การปรับกรอบแนวความคิดในการประเมินการเป็นผู้นำ

หัวข้อที่นำเสนอในบทที่ 2 คือ

- ความเสี่ยงและรางวัลของการประเมิน

- วิสัยทัศน์ใหม่ในเรื่องภาระความรับผิดชอบสาธารณะ

- เกณฑ์การพิจารณาการประเมินการเป็นผู้นำในหลายมิติ

- การนำวิสัยทัศน์ใหม่มาใช้ในการประเมินการเป็นผู้นำ

ทางเลือกของแพทริค (นามสมมติ): ความเสี่ยงและรางวัลของการประเมิน

แพทริคพูดว่า “รู้สึกเหมือนคุณกำลังประเมินผมอยู่” “และผมก็ไม่ชอบด้วยสิ” ข้าพเจ้ารู้สึกประหลาดใจในปฏิกิริยาของผู้นำสถานศึกษาที่มีประสบการณ์และประสบความสำเร็จ ผลสะท้อนกลับที่เขาได้รับนั้นเป็นไปในลักษณะต่างตอบแทน สร้างสรรค์และปราศจากอคติ เขาได้อุทิศเวลาหลายต่อหลายวันในการเรียนรู้เกี่ยวกับการประเมินที่มีประสิทธิภาพในชั้นเรียนและในสถานศึกษามากยิ่งขึ้น โดยมีผู้ร่วมตรวจสอบการประเมินโดยใช้เกณฑ์การให้คะแนน ทักษะที่จำเป็นของผู้นำทางการศึกษาทุกคนก็คือ การฝึกหัดผู้สอนและผู้นำอื่นๆให้พัฒนาสมรรถนะของตน การทำ workshop เพื่อฝึกทักษะสำคัญในด้านนี้ถือเป็นเรื่องปกติและหลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ดี แพทริคกลับไม่มีสิ่งเหล่านี้เลย ประสบการณ์ของเขาในการประเมินทั้งที่เป็นผู้ประเมินและผู้ได้รับการประเมินโดยส่วนใหญ่เป็นไปในด้านลบ การทำ workshop เพื่อพัฒนาคณะทำงานนั้นกลับถูกคิดว่าเป็นการหยุดพักจากความเครียด และถึงบัดนี้ความเครียดทั้งหลายนั้นก็ถาโถมกลับมา ข้าพเจ้าได้พบว่าหนึ่งในลักษณะที่น่าสรรเสริญมากที่สุดในตัวเขานั่นก็คือการไม่ด่วนตัดสินใจ คุณสมบัตินี้มีอยู่ภายในจิตใจของเขาอย่างแนบชิดร่วมกับทักษะความสามารถในการเข้าใจผู้อื่น สนใจฟังในสิ่งที่ผู้อื่นพูดและมีการตอบสนอง ซึ่งคุณสมบัติต่างๆเหล่านี้สัมพันธ์กับการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในองค์กรที่มีประสิทธิผล (Goleman et al., 2002) แพทริคไม่ยอมให้ความต้องการของเขาได้เข้ามาเผชิญกับความเป็นจริง เขาเป็นทั้งผู้ให้และรับการประเมิน และเข้าร่วมกระบวนการเรียนรู้เชิงประเมินที่ต่อเนื่องซึ่งเป็นส่วนสำคัญในทักษะการเป็นผู้นำที่เขายกย่อง หลังจากนี้ก็จะมีการตอบโต้เพื่อนร่วมงานด้วยคำว่า “ดีมาก ฉันเข้าใจแล้ว แน่นอน ฉันเข้าใจ ยอดมาก ฉันเข้าใจ.………” คำไร้สาระซ้ำ ๆเหล่านี้ไม่ได้แสดงถึงความเห็นอกเห็นใจผู้อื่นหรือการตอบสนอง พวกเขาไม่ด่วนตัดสินใจจึงไม่เกิดผลใด ๆทั้งในทางที่สร้างสรรค์หรือทำลาย การที่ไม่มีการมุ่งร้ายก็ใช่ว่าจะต้องมีความเมตตากรุณา

จงพิจารณาถึงความเสี่ยงสองประการที่เกี่ยวข้องกัน ความเสี่ยงแรกข้าพเจ้าขอเรียกว่า “ทางเลือกของแพทริค” มันเป็นความเสี่ยงที่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพเช่นแพทริคจะได้รับผลสะท้อนกลับที่ไม่ต้องตัดสินใจเช่นเดียวกับเพื่อนร่วมงานของเขาที่ไร้ความสามารถ ไร้ระเบียบ แบกรับภาระในการมีประวัติความคาดหวังที่ต่ำจากผู้เรียนของเขาเอง แต่ข้อดีของแพทริคก็คือ เขาไม่รู้สึกขุ่นเคืองและเสียกำลังใจ และด้วยพันธสัญญาที่เขามีให้ไว้กับผู้เรียนและผู้อำนวยการของเขา เขายังคงทำงานตามหน้าที่อย่างน้อยก็ในปัจจุบันนี่เอง ความเสี่ยงในทางเลือกของแพทริคก็คือตัวตนอีกด้านของเขาได้จมลึกลงไปในการไร้ความสามารถและความถือดี ยิ่งไปกว่านั้น ในที่สุดแพทริคก็จะค่อยๆหมดความอดทนและฝืนยอมรับบุคคลประเภทเดียวกันกับผู้นำสถานศึกษาคนอื่น ๆ โดยไม่ได้คำนึงถึงการอุทิศตัวและความสามารถ “ฉันรักเด็ก ๆพวกนี้และฉันก็เคยรักงานนี้” แพทริคถอนหายใจ เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาก็จะรับรู้ได้ถึงสัญญาณอาการหมดไฟ (burnout) และทราบโดยสัญชาติญาณเลยว่าแพทริคจะไม่ทนอยู่อีกต่อไป ถ้าโชคดีเขาก็จะได้งานใหม่ และกลับมาสอนได้อีกครั้ง แต่หากไม่เป็นเช่นนั้นเขาก็จะถลำเข้าสู่ภาวะวิกฤตที่ทำให้เขาต้องสูญเสียอาชีพและชื่อเสียงของตัวเอง

