในการบริหารจัดการ (Operational Management) โดยเน้นที่การดูแลพนักงาน แต่มีจุดอ่อนด้านยุทธศาสตร์ (Strategy)
•American Style จุดแข็งในด้านยุทธศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง (Select-and-focus strategy) โดยมุ่งเน้น Talent & Competency ของคนให้แข่งขันกัน แต่มีจุดอ่อนด้านการสร้างความภักดีของพนักงาน (Employee loyalty)
•Samsung Style ได้นำเอาจุดแข็งของญี่ปุ่นและอเมริกามาสร้างเป็นระบบบริหารของตนเองที่เป็นเอกลักษณ์ของ Samsung และมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
การบริหารงานของ กฟผ.
โครงสร้างองค์กรมีขั้นตอนการตัดสินใจมาก
มีกฎระเบียบที่ไม่สามารถแข่งขันเชิงธุรกิจได้อย่างอิสระ
ไม่มีการแข่งขันระหว่างหน่วยงาน และ การให้แรงจูงใจมีข้อจำกัดมาก
การร่วมมือระหว่างหน่วยงานยังไม่คล่องตัว
ข้อเสนอแนะ
กระจายอำนาจการตัดสินใจลงสู่ระดับล่าง
ทบทวนและปรับปรุงกฎระเบียบที่จะทำให้เกิดความรวดเร็ว
สร้าง Benchmark ในการแข่งขันระหว่างหน่วยงาน
สร้างระบบแรงจูงใจในการร่วมมือของหน่วยงาน
กลุ่มที่ 7
Sumsung way จะยั่งยืนหรือไม่ ต้องตอบสนองกับสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงและปรับองค์กรภายในให้สอดคล้องอย่างทันท่วงที
- -การปรับปรุงอย่างไม่หยุดนิ่ง
- -ความสามารถในการพัฒนา สร้างนวัตกรรม
ภารกิจข้างหน้า
- -ต้องครอบครองธุรกิจต้นแบบ
- -ผู้ชี้นำอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
- -เป็นผู้นำนวัตกรรมสร้างสรรค์และดำเนินการ
ความสำเร็จของซัมซุงได้มาจาก
- -ความคล่องตัวเชิงกลุยทธ์ในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง
- -การบริหารจัดการแบบปฏิทรรศน์
อ.จีระ: ต้องรวมพลังกันเพื่อมองไปถึงอนาคต ถ้ามี Mindset ก็จะกระเด้งออกไปพัฒนาสิ่งต่างๆได้