Career Path

Conductor

มีคำถาม จากคุณ no Cookie Thief เมื่อเดือนก่อนว่า

อยากฟังความเห็นเรื่องการจัดการ Career Path ของตนเองและให้ลูกน้องครับ มันมีสถานะการณ์ที่ไม่สามารถองค์กรไม่โต (เช่นคุมheadcount) แล้วจะมีทางให้คนโตได้อย่างไรครับ

พอได้คำถามมาก็รีบพิมพ์คำตอบด้วยอารามดีใจว่ามีผู้สนใจถามแต่คำตอบอาจจะลูกทุ่งไปหน่อย แถมไม่ยอมสรุปเสียด้วยนะครับเอามาบันทึกใหม่ไว้ตรงนี้ อย่างน้อยรูปก็สวยสะใจดี


ขอบคุณสำหรับคำถามครับ เป็นคำถามแรกเลยตั้งแต่เป็นสมาชิก G2k มาและน่าสนใจจริงๆ ส่วนคำตอบไม่อิงทฤษฎีใดๆนะครับอ่านแล้วต้องไตร่ตรองก่อนเอาไปประยุกต์ใช้เพราะสถานการณ์/ข้อจำกัดของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่ถ้าไม่เห็นด้วยก็ทิ้งไปเลยครับ

เริ่มที่ประโยคว่า คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรประโยคนี้ เหมือนเป็นปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ แต่เราต้องถามตัวเองว่ามีความหมายแท้จริงแค่ไหน เชื่ออย่างนี้จริงหรือไม่แล้วทำให้เป็นอย่างนั้นจริงหรือเปล่า

พนักงานควรจะได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพแต่เขาได้รับโอกาสมากขนาดไหน หัวหน้าคือตัวเรา เชื่อใจ ให้โอกาสและพร้อมที่จะประคับประคอง-แต่ไม่ใช่ทำงานแทน-เขาแต่ละคนขนาดไหน

ผมเชื่อว่าเมื่อพนักงานได้รับโอกาสให้ค้นหาสิ่งที่ตนชอบและถนัด(ตามแต่โอกาสจะอำนวย)ประสิทธิผลน่าจะดีกว่าการกำหนดโดยคนบนหอคอยงาช้างครับหัวหน้าก็ไม่ได้รู้ทุกเรื่องเกี่ยวกับงานหรือพนักงานอยู่ดีไม่ว่าจะสนิทกันขนาดไหน ถึงอย่างไรก็ไม่ใช่คนคนเดียวกัน

เรื่อง careerpath บางทีอาจจะต้องเป็นการหาจุดสมดุลย์ระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการกับสิ่งที่พนักงานทำได้ดี เมื่อองค์กรต้องการแต่พนักงานทำไม่ได้ก็ไม่ใช่การ put the right man into the right jobจะไม่มีใครได้อะไรเลย

สิ่งที่พนักงานทำได้ดีนั้นสำคัญมาก หัวหน้าจำเป็นต้องรู้เมื่อคนหนึ่งทำงานหนึ่งได้ดี องค์กรได้ผลโดยตรงตัวพนักงานเองได้ความมั่นใจ-ได้ผลงาน หัวหน้าก็ได้บรรลุเป้าหมายด้วยทุกคนได้กันหมด

ตำแหน่งงาน

สำหรับผมซึ่งมีลักษณะลูกทุ่งมาก และไม่ยึดรูปแบบเห็นว่าเรื่องตำแหน่งซึ่งไขว่คว้ากันมากเหลือเกินเป็นเพียงความพยายามที่จะเอาไปอวดอ้างกันระหว่างเพื่อน(อย่างไรก็ตามเรื่องนี้สำคัญเหมือนกันสำหรับคนที่ไม่ค่อย mature)