ความเสี่ยงที่สองคือ การวางหมาก (กลเม็ด) ของผู้นำ ผู้นำให้การต้อนรับกับการฝึกหัด ผลสะท้อนกลับและการประเมินด้วยความยินดี เพราะพวกเขาทราบว่าเขาจะได้เรียนรู้บางสิ่งบางอย่างจากเรื่องเหล่านี้ ในความเป็นจริง พวกเขาจะผิดหวังหากไม่ได้รับผลสะท้อนกลับรวมถึงข้อแนะนำในการพัฒนาปรับปรุง หากไม่มีผลสะท้อนกลับจะเป็นการแสดงนัยว่าผู้ประเมินไม่ให้ความสนใจพอ สอดคล้องกับความต้องการของพวกเขา รางวัลสำหรับกลอุบายของการผู้นำก็คือการได้มาซึ่งผู้นำที่ได้รับการฝึกมาให้มีแรงบันดาลใจและมีอำนาจที่จะเป็นตัวอย่างให้ผู้เรียน ผู้สอน สมาชิกในกลุ่มด้วยการอุทิศตัวในการเรียนรู้ตลอดชีวิต ความเสี่ยงก็คือความรู้สึกของผู้นำที่เหมือนถูกทำร้ายในบางครั้ง “เขาบอกฉันว่าทักษะการประเมินของฉันก้าวหน้ามากแทนที่จะบอกว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานนั้นดูไร้เหตุผลและไม่ชัดเจน” ผู้นำอาวุโสบางคนไม่สะดุ้งสะเทือนกับอารมณ์ความต้องการของเพื่อนร่วมงานและทำการประเมินอย่างไม่มีความชำนาญ ผู้นำอื่นในองค์กรที่เข้มแข็งก็จะพูดว่า “ลอร่าเท่านั้น” และยอมรับผลที่กลับมาในด้านที่ไม่ดีแต่เป็นความจริง “เธอน่าจะพูดอะไรบ้างนะ” ผู้ใต้บังคับบัญชาของลอร่าลงความเห็น “แต่ความจริงก็คือต้นแบบการประเมินของข้าพเจ้าใช้ได้กับงานบางประเภทเท่านั้นและข้าพเจ้าแทบจะไม่คาดหวังว่าผู้สอนของข้าพเจ้าจะมีผลการประเมินตามมาตรฐานที่ดีขึ้นได้หากข้าพเจ้าไม่มีตัวอย่างที่ดีที่สุดมาแสดงให้เห็น เราได้ข้อสรุปจากกลเม็ดของผู้นำซึ่งเป็นข้อสรุปเดียวกันกับที่แพทริคคอยหลบเลี่ยง เรายังมีความเสี่ยงในการที่จะทำร้ายความรู้สึกซึ่งเป็นความเสี่ยงซึ่งแพทริค มองว่ากำลังจะมีการเกิดการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและรุนแรง เหตุใดในเวลาต่อมาผู้นำซึ่งประสบความสำเร็จส่วนใหญ่จึงยอมรับความเสี่ยงเช่นนี้ นั่นเป็นเพราะว่าสิ่งตอบแทนของผลสะท้อนกลับมีความสำคัญไกลเกินกว่ามูลค่าทางจิตใจซึ่งถูกรบกวนโดยการแสดงให้เห็นถึงความไม่สมบูรณ์แบบ ขณะที่มีลอร่าผู้เผด็จการและเรียกร้องมากเกินไป ก็ยังมีแอนผู้ซึ่งให้กำลังใจ และมีแรงจูงใจ และยังมีชาร์ลส์และราโมนา ซึ่งคนเหล่านี้จะสังเกตเห็นจุดอ่อนเดียวกันในการเป็นผู้นำและใช้ระบบการประเมินเพื่อพัฒนาสมรรถนะของผู้นำได้

ไม่มีทางเลือกใดที่สมบูรณ์แบบ ทั้งทางเลือกของแพทริคและกลเม็ดของผู้นำ ก็มีความเสี่ยงด้วยกันทั้งสิ้น คำถามเดียวก็คือ ทางเลือกใดที่มีผลตอบแทนที่คุ้มกว่าและมีความเสี่ยงน้อยกว่ากัน หากแพทริคเป็นผู้ถูก หนังสือเล่มนี้ก็ไม่ต้องมีแม้แต่คำว่า “ประเมิน” ปรากฏในชื่อเรื่องและร้อนเกินกว่าที่จะจับต้องได้ หากจากนี้ไปการให้เหตุผลของแพทริคยังคงอยู่ ความเสี่ยงในการกระทำผิดจะอยู่ในขั้นสูงสุด ในทางตรงกันข้ามกลเม็ดของผู้นำจะตอบสนองผู้นำการศึกษาที่ทนทานและเฉลียวฉลาดมากเกินกว่าที่เราเชื่อถือเขาได้ ผู้นำเหล่านี้ก็จะกล่าวอย่างสงบแต่ชัดเจนว่า

