ประชุมภาคีจัดการความรู้ภาคราชการ ครั้งที่ 1 (ตอนที่ 2: สถาบันบำราศนราดูร)

        บันทึกต่อจากความเดิม (Link) ค่ะ

วาระ 2.2   ความก้าวหน้าการจัดการความรู้  สถาบันบำราศนราดูร 

                พ.ญ. อัจฉรา    เชาวะวณิช   ผอ. สถาบันบำราศนราดูร  และ พ.ญ. ศิริวรรณ  ศิริกวิน (CKO)   ได้นำเสนอการทำ KM ของสถาบันบำราศฯ  ว่ามีการทำมาบ้างแล้วในชื่ออื่นๆ  เช่น ในการทำกิจกรรมคุณภาพ QC มาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2542  และต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็น CQI เป็นการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี 2546 เป็นต้นมา     โดยโมเดล KM ที่สถาบันบำราศฯ  ใช้เป็นโมเดลปลาทูของ สคส. ที่เริ่มจากหัวปลาคือ งานหรือปัญหาที่มีร่วมกัน  กลางตัวปลา คือ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์  และหางปลา คือ คลังความรู้/ ผลงาน ที่เก็บไว้ในห้องสมุด, Intranet, จดหมายข่าวสารบำราศฯ, เว็บไซต์ http://www.bamras.org

            ยกตัวอย่างเรื่องที่มีการนำ KM มาใช้  เช่น  การจัดการความรู้เรื่องการดูแลผู้ป่วยโรค SAR ช่วงแรกที่มีการระบาด ซึ่งถือว่าเป็นเรื่องใหม่มาก  ทางสถาบันบำราศนราดูรได้ดำเนินการทั้งในส่วนของ Explicit knowledge  และ Tacit knowledge   โดยด้าน Explicit knowledge  สถาบันฯ ได้จัดประชุมวิชาการเพื่อเผยแพร่องค์ความรู้ในเรื่องการดูแลผู้ป่วย SARS ให้กับบุคลากรแพทย์และสาธารณสุขทั้งภาครัฐและเอกชน  มีการค้นหาข้อมูลความรู้ต่างๆ ทางอินเทอร์เนต, เผยแพร่ความรู้เรื่องการจัดการอากาศโดยการดัดแปลงห้องผู้ป่วยให้เป็น Negative Pressure ใช้ในการดูแลผู้ป่วย SARS,  จัดประชุมเพื่อชี้แจงแนวทางการปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วย SARS ให้แก่บุคลากรในสถาบันเพื่อนำไปปฏิบัติได้อย่างถูกต้อง  จนสุดท้ายสามารถรวบรวมความรู้ใหม่จัดทำเป็นหนังสือแจกจ่ายให้แก่บุคลากรแพทย์และผู้สนใจและห้องสมุดต่างๆ        ส่วนด้าน Tacit  knowledge  ได้ดำเนินการจัดประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์ระหว่างกรรมการควบคุมและป้องกันติดเชื้อร่วมกับอายุรแพทย์ที่ดูแลผู้ป่วยของสถาบันบำราศฯ กับ สถาบันทรวงอก เพื่อกำหนดแนวทางการปฏิบัติและสื่อสารข้อมูลให้กับผู้ที่เกี่ยวข้อง (ช่วงนั้นประชุมแลกเปลี่ยนบ่อยมาก)  มีการทำ Teleconference กับผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศ   จนผลลัพธ์จากการจัดการความรู้เรื่องดังกล่าว คือ สถาบันไม่มีบุคลากรที่ติดเชื้อ SARS จากการดูแลรักษาผู้ป่วย SARS, มี Guideline ที่ใช้ในการปฏิบัติเกี่ยวกับการดูแลรักษา และได้หนังสือ “ประสบการณ์ในการดูแลผู้ป่วย SARS” ซึ่งเป็นความภูมิใจมากของสถาบันฯ

                อีกเรื่องตัวอย่างหนึ่ง คือ การจัดการความรู้เรื่องการดูแลผู้ป่วยวัณโรค อันเป็นโรคหนึ่งที่มักจะเกิดขึ้นกับผู้ป่วยเอดส์ที่สถาบันฯ มีคนไข้อยู่มาก    สถาบันฯ ได้ดำเนินการจัดประชุมคณะกรรมการป้องกันและควบคุมโรคติดเชื้อร่วมกับอายุรแพทย์เพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติและสื่อสาร พร้อมจัดทำคู่มือประกอบการปฏิบัติงานของบุคลากรเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน,  มีการวิจัยเกี่ยวกับการควบคุมการแพร่เชื้อวัณโรค และเผยแพร่ผลงานวิจัยและความรู้ในเว็บไซต์บำราศฯ   ซึ่งผลจากการดำเนินการจัดการความรู้ดังกล่าวทำให้จำนวนบุคลากรที่ติดเชื้อวัณโรคจากการให้การดูแลรักษาพยาบาลผู้ป่วยวัณโรคลดลง, มี Guideline ที่ใช้ในการปฏิบัติงาน, มีห้องตรวจผู้ป่วยวัณโรคที่แยกเฉพาะ  และ มีหลักสูตรฝึกอบรมแก่บุคลากรเกี่ยวกับการควบคุมการแพร่เชื้อวัณโรค