ในองค์กรที่ผมอยู่ เผอิญผมมีอำนาจบางอย่างที่จะทำอย่างนี้ได้คือพูดแล้วคนเชื่อ ก็เลยประกาศไปเลยว่าตำแหน่งไม่สำคัญใครอยากได้ตำแหน่ง ผมก็สามารถตั้งตำแหน่งเทพอสูรมารฟ้า-เจ้าแม่สไบทองให้ไปยืนเฝ้าตามเสาอะไร ผูกผ้าแพรสามสี-เจ็ดสีก็ได้

หากอยากเป็นหัวหน้า  ก็พิสูจน์ตัวเองมาก็แล้วกันว่าพร้อมแล้วสำหรับการเป็นหัวหน้าจริงๆ ซึ่งหากจะพิสูจน์ตัวเองได้หัวหน้าก็ต้องให้โอกาส แล้วผมก็ทำให้องค์กรที่อยู่เป็นองค์กรของโอกาสจริงๆ

เรื่องการให้โอกาสนี้ เราจะพบว่าหัวหน้าบางคนไม่อยากจะทำเลยกดหัวพนักงานเอาไว้ โดยลืมไปว่า หากไม่มีใครมาแทนตนคนที่ดักดานนั้นไม่ใช่แค่ลูกน้องเท่านั้น ตัวเองก็ไปไหนไม่รอดด้วย

ถ้าลูกน้องมีปัญหา แล้วมาถามหัวหน้าโดยหัวหน้าตอบได้เพราะเคยทำงานนั้นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้วไม่ทราบว่าใครจะคิดอย่างไรนะครับ แต่ผมเหวอมากเลยนี่เป็นสัญญาณบอกว่าองค์กรนี้ไม่ได้พัฒนามาสิบปีแล้วทุกอย่างยังเหมือนเดิม

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ลูกน้องจะเก่งกว่าหัวหน้าและหัวหน้าเป็นหัวหน้า ก็ไม่ใช่เพราะเก่งเรามีหัวหน้าไว้แก้ปัญหาและเอาชนะข้อจำกัดต่างๆต่างหาก

ลักษณะโตแล้วแตก มี drawback ที่ต้องระวังเหมือนกันคือเมื่องานมีความซับซ้อนขึ้นจนไม่สามารถจะจัดการได้ด้วยคนคนเดียวบางทีก็ควรแยกออกเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างทั่วถึง

แต่เมื่อแยกออกแล้ว ก็จะเกิดลักษณะ peer ขึ้น แรกๆก็อาจจะดี(เหมือนดู demo)แต่ต่อไปก็ไม่รู้เหมือนกันว่าความร่วมมือเพื่อเป้าหมายขององค์กรจะเปลี่ยนเป็นการแข่งขันเพื่อเป็นใหญ่หรือไม่ดังนั้นก่อนจะทำอย่างนี้ คิดให้ดีครับ

เงินเดือน

ไม่อิงทฤษฎีไหนอย่างที่เรียนให้ทราบครับ เงินเดือนเป็นสิ่งที่ตกลงกันไว้แล้วตั้งแต่ตอนรับเข้าทำงานดังนั้นการขึ้นเงินเดือนตามอัตราเงินเฟ้อ ก็ควรจะถือว่าเป็นธรรมแล้ว(มีรายละเอียดอื่นๆแต่เขียนไม่ไหว)

เงินเดือนเป็นต้นทุนขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นสำหรับพนักงานทุกคน/ทุกตำแหน่งตลอดไปจนพนักงานออกหรือเกษียณอายุไปหากขึ้นเงินเดือนสูงกว่าระดับอัตราเงินเฟ้อแล้วหมายความว่าองค์กรจะต้องได้ งาน จากพนักงานคนนั้นมากกว่าตอนที่เขาเริ่มงาน (หรือตอนที่ประเมิน)

ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทนผลงานในอดีตนั้นจึงเป็นเรื่องเหลวไหลที่สุดเพราะไม่มีอะไรรับประกันว่าผลงานจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาแต่องค์กรต้องจ่ายเงินเดือนทุกเดือน