มันไม่ใช่ช่วงปี70 อีกต่อไปและเราไม่ได้คาดหวังว่าจะมีโลกที่เราได้รับการรับประ

กันถึงอิสรภาพจากการถูกรุกรานและความบอบช้ำทางอารมณ์ แน่นอน มีการ

สลัดออกจากที่นั่นแต่ไม่มีเหตุผลที่จะหยุดการไหลบ่าของข้อมูลข่าวสาร

รวมถึงผลสะท้อนกลับสำคัญที่ช่วยให้เราเป็นผู้นำที่ดีขึ้นได้

ในข้อ 2.1 ได้แสดงเมทริกซ์ (matrix) ระหว่างความเสี่ยงและผลตอบแทนที่ผู้นำทุกคนต้องเผชิญ เมื่อพิจารณาหัวข้อในการประเมินตามแนวนอน เราจะเห็นถึงผลตอบแทนและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความต้องการในสมรรถนะทางการศึกษาขั้นสูงและตามแนวตั้ง เราก็จะเห็นถึงความเสี่ยงและผลตอบแทนที่เกี่ยวข้องกับศูนย์รวมของความต้องการทางอารมณ์ที่หยั่งรู้ของผู้นำและคณะทำงาน แพทริคเป็นบุคคลประเภทตารางบนซ้ายมือ เขาได้ค้นหาธรรมชาติในตัวเองและผู้ร่วมงาน โดยแยกความจริงออกจากผลสะท้อนกลับ การวิพากษ์วิจารณ์ การฝึกหัด หรืออะไรก็ตามที่รบกวนความพึงพอใจของพวกเขาด้วยสภาพการณ์ที่เป็นอยู่ ซึ่งนั่นจะทำให้เขารู้สึกไม่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก ผู้สอนผู้มากประสบการณ์ของแพทริคได้เห็นผู้อำนวยการเข้ามาแล้วก็จากไป ดังนั้นแพทริคจึงให้เหตุผลว่าเขาอาจจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงคนเหล่านั้นหากเขาต้องการที่จะทำ ดังนั้นทางเดินที่ถูกขัดขวางน้อยที่สุด และสะดวกสบายที่สุดต่อผู้ที่เกี่ยวข้องก็คือการมุ่งตอบสนองความต้องการทางอารมณ์ของผู้นำ เมื่อสมรรถนะทางการศึกษาต้องประสบกับปัญหา และแพทริคถูกวิพากษ์วิจารณ์จากผู้มีหน้าที่ควบคุมดูแลแต่เขาก็ยังคงไว้วางใจในผู้สอนของเขาได้เสมอว่า จะปลอบประโลมและสร้างความมั่นใจให้กับเขาถึงความอยุติธรรมบนโลกใบนี้ การประชุมคณะอาจารย์อย่างสม่ำเสมอนั้นกลับกลายมาเป็นการประชุมในหัวข้อที่เกี่ยวกับสำนักงานกลาง โลกการศึกษา ผู้ปกครองและผู้เรียน คำว่า “การประเมิน” และ “ความสามารถในการชี้แจง” ถูกมองว่าเป็นคำแสดงลักษณะการมีจิตใจที่ต่ำและผู้ที่มีความพยายามอย่างชัดเจนที่จะทำการประเมินและทำการชี้แจงนั้นก็จะกลายเป็นคนป่าเถื่อนที่ไม่เห็นคุณค่าในตัวผู้อื่นภายในองค์กร

2.1 การประเมินความเสี่ยงและผลตอบแทน ต่ำมุ่งประเด็นไปที่ความต้องการทางอารมณ์สูง ท้อแท้ มีประสิทธิภาพ

• มีผลการปฏิบัติงานในองค์กรระดับต่ำจึงมีความเสี่ยงสูงในการทำให้ผู้นำที่มีประสิทธิภาพเสื่อมลง

• ความเสี่ยงระดับต่ำในการละเมิดความรู้สึกของผู้อื่นแม้แต่ในช่วงเวลาสั้น ๆ • ผลตอบแทนที่ยิ่งใหญ่ในเรื่องสมรรถนะขององค์กรที่เหนือชั้น แรงจูงใจของผู้นำที่ดีเยี่ยม การจำแนกแยกแยะผู้นำที่ยากจะแก้ไขอย่างยุติธรรม

• ให้ความสำคัญในความต้องการทางอารมณ์ของผู้ร่วมงาน รวมถึงความต้องการในเรื่องความถูกต้อง ความมั่นคงและการเป็นสมาชิกภาพของทีมที่ประสบความสำเร็จ

• ผู้เรียนและผู้ร่วมงานรู้สึกประสบความสำเร็จเพราะพวกเขาประสบความสำเร็จจริง ๆ

เมินเฉยไม่ใส่ใจ ข่มขู่คุกคาม

• เสี่ยงต่อความล้มเหลว

• เสี่ยงต่อการผิดหวังในตัวเองและการขาดแรงจูงใจ

• ความเสี่ยงระดับต่ำในความเหนื่อยล้า • ความเสี่ยงสูงในการล่มสลายขององค์กร

• ความเสี่ยงสูงในการทำลายผู้นำและผู้สอนในรุ่นต่อไป

• ความเสี่ยงสูงในการที่ไม่สามารถทำตามข้อตกลงที่ให้ไว้กับผู้ปกครองและผู้เรียนได้

• ผลตอบแทนสูงจากคะแนนทดสอบในช่วงสั้นๆ

ต่ำ สมรรถนะที่ตอบสนองความต้องการ สูง

เรื่องที่แปลกก็คือในกลุ่มของผู้ที่มีความต้องการการตอบสนองทางอารมณ์เป็นกลุ่มที่แพทริคพยายามเข้าช่วยเหลือ พวกเขาดูเหมือนจะไม่มีความสุขแท้จริง ความจริงผู้สอนที่ดีที่สุดบางคนของแพทริคได้ขอย้ายไปที่อื่น พวกเขาบอกว่าเป็นความต้องการที่จะพัฒนาวิชาชีพและความท้าทายในความรู้ที่มี แต่กับแพทริคพวกเขาดูเหมือนจะไม่สำนึกถึงสิ่งที่แพทริคได้กระทำเพื่อที่จะปกป้องพวกเขา ผู้นำประเภทนี้ไม่เพียงแต่หมดกำลังใจเท่านั้น แต่ความผิดหวังของพวกเขาก็ได้แพร่เชื้อและติดต่อกันไปทั่วทั้งองค์กร