                ในส่วนของการพัฒนา KM ตามนโยบายของกรมควบคุมโรคนั้น  สถาบันบำราศฯ ได้ตั้งคณะกรรมการ KM ขึ้นมาตั้งแต่ มี.ค. 48 จากเจ้าหน้าที่ในหลายกลุ่มงาน  แล้วเชิญ ดร. ประพนธ์  ผาสุขยืด (สคส.) ไปจัด Workshop ให้กับพี่เลี้ยง หรือ คุณอำนวย  และได้นำลงมาใช้กับเรื่องของ “ความคลาดเคลื่อนทางยา” ซึ่งสถาบันฯ กำลังทำโดยใช้เครื่องมือชุดตารางอิสรภาพและธารปัญญา ของ สคส. และได้ทำแผนปฏิบัติการ KM เรื่องนี้ไปจนถึงปี 2549

ความเห็นที่ประชุม

                ในส่วนของการจัดทำ KM  ตามนโยบายของกรมควบคุมโรค  โดยทำเรื่อง “ความคลาดเคลื่อนทางยา” นั้น  ดร. ประพนธ์   ผาสุขยืด ได้ให้ความเห็นว่าทางสถาบันบำราศฯ ยังอาจจะยึดติดรูปแบบของ สคส. มากเกินไป อาจปรับให้เหมาะสมกับบริบทได้มากกว่านี้      

                ศ.นพ. วิจารณ์   พานิช   ชี้ให้เห็นว่าการจัดการความรู้ของสถาบันบำราศฯ มีจุดเน้นคือ การรับมือกับสถานการณ์หรือโรคที่เกิดขึ้น (เช่น SAR, เอดส์, ไข้หวัดนก)  ซึ่งถือว่าทำตามหลักของสถาบันบำราศฯ และถูกต้องแล้ว แต่สิ่งที่ต้องดูต่อไปคือ เมื่อเราทำการจัดการความรู้อย่างนี้แล้ว บรรยากาศการทำงานและบุคลากรในหน่วยงานทำงานด้วยความสุข ตื่นตัว และเป็นบุคคลเรียนรู้หรือเปล่า

                พ. ญ. อัจฉรา   เชาวะวณิช   ได้ให้ความเห็นเพิ่มเติมว่า ในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้เป็นสิ่งสำคัญมาก   ผู้บริหารหรือผู้ใหญ่ต้องยอมที่จะไม่เข้าไปจัดการมากเกินไป  (เพราะจะทำให้เป็นรูปแบบที่ผู้บริหารอยากให้ทำ และไม่ทำให้เกิดการคิดนอกกรอบ)   ซึ่งผู้บริหารต้องยอมลดตัวตน ไม่คิดไม่สร้างให้ แต่เปิดโอกาสให้คนทำงานหรือเด็กใหม่ๆ คิด  เกิดความเป็นเจ้าของ (เพราะเด็กบางคนอยากทำ แต่ไม่กล้า) และทำ  เหมือน KM  ต้องมีความรู้ใหม่เกิดขึ้น  

                ศ. นพ. วิจารณ์  พานิช  ให้ข้อสังเกตเพิ่มว่า ในส่วนของเรือนจำพิษณุโลก และ สถาบันบำราศนราดูร นั้นมีข้อเหมือนกันอยู่ คือ ทั้ง 2 หน่วยงานมีความหลากหลายของคน วิชาชีพ ระดับการศึกษา ซึ่งความหลากหลายนี้เป็นต้นทุนที่ดีของ KM   ซึ่งแตกต่างจากทางด้านการศึกษา เช่น โรงเรียน  ซึ่งบุคลากรมีครูเป็นส่วนใหญ่  ทำให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ทำ KM อาจยาก

                อ. จิรัชฌา  วิเชียรปัญญา   ให้ข้อสังเกตจากประสบการณ์ว่า อาจมองแบ่งหน่วยงานภาครัฐเป็น 2 ส่วน คือ  1. ส่วนที่เป็นองค์กรที่เอื้อต่อการทำ KM ซึ่งมักเป็นหน่วยงานลักษณะงานวิชาการ (รพ., กรมส่งเสริมต่างๆ )   2. ส่วนที่เป็นองค์กรที่ยังมองไม่ออกว่าจะนำ KM ไปใช้ใน Work process อย่างไร   เนื่องจากหลายหน่วยงานคิดว่ายังใช้ความรู้น้อยอยู่ ความรู้คือวิชาการ (เรือนจำพิษณุโลก, กรมศุลกากร)  ซึ่งแนะนำให้ตั้งต้นที่ยุทธศาสตร์    วิสัยทัศน์ พันธกิจ ขององค์กร