การตอบแทนผลงานในอดีตมีหลายวิธี แต่หากจะใช้การตอบแทนเป็นตัวเงินก็ควรใช้โบนัสครับ อย่าเอาเรื่องเงินเดือนมาปน

การขึ้นเงินเดือนในอัตราพิเศษควรจะทำก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้นสามารถปรับปรุงศักยภาพในการทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น

เงินเดือนเป็น Recurring expense เกิดแล้วเกิดอีกทุกเดือนอีกทั้งสิทธิประโยชน์อื่นๆก็พอกพูนขึ้นด้วย ดังนั้นหากจะเปลี่ยน"ค่าใช้จ่าย" นี้ ให้เป็น "การลงทุน" (เพื่อที่องค์กรจะได้คืนอย่างคุ้มค่าในอนาคต)ก็พยายามดูที่การปรับปรุงศักยภาพดีกว่าครับ

หากทำได้ตามนี้ก็จะเกิดการแซงคิวกันตามธรรมชาติในแบบที่ไม่มีใครโต้แย้งได้ไม่ปั่นป่วน องค์กรก็จะได้คนดีจริงๆคนยังไม่ดีพอก็ยังทำงานอยู่ได้-เรียนวิทยายุทธ์-ชุบตัวไปส่วนคนที่ไม่ดี ก็จะค่อยๆหายไปเอง

การจูงใจอื่นๆ

การตอบแทนผลงานและการจูงใจนั้นยังมีวิธีการอื่นๆที่จะใช้ได้อีกนอกจากเรื่องของตำแหน่ง career pathและเงินครับ ส่วนจะเลือกวิธีไหนก็ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมในที่ทำงานนั้นๆ

ถ้าเขาเป็น knowledge worker จริงๆ บางที challengeให้เขาไปหาคำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ให้อิสระทางความคิดไปและสนับสนุนเขาอย่างเต็มที่จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายมากกว่าการเอาตำแหน่งหรือเงินฟาดหัวเค้านะครับ

Recognition เป็นเรื่องจำเป็นอย่ามองว่าหัวหน้าควรจะเคร่งขรึมวางฟอร์มอยู่ตลอดเวลา(หัวหน้าประเภทฟอร์มจัดมักจะไม่มีอะไร แต่กลัวคนรู้) ต้องมองrecognition ว่าเป็นระบบ feedback เพื่อให้พนักงานแต่ละคนรู้ว่าอะไรดีอะไรไม่ดี และที่สำคัญคือทำไมจึงเป็นอย่างนั้นเช่นเวลาประกาศพนักงานดีเด่น แค่บอกชื่อนั้นง่ายไปเดี๋ยวก็กลายเป็นการผลัดกันรับต้องประกาศพนักงานดีเด่นพร้อมเหตุผลที่กรรมการเลือกและวิธีการที่พนักงานสร้างผลงานนั้นให้พนักงานคนอื่นเรียนรู้ไปด้วย

สรุปแบบงงๆ

ผมคิดว่า career pathควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคนครับไม่ควรมี pattern ตายตัว ลูกน้องไม่ต้องเดินตามรอยของหัวหน้าควรเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคน ไปใน trackที่ดีที่สุดสำหรับตัวเองและองค์กร ไม่ควรถือเป็นส่วนของ reward &incentive

Career path ไม่ใช่กรอบชีวิตแต่เป็นเพียงแผนที่วางจากข้อมูลในเวลานี้ จะเกิดขึ้นหรือไม่เกิด ก็ขึ้นกับศักยภาพของตัวพนักงานเองพนักงานที่ไม่สามารถจะเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากขึ้นสำหรับองค์กรไม่มี career path เป็นตัวประกอบ-ใส่ชุดเหมือนๆกัน-ไม่มีบทพูด