ในตารางล่างด้านขวา คือผู้นำที่ข่มขู่คุกคามซึ่งเต็มใจยอมรับความเสี่ยงทางอารมณ์ในระดับสูง โดยผลักดันผู้ร่วมงาน ตำหนิติเตียนผู้เรียนและปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ของเขาในการที่จะเป็นเลิศโดยไม่อ่อนข้อให้ใคร ซึ่งจะแสดงเป็นผลคะแนนเฉลี่ยในการทดสอบ การบังคับขู่เข็ญและการเกรี้ยวกราดเป็นเครื่องมือในการจัดการที่เขาชื่นชอบเป็นพิเศษ มันจะเห็นผลในช่วงเวลาสั้น ๆ ผู้สอนซึ่งไม่ยอมรับวิสัยทัศน์ของผู้นำในลักษณะขู่เข็ญนี้ก็จะย้ายออกไป ทุ่มเทเวลาให้กับการเตรียมการสอบและงานวิชาการ และใน1 ปีแรก ผลคะแนนก็จะดีขึ้น แน่นอนผู้นำคนนี้ย่อมเข้ากันไม่ได้กับผู้เรียนที่มักจะมีส่วนในการทำลายอำนาจของผู้ที่อยู่ในตำแหน่งสูง ครั้งหนึ่งผู้เรียนเคยเรียนรู้ว่าการประสบความสำเร็จของพวกเขาช่วยทำให้ผู้นำดูประสบความสำเร็จไปด้วยแต่แล้วผู้เรียนกลับแน่ใจว่าผลสอบของพวกเขาไม่ได้ทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้เลย

ผู้นำที่เมินเฉยไม่ใส่ใจซึ่งเป็นลักษณะตามตารางล่างด้านซ้ายมือ เป็นผู้ซึ่งไม่แม้แต่จะสนใจความต้องการทางอารมณ์ของผู้ร่วมงาน แต่ยังมิอาจตอบสนองความต้องการทางอารมณ์ได้เลย เขาปักใจเชื่อว่า “ผู้นำเป็นเหยื่อ” ของโรงเรียนฝึกหัดความคิด (Reeves, 2002b) ที่เขาสามารถตอบสนองได้เพียงลักษณะภายนอกของระบบเท่านั้นนั่นก็คือ ครอบครัว สภาพแวดล้อมภายในบ้าน รายได้ โทรทัศน์ วิดีโอเกม ความปรองดอง และหวังเพียงที่จะอยู่รอดให้ถึงวันปลดเกษียณเท่านั้น การประชุมกับผู้ร่วมงานก็เป็นไปอย่างรวดเร็วและมีการอ่านประกาศที่เป็นทางการในภาวะที่น่าหดหู่ใจ และปฏิกิริยาของผู้นำที่มีต่อผู้ร่วมงานนั้นก็สะท้อนถึงความไม่ใส่ใจที่เป็นปฏิปักษ์กับความต้องการของพวกเขานั่นเอง เขาแสดงทั้งคำพูดและการกระทำว่า “เราออกไปจากที่นี่กันเถอะอย่างน้อยจะได้ไม่ทำให้เราบาดเจ็บและยุ่งยากใจ” ผู้นำที่เมินเฉยก็จะหมุนเวียนสับเปลี่ยนทำงานที่ได้รับมอบหมายดังเช่นนักบริหาร พวกเขาจึงไม่เคยทำอะไรที่เลวร้ายจนต้องพ้นสภาพการปฏิบัติหน้าที่ แต่ทั้งผลการปฏิบัติงานในระดับที่ต่ำและลักษณะทางอารมณ์ที่เป็นพิษของพวกเขาทำให้ผู้นำในแต่ละปีได้รับคำสั่งให้ไปประจำสถานศึกษาอื่นหรือฝ่ายอื่น (the dance of the lemons) แต่ประเด็นสำคัญในเรื่องสมรรถนะของพวกเขานั้นไม่เคยมีใครนำมาพูดถึง

ต่อมาเป็นลักษณะของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ลักษณะของผู้นำในตารางทั้ง 4 นั้น มิได้บรรยายให้เห็นถึงความแตกต่างของผู้นำที่มีประสิทธิภาพกับเพื่อนร่วมงานผู้ที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการทางอารมณ์ได้ ในฐานะผู้สอน ผู้นำที่มีประสิทธิภาพก็จะเข้าใจว่า การที่ผู้เรียนมีความภาคภูมิใจในตนเองอย่างแท้จริงนั้นไม่เคยเป็นผลมาจากการลวงหลอกของผู้ใหญ่ที่ให้คำชื่นชมผิด ๆในผลงานที่ไม่ดีพอในชั้นเรียน คำที่พวกเขาใช้บ่อยก็คือ “แล้วหรือยัง” พวกเขากระตุ้นและเรียกความมั่นใจของผู้เรียนในเวลาเดียวกัน ไม่ว่าเมื่อใดที่งานที่ได้รับมอบหมายไม่เป็นไปตามที่หวังไว้ ไม่ว่าจะเป็นการตัดสินโดยผู้เรียนเอง ผู้ปกครองหรือผู้สอน การประเมินมีคำว่า “แล้วหรือยัง” ตามมาด้วยทุกครั้ง เมื่อผู้เรียนตรวจสอบผลงานและออกความคิดเห็นอย่างรุนแรงว่า “ไม่เห็นจะมีดีตรงไหนเลย” ผู้นำก็จะรีบตอบพร้อมรอยยิ้มว่า “ไม่ดีตรงไหนล่ะ” “มันยังไม่ดีเลย” ผู้เรียนรีบตอบกลับ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพก็ยังแสดงบทบาทการมองโลกในแง่ดีที่ไม่เคยลดน้อยลงในการเป็นผู้นำทางการศึกษา ผู้นำยังเผชิญความจริงที่ว่าไม่ว่าสถานศึกษาของเขาเองหรือสถานศึกษาอื่นๆ ก็ใช่ว่าจะสมบูรณ์แบบจึงจำต้องหาข้อบกพร่องและโอกาสในการฝึกหัดและให้การสนับสนุนช่วยเหลือผู้สอนของเขารวมถึงผู้ที่ได้รับการฝึกหัดเพื่อพัฒนาสมรรถนะทางวิชาชีพอย่างใกล้ชิด ซึ่งดูเหมือนว่าพวกเขาได้เรียนรู้จากผู้นำที่ดีมากกว่าได้จากในชั้นเรียนที่เคยผ่านมา ในฐานะของผู้สอนที่ดี ผู้นำที่มีประสิทธิภาพคาดหวังถึงการประพฤติตัวที่ดีจากคณะผู้สอนขณะที่ผู้สอนก็จะรายงานว่าพวกเขาทำงานหนักทั้งในและนอกห้องเรียน การประชุมคณะผู้สอนในแต่ละครั้งจะเป็นการประชุมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่ทุ่มเทให้กับการตรวจสอบผลงานของผู้เรียน ชั่วโมงเรียน หรืองานวิจัยและผู้สอนทุกคนก็มีความรับผิดชอบในการเป็นหัวเรียวหัวแรงในการดำเนินงานในเรื่องเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ประหยัดเวลา แต่ยังถ่ายทอดความรู้สึกที่ชัดเจนให้กับเพื่อนร่วมงานให้ทราบว่าเขาเชื่อมั่นในบุคคลเหล่านั้น “ไม่จำเป็นต้องตรวจสอบหรอกนะ” ผู้นำที่มีประสิทธิภาพชี้แจง “ฉันไม่ต้องการบอกระเบียบการบริหารจัดการกันทีละคนสองคนหรอกนะ เราวุ่นวายอยู่กับการช่วยเหลือผู้เรียนอยู่แล้ว” เพื่อนร่วมงานของผู้นำได้แสดงถึงการยกย่องในตัวผู้นำว่า “นี่ล่ะครูที่แท้จริง” นี่อาจจะอธิบายได้ว่าเหตุใดสถานศึกษาของผู้นำที่มีประสิทธิภาพจึงไม่เพียงแต่แสดงถึงสมรรถนะในระดับขั้นสูงที่ดีเยี่ยม แม้แต่ผู้อำนวยการที่ไม่เคยมีประสบการณ์ก็ยังสามารถนำพาสถานศึกษาให้ประสบความสำเร็จได้ภายหลังที่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพได้ออกมาแล้วถึง 3 ปี

วิสัยทัศน์ใหม่ในเรื่องภาระความรับผิดชอบสาธารณะ

ภาระความรับผิดชอบสาธารณะ นั้นเป็นไปได้ทั้งพลังในการสร้างสรรค์และทำลายการศึกษา ผู้นำถอยหนีจากการปฏิบัติตนตามหลักการภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่ผิวเผิน (ทำไปเพื่อผลคะแนนเพียงอย่างเดียว) นานๆ ครั้ง (ปีละครั้ง) และเป็นไปในทางที่ไม่สร้างสรรค์ (ปฏิบัติตามนโยบายการเมือง (political agenda) โดยไม่มีความคิดที่จะพัฒนาระบบ) เมื่อสมาชิกสภานิติบัญญัติ ผู้กำหนดนโยบายสมาพันธรัฐและสมาชิกผู้บริหารสถานศึกษาท้องถิ่นเป็นผู้ตัดสินใจ ผู้นำจะไม่ลังเลที่จะเปิดเผยข้อบกพร่องที่หยั่งลึกในหลักการภาระความรับผิดชอบสาธารณะ ระบบสถานศึกษาบางระบบได้ให้ทางเลือกที่สร้างสรรค์โดยสร้างระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะแบบองค์รวม (Reeves, 2001)ที่เกิดประโยชน์ มีเนื้อหาครอบคลุมและมุ่งที่จะพัฒนาระบบต่อไป ขณะที่มีการเปลี่ยนแปลงของระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่แสดงให้เห็นถึงก้าวย่างที่สำคัญในการพัฒนาสมรรถนะ แต่ขั้นตอนการดำเนินงานก็จะไม่แล้วเสร็จ หากการประเมินการเป็นผู้นำไม่ได้มีให้เห็นในหลายแง่มุมและสร้างสรรค์สมกับที่เป็นระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่ดีที่สุด

-----------------------------------------------------------------------------

*Note : Accountability (ภาระความรับผิดชอบสาธารณะ)