Hard facts ที่ Hard to bite ครับ

ที่เขียนความเห็นไปอย่างนี้ตลอดสิบปีที่ผ่านมาก็ขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสทุกปีโดยไม่ต้องทิ้งหลักคิดอันนี้นะครับไม่เคยต้อง layoff พนักงานด้วย ที่ทำอย่างนี้ได้เพราะเริ่มสร้างแนวคิดแบบนี้มาตั้งแต่องค์กรยังเล็กอยู่คนเข้ามาใหม่ก็ถูกกลืนเข้าสู่วัฒนธรรมองค์กร

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน คนเป็นนาย

คำสำคัญ (Tags)#การจัดการ#ข้อคิด#การบริหาร

หมายเลขบันทึก: 79771, เขียน: 21 Feb 2007 @ 01:03 (), แก้ไข: 24 May 2018 @ 00:04 (), สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ, ความเห็น: 5, อ่าน: คลิก


ความเห็น (5)

เขียนเมื่อ 
สวัสดีค่ะ คุณ Conductor ขอบคุณนะคะ ที่เขียน blog ดี ๆ มาให้อ่าน  ตอนนี้ดิฉันกำลังได้รับมอบหมายให้จัดทำเรื่องนี้อยู่ค่ะ  พอมาได้อ่านบันทึกของคุณ ทำให้เกิดแนวคิดอีกแนวทางหนึ่งขึ้นมา ประเด็นที่ว่า career path ควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคน หมายความว่าการจัดทำต้องเจาะลึกไปในแต่ละคนเลยใช่มั้ยคะ  พอจะให้รายละเอียดมากกว่านี้ได้รึเปล่าคะ...ขอบคุณล่วงหน้าค่ะ
เขียนเมื่อ 

ผมคิดว่าคำตอบทางการบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของคนนั้น ไม่น่าจะเป็นคำตอบที่ตายตัวครับ ถ้าผมรับผิดชอบเรื่อง Human Resources ผมจะดูพนักงานรายตัว แต่ถ้าผมดูเฉพาะเรื่อง Personnel ก็คงไม่ทำรายตัวเพราะว่ามันเหนื่อย (ทำแค่เช็คขาด-ลา-มาสาย แล้วตัดประโยชน์ตอนสิ้นเดือน โดยไม่ต้องสนใจเหตุผล)

แต่สำหรับการวางแผนร่วมกันรายตัว ก็ยังมีองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งคือตัวหัวหน้าเองว่ามีทัศนคติต่องานของตนอย่างไร ผมพยายามหลีกเลี่ยง generalization แต่ก็อดไม่ได้ที่จะฟันธงทั้งที่ไม่ชอบเลยดังนี้ครับ

  1. หัวหน้าที่อ่านลูกน้องไม่ออก น่าจะมีความบกพร่องในหน้าที่ในลักษณะที่ทำงานผิวเผิน ลอยตัวเหนือทุกสิ่ง ไม่คลุก มือไม่เปื้อน (แม่ไม่ปลื้ม)
  2. หัวหน้าที่เห็นแต่ข้อบกพร่องของลูกน้องโดยไม่เห็นจุดดีเลย ก็บกพร่องเช่นกันที่ไม่ได้จัดการกับความไม่มีประสิทธิภาพ
  3. หัวหน้าที่เห็นแต่ข้อดีของลูกน้องโดยไม่มีข้อบกพร่อง = อาการตาบอดโดยเจตนา (ทั้งคู่อยู่ในสายเดียวกัน)

การวาง career path ร่วมกันนั้น จะต้องมองให้เห็นสิ่งต่างๆตามความเป็นจริง ทั้งที่ดี และที่ไม่ดี เช่นเดียวกับการวางแผนทั่วไป