หมายถึง ความรับผิดชอบต่อการตรวจสอบ ต้องสามารถตอบคำถามเรื่องผลประโยชน์และการตัดสินใจหรือการกระทำการใดๆ ว่ามีเหตุผลอย่างไร เพราะเหตุใด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการจัดสรรเงิน คนหรือการกำหนดนโยบาย การออกกฎหมาย การสั่งการใด ๆ ต้องพร้อมที่จะชี้แจงต่อสาธารณะและถูกตรวจสอบได้

วัตถุประสงค์ขั้นพื้นฐานในระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่มีประสิทธิภาพนั้น ไม่ใช่เป็นการจัดลำดับ การวางตำแหน่ง การจัดประเภท การประเมินค่า และการลดเกียรติของผู้เรียน สถานศึกษา ผู้สอนและผู้นำ วัตถุประสงค์พื้นฐานในระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่มีประสิทธิภาพนั้นเป็นการพัฒนาการเรียนการสอน เช่นเดียวกับวัตถุประสงค์พื้นฐานในการประเมินผู้นำที่ไม่เพียงแต่เป็นการบรรลุผลสำเร็จในภาระการบริหารจัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นการจัดการกับการติดอยู่ในกฎระเบียบต่างๆที่ดึงความสนใจของผู้ที่ถูกประเมิน ในทางตรงกันข้าม วัตถุประสงค์พื้นฐานในการประเมินผู้นำนั้นเป็นการพัฒนาการเรียนการสอนผ่านการสร้างองค์ความรู้และทักษะของผู้นำทางการศึกษาคนปัจจุบันและในอนาคต ยังคงมีความจำเป็นอีกอย่างในการประเมินนั่นคือ การจัดทำเอกสารประกอบโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องแนวทางการปฏิบัติตนทั้งในทางที่ดีและไม่ดี โดยมีการตอบแทนในเรื่องของการให้รางวัลและบทลงโทษ ซึ่งถือเป็นวัตถุประสงค์พื้นฐานที่2 ที่จะช่วยพัฒนาทักษะของผู้นำได้ Collins(2001)ได้กล่าวชวนให้เชื่อว่า กว่าที่องค์กรใดจะตระหนักถึงความจำเป็นในการประเมินบุคคลด้วยความหวังที่จะพัฒนาสมรรถนะของผู้ปฏิบัติงานในองค์กรนั้น มันก็สายเกินไปเสียแล้ว เมื่อธรรมชาติของการประเมินเป็นในลักษณะที่มีการพิจารณาลงโทษ ข่มขู่ และจ้องทำลายจึงไม่น่าประหลาดใจเลยว่าภาษาที่ใช้ในการปรับปรุงสมรรถนะถูกแทนที่ด้วยภาษาของการปกป้องตัวเองและการตำหนิติเตียน ดังนั้นการประเมินและความรับผิดชอบสาธารณะจึงเกี่ยวข้องกันจนแยกไม่ออก มีความเป็นไปได้ที่จะมีการปรับเปลี่ยนทำความเข้าใจในสมรรถนะของบุคคลแต่ละคนและกลุ่มบุคคลในองค์กรอย่างลึกซึ้ง ความรับผิดชอบสาธารณะในระบบโดยกว้างและการประเมินบุคคลสามารถปรับเปลี่ยนการกระทำทั้งดีและเลวลงในคลังสมองการเรียนรู้ขององค์กรได้ การตัดสินใจที่ดีในแต่ละครั้ง สามารถทำได้ซ้ำ ๆ อย่างมีระบบ ขณะที่การตัดสินใจที่ไม่ดีก็จะถูกวิเคราะห์และใช้เป็นโอกาสในการเรียนรู้สำหรับผู้นำทั้งองค์กร การใช้เครื่องมือที่ทรงพลังชนิดเดียวกันในความรับผิดชอบสาธารณะ และการประเมินนั้นก็สามารถก่อให้เกิดหายนะหากใช้ไปในแนวทางที่ไม่ถูกต้องและกลายเป็นเครื่องมือที่ใช้ทำลายและขัดขวางมิให้เกิดแรงจูงใจ การประเมินในรูปแบบเช่นนี้จะเกิดผลสัมฤทธิ์ที่ไม่มีมูลเหตุ ดังนั้นจึงนับเป็นโชคของผู้นำที่เมื่อใดที่เกิดผลสัมฤทธิ์ที่น่าพึงพอใจ ก็เชื่อกันว่าเป็นเพราะผู้นำทำให้เกิดขึ้น ไม่ว่าการตัดสินใจนั้นจะอยู่ในความรับผิดชอบของผู้นำหรือไม่ก็ตาม ในระบบความรับผิดชอบสาธารณะที่ไม่สร้างสรรค์นั้น มีการพิจารณาเพียงในเรื่องของตัวเลข ผลคะแนน และการพิจารณาสาเหตุการเปลี่ยนแปลง ถ้าผลคะแนนต่ำก็จะมีการค้นหาข้อตำหนิมากกว่าจะหาถึงสาเหตุ ในสถาวการณ์เช่นนี้ ความผิดก็จะเป็นแหล่งกำเนิดของความกลัวมากกว่าการเรียนรู้ ข้อสรุปพื้นฐานของหนังสือเล่มนี้ก็คือ การประเมินการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับการยอมรับในทุกๆ ความสำเร็จและความผิดพลาดของผู้นำรวมถึงความสัมพันธ์ที่ชัดเจนในการปฏิบัติตัวของผู้นำและผลสัมฤทธิ์ขององค์กรอย่างไม่มีอคติ ผู้ที่ทำการประเมินผู้นำทางการศึกษาสามารถหาคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ในการวิเคราะห์การปฏิบัติตัวของผู้นำในด้านดีและที่มีข้อผิดพลาด ความเข้าใจที่ปราศจากอคติในการปฏิบัติตนของผู้นำและผลสัมฤทธิ์ขององค์กรนั้น ทำให้ผู้ซึ่งประเมินผู้นำทางการศึกษาจะประเมินด้วยความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในคุณงามความดีของผู้นำที่มีมาก่อน หากไม่มีความเข้าใจเช่นนี้แล้วองค์กรก็จะเชื่อในคำทำนายของซันตายานา (Santayana) ที่ว่า “บรรดาผู้ใดที่ไม่สามารถลืมอดีตได้ เป็นการจองจำมันไว้เพื่อการกระทำซ้ำอีก”