มีความคิดที่ขัดกันอยู่สองแนว คือหากเห็นว่าใครดีในแนวไหน ก็ส่งเสริมให้เติบโตในแนวนั้น เมื่อคนเราทำอะไรได้ดี เพราะถนัด เพราะชอบ หรืออะไรก็แล้วแต่ งานก็จะออก ความมั่นใจก็มา ความภูมิใจในตัวเองก็จะมาด้วย ตัวพนักงานเองก็จะสามารถเปล่งประกายได้ องค์กรก็จะได้ผลลัพท์จากสิ่งนั้น ดูอย่างอาจารย์จันทวรรณ+อาจารย์ธวัชชัย กับการพัฒนา Gotoknow ซิครับ นี่คือลักษณะการเปล่งประกายที่น่าชื่นชม

ในอีกแนวหนึ่ง คือเมื่อพบว่าพนักงานแต่ละคนยังขาดอะไร ก็พยายามเสริมในจุดที่ยังบกพร่อง (IDP -- Individual Development Plan) เรื่องนี้หากทำได้ดีตั้งแต่แรก จะกลายเป็นจุดอ่อนได้อย่างไร ในเมื่อเป็นจุดอ่อน ก็แปลว่าต้องการการปรับปรุงขนานใหญ่ ซึ่งไม่แน่ว่าจะคุ้มหรือไม่ และเมื่อปรับปรุงแล้ว องค์กรจะได้พนักงานที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน-เหมือนกันไปหมดหรือไม่

ในแนวแรก จะพัฒนาคนเป็นผู้ชำนาญการพิเศษ ซึ่งต้องอาศัยทักษะการวางแผนจัดการทรัพยากรให้สอดคล้อง-ทดแทนกันได้ องค์กรจึงจะอยู่ได้ ส่วนในแนวหลัง ก็จะได้ generalist/all-rounder เป็นจำนวนมาก น่าจะเหมาะกับลักษณะโรงงานมากกว่าครับ การจัดการแบบหลังจะง่ายกว่า (แต่ไม่แน่ว่าน่าจะเลือกวิธีนี้หรือไม่)

เรื่องสำคัญของการวาง career path ก็คือเราอย่าเล่นบทพระเจ้าที่จะไปขีดเส้นให้ใครเดิน พนักงานทุกคนมีสิทธิ์ที่จะวางแผนชีวิตของตัวเอง ให้เขาวางแผนต่อหน้าเรา ดีกว่าเขาไปงุบงิบทำแล้วตั้งความคาดหวังผิดๆ ครับ

อย่างไรก็ตาม เรื่องแนวคิดของ career path เป็นเรื่องใหญ่ เกี่ยวพันกับคนทั้งองค์กรเป็นเวลานาน ต้องแน่ใจว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับกันได้จริงๆ ครับ

อย่าลืมปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ครับ คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร เรื่อง career path นี้ เรากำลังวางแผนอนาคตของคน ซึ่งมีเลือดเนื้อ-มีความคิด-มีความแตกต่าง-มีจุดแข็งจุดอ่อน-มีความต้องการไม่เหมือนกัน เราจึงไม่สามารถวางแผนอนาคตของเขาเหมือนตัดถนนไว้ให้แล้วบังคับให้ทุกคนมาเดินบนนี้ แต่ต้องปรับไปตามแต่ละคนเหมือนตัดเสื้อ -- เสื้อโหลก็อาจใช้ได้หากมีความคุ้มค่า แต่คงไม่พอดีสำหรับทุกคนหรอกครับ

เขียนเมื่อ 

ขอบคุณค่ะที่ให้ความรู้  จะลองไปจัดทำดูแล้วจะนำมาเสนอขอคำแนะนำนะคะ

เขียนเมื่อ 
อยากกลับไปใช้ชีวิตลูกน้องค่ะ เบื่อชีวิตหัวหน้าแล้ว
เขียนเมื่อ 

คนเราเปลี่ยนใจกันได้ เบื่อกันได้ ผมคิดว่าเป็นเรื่องปกติครับ

แต่ทั้งหลายทั้งปวง ไม่ว่าเราจะเป็นอะไร องค์กรก็ต้องยืนอยู่ให้ได้ ไม่อย่างนั้น ไม่ว่าเราจะเป็นอะไรก็จะไม่มีความหมายเลยครับ