ไม่มีแนวคิดแยกขั้ว(dichotomy) กันระหว่างข้อปฏิบัติในการประเมินผู้นำที่ให้ความกระจ่างในความรู้และที่ไร้คุณค่า วัตถุประสงค์พื้นฐานที่3 คือการหลีกเลี่ยง ในรูปแบบอื่นของการประเมินเป็นผู้นำนั้น เราเห็นถึงความเลวร้ายที่สุดของโลกใน2 มิติ แม้แต่ผู้ที่คิดแต่จะหลบเลี่ยงก็ยังหลอกลวงตัวเองให้เชื่อว่าพวกเขากำลังหลบหลีกจากความเสี่ยง การเห็นพ้องอย่างไร้เหตุผลของผู้นำที่ไร้ประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่แยกกันไม่ออกจากกลยุทธ์การหลบหลีก บทลงโทษถูกสงวนไว้ใช้กับการกระทำความผิดที่ชั่วร้ายอย่างมหันต์ ดังนั้นการกระทำที่กลางๆ(ไม่ดีไม่เลว) จึงยังคงมีอยู่ ตัวอย่างของการหลบหลีกที่ร้ายแรง คือการประเมินผู้นำที่ไม่มีอยู่จริง ในระบบการศึกษา ผู้อำนวยการ ผู้บริหาร สำนักงานกลาง ผู้มีหน้าที่ดูแลควบคุม(ศึกษาธิการ) และบอร์ดบริหารล้วนแล้วแต่ไม่เคยได้รับการประเมินที่เป็นทางการเลย หากพวกเขาหลีกเลี่ยงจากการกระทำผิดที่เกินพอดี พวกเขาก็ยังคงอยู่ในอาชีพ ได้รับการเลื่อนขั้นประจำปี และอยู่ในหน้าที่การงานโดยการวางเฉยอย่างน้อยก็เพื่อความสบายใจของตนเอง ยิ่งมีกลยุทธ์หลบเลี่ยงการประเมินมากขึ้นเท่าใด ก็จะเกิดภาพลวงตาในการประเมินเพียงแค่มีเศษกระดาษไว้เพื่อคำว่าการประเมินที่มีเป็นบางโอกาสเท่านั้น และบางครั้งแม้แต่ในการประชุมครั้งสองครั้งก็มีหัวข้อของการประเมินเป็นเหมือนเช่นวาระเพียงในนาม การตรวจสอบเอกสารอย่างละเอียดและควบคุมดูแลการประชุมอย่างใกล้ชิดนั้นเผยให้เห็นถึงความจริงที่ว่าไม่มีเอกสารการประเมินใดหรือการเข้าร่วมการประเมินในครั้งใดที่เกี่ยวข้องกับคุณค่าและพันธกิจของระบบการศึกษา จงนำคำท้าทายนี้เข้าสู่ระบบของตัวท่านเองเถอะ ขอร้องเพื่อนร่วมงานสักคนให้หาการประเมินผู้นำโดยไม่มีการอ้างอิงถึงชื่อ สถานศึกษาหรือข้อความใดที่แสดงถึงผู้ซึ่งได้รับการประเมินโดยเฉพาะเจาะจง เมื่ออ่านการประเมินและพยายามที่จะแยกแยะผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและต่ำสุดตามสิ่งที่มีอยู่ในเอกสารการประเมินเพียงอย่างเดียว ประสบการณ์ของข้าพเจ้าบอกว่าสำนวนที่ใช้ในการประเมินในแต่ละครั้งไม่เปลี่ยนแปลง(บางครั้งด้วยการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์) การแยกแยะลักษณะเฉพาะของสมรรถนะที่ดีและไม่ดีนั้นเป็นสิ่งหายาก และการใช้ประโยชน์จากเอกสารการประเมิน การฝึกหัดบุคคลและการพัฒนาสมรรถนะนั้นสูญเปล่า เมื่อได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้นำแต่ละคน ผู้ทำการประเมินไม่มีความยากลำบากในการแยกแยะความแตกต่างระหว่างผู้อำนวยการซึ่งจะกลายเป็นผู้มีหน้าที่ดูแลควบคุม (ศึกษาธิการ) คนต่อไปและพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งในทันที โดยเป็นผู้ที่ศึกษาโอกาสในการพัฒนาวิชาชีพ และผู้อำนวยการซึ่งประสบความล้มเหลวอยู่เสมอในการบริหารบุคลากร สัมพันธภาพในองค์กร และความสำเร็จของผู้เรียนติดต่อกันเป็นเวลา 3 ปี อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาผลการประเมินระหว่างบุคคลทั้ง 2 แล้วนั้น เขาก็แทบจะไม่สามารถมองเห็นความแตกต่างใดๆได้เลย

เกณฑ์การประเมินการเป็นผู้นำในหลายมิติ

การประเมินการเป็นผู้นำหรือผู้ร่วมงานภายในองค์กรและระบบภาระความรับผิดชอบสาธารณะที่ชัดเจนนั้น สามารถเป็นไปในทางที่สร้างสรรค์และทำลาย เนื่องจากการประเมินที่แท้จริงนั้นต้องแบกรับภาระทางอารมณ์และถูกชักจูงจากปฏิสัมพันธ์ที่เป็นพลวัตระหว่างบุคคลที่เข้ารับการประเมินและผู้ที่ทำการประเมิน อาจมีผู้ที่สนใจในความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการประเมินที่มีประสิทธิภาพและไร้ประสิทธิภาพว่าเป็นเช่นเดียวกับบุคลิกลักษณะของผู้ที่เกี่ยวข้องที่ยากเกินกว่าจะอธิบายได้ซึ่งข้าพเจ้าไม่เห็นด้วย บุคคลที่ฉลาด มีเสน่ห์ดึงดูดใจ และละเอียดรอบคอบสามารถเข้าร่วมระบบการประเมินอันน่าสะพรึงกลัว เพียงให้เพื่อนร่วมงานได้ชื่นชมว่ามีความสามารถหลบเลี่ยงการประเมินไปพร้อมกัน ระบบการประเมินผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นต้องเข้มแข็ง ซึ่งเป็นคำที่มีความหมาย 2 นัย ความหมายที่ใช้โดยทั่วไป คือ สุขภาพดี แข็งแกร่ง และแข็งแรง นักวิจัยใช้คำนี้อ้างถึงมาตรฐานการวัดผลที่ตอบสนองทุกสภาพที่แตกต่าง ระบบประเมินอาจใช้ได้เหมาะกับวัตถุประสงค์หรือแบบแผนข้อบังคับบางประการ แบบการประเมินที่มีวัตถุประสงค์เฉพาะนี้ถูกใช้ไปในการดึงความสนใจของพนักงานที่ดื้อรั้น หรือข่มขู่ผู้ที่มักจะทำให้เกิดปัญหา และแม้แต่เป็นการให้รางวัลผู้ซึ่งปฏิบัติหน้าที่ได้ดี ระบบการประเมินในหลายมิตินี้จึงต้องตอบสนองวัตถุประสงค์ทั้งหลายนี้ให้มากยิ่งขึ้น ระบบที่เข้มแข็งนี้เป็นพลวัตที่จะเปลี่ยนแปลงผู้ปฏิบัติงานรวมถึงระบบ การนำวัตถุประสงค์พื้นฐานในการประเมินมาปรับใช้ในการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงนั้นจะทำให้เห็นถึงคุณค่าขององค์กร แล้ว เราจะได้อะไรบ้างจากระบบการการประเมินในหลายมิตินี้ล่ะ จากภาษาที่ใช้ทางดนตรีได้ให้คำย่อ (acronym) ที่เป็นประโยชน์ในการบรรยายถึงลักษณะของระบบการประเมินที่เข้มแข็ง ตามปกติผู้เรียนดนตรีจะเรียนรู้คำศัพท์ที่เกี่ยวกับระดับความดังของเสียง เช่น forte หมายถึง เสียงหนัก pianissimo หมายถึง เสียงเบา ผู้ประพันธ์เพลงยังบอกถึงความต้องการให้มีจังหวะดนตรีที่เหมาะสมกับผลงานของตน โดยใช้เครื่องกำหนดจังหวะ(metronome) ที่จะบอกถึงจังหวะเสียงดนตรีภายใน 1 นาทีว่าจะมีการให้จังหวะกี่ครั้ง หรือมีความถี่ขึ้นเรื่อย ๆ ผู้ประพันธ์เพลงได้บรรยายถึงคำที่ใช้บอกระดับจังหวะดนตรี andante คือ จังหวะปานกลาง ขณะที่ largo คือจังหวะดนตรีที่ช้ามาก ในทางตรงกันข้าม ค่าที่ใช้อธิบายจังหวะดนตรีที่เร็วเป็นพิเศษ นั้นคือ vivaceและpresto การเปลี่ยนแปลงจังหวะดนตรีซึ่งเป็นธรรมชาติ dynamicของบทเพลงสำคัญหรือภายในองค์กรที่ยิ่งใหญ่ จำเป็นที่ต้องมีความสามารถไม่เพียงแต่ในการทำงานแต่ยังรวมถึงการจัดการอย่างเหมาะสมเหมือนระดับเสียงtempo presto เมื่อนักดนตรีสมัครเล่นพยายามเล่นไปตามระดับเสียง presto ในบางครั้งพวกเขาก็ปล่อยให้เกิดการเร่งจนไม่มีความชัดเจน แต่นั่นก็ไม่ใช่ความหมายของระดับเสียงtempo ไปเสียทั้งหมด ไม่ว่าจังหวะดนตรีจะเร็วอย่างไร ตัวโน้ตแต่ละตัวก็มีความหมาย ประโยคแต่ละประโยคก็ถ่ายทอดทำนองเพลงในท่วงทำนองที่ไพเราะและเสียงประสานที่กลมกลืนกันซึ่งล้วนแล้วแต่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญแม้แต่ในเสี้ยววินาที

เมื่อเรากล่าวว่าระบบการประเมินการเป็นผู้นำต้องเป็นไปตามเกณฑ์ Presto มันคือ การอ้างอิง ไม่เพียงแต่การเร่งความเร็ว แต่เป็นความชัดเจนและการเปลี่ยนจังหวะ แต่ละตัวอักษรในคำว่า presto ใช้เพื่อเตือนเราให้ท