Career Path

  ติดต่อ

มีคำถาม จากคุณ no Cookie Thief  เมื่อเดือนก่อนว่า

อยากฟังความเห็นเรื่องการจัดการ Career Path ของตนเอง และให้ลูกน้องครับ มันมีสถานะการณ์ที่ไม่สามารถองค์กรไม่โต (เช่นคุม headcount) แล้วจะมีทางให้คนโตได้อย่างไรครับ

พอได้คำถามมาก็รีบพิมพ์คำตอบด้วยอารามดีใจว่ามีผู้สนใจถาม แต่คำตอบอาจจะลูกทุ่งไปหน่อย แถมไม่ยอมสรุปเสียด้วยนะครับ เอามาบันทึกใหม่ไว้ตรงนี้ อย่างน้อยรูปก็สวยสะใจดี


ขอบคุณสำหรับคำถามครับ เป็นคำถามแรกเลยตั้งแต่เป็นสมาชิก G2k มา และน่าสนใจจริงๆ ส่วนคำตอบไม่อิงทฤษฎีใดๆนะครับ อ่านแล้วต้องไตร่ตรองก่อนเอาไปประยุกต์ใช้ เพราะสถานการณ์/ข้อจำกัดของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่ถ้าไม่เห็นด้วย ก็ทิ้งไปเลยครับ

เริ่มที่ประโยคว่า คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร ประโยคนี้ เหมือนเป็นปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ แต่เราต้องถามตัวเองว่า มีความหมายแท้จริงแค่ไหน เชื่ออย่างนี้จริงหรือไม่ แล้วทำให้เป็นอย่างนั้นจริงหรือเปล่า

พนักงานควรจะได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพ แต่เขาได้รับโอกาสมากขนาดไหน หัวหน้าคือตัวเรา เชื่อใจ ให้โอกาส และพร้อมที่จะประคับประคอง-แต่ไม่ใช่ทำงานแทน-เขาแต่ละคนขนาดไหน

ผมเชื่อว่าเมื่อพนักงานได้รับโอกาสให้ค้นหาสิ่งที่ตนชอบและถนัด (ตามแต่โอกาสจะอำนวย) ประสิทธิผลน่าจะดีกว่าการกำหนดโดยคนบนหอคอยงาช้างครับ หัวหน้าก็ไม่ได้รู้ทุกเรื่องเกี่ยวกับงานหรือพนักงานอยู่ดี ไม่ว่าจะสนิทกันขนาดไหน ถึงอย่างไรก็ไม่ใช่คนคนเดียวกัน

เรื่อง career path บางทีอาจจะต้องเป็นการหาจุดสมดุลย์ระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการ กับสิ่งที่พนักงานทำได้ดี เมื่อองค์กรต้องการแต่พนักงานทำไม่ได้ ก็ไม่ใช่การ put the right man into the right job จะไม่มีใครได้อะไรเลย

สิ่งที่พนักงานทำได้ดีนั้นสำคัญมาก หัวหน้าจำเป็นต้องรู้ เมื่อคนหนึ่งทำงานหนึ่งได้ดี องค์กรได้ผลโดยตรง ตัวพนักงานเองได้ความมั่นใจ-ได้ผลงาน หัวหน้าก็ได้บรรลุเป้าหมายด้วย ทุกคนได้กันหมด

ตำแหน่งงาน

สำหรับผมซึ่งมีลักษณะลูกทุ่งมาก และไม่ยึดรูปแบบ เห็นว่าเรื่องตำแหน่งซึ่งไขว่คว้ากันมากเหลือเกิน เป็นเพียงความพยายามที่จะเอาไปอวดอ้างกันระหว่างเพื่อน (อย่างไรก็ตามเรื่องนี้สำคัญเหมือนกันสำหรับคนที่ไม่ค่อย mature)

ในองค์กรที่ผมอยู่ เผอิญผมมีอำนาจบางอย่างที่จะทำอย่างนี้ได้ คือพูดแล้วคนเชื่อ ก็เลยประกาศไปเลยว่าตำแหน่งไม่สำคัญ ใครอยากได้ตำแหน่ง ผมก็สามารถตั้งตำแหน่งเทพอสูรมารฟ้า-เจ้าแม่สไบทอง ให้ไปยืนเฝ้าตามเสาอะไร ผูกผ้าแพรสามสี-เจ็ดสีก็ได้

หากอยากเป็นหัวหน้า  ก็พิสูจน์ตัวเองมาก็แล้วกัน ว่าพร้อมแล้วสำหรับการเป็นหัวหน้าจริงๆ ซึ่งหากจะพิสูจน์ตัวเองได้ หัวหน้าก็ต้องให้โอกาส แล้วผมก็ทำให้องค์กรที่อยู่ เป็นองค์กรของโอกาสจริงๆ

เรื่องการให้โอกาสนี้ เราจะพบว่าหัวหน้าบางคนไม่อยากจะทำเลย กดหัวพนักงานเอาไว้ โดยลืมไปว่า หากไม่มีใครมาแทนตน คนที่ดักดานนั้นไม่ใช่แค่ลูกน้องเท่านั้น ตัวเองก็ไปไหนไม่รอดด้วย

ถ้าลูกน้องมีปัญหา แล้วมาถามหัวหน้า โดยหัวหน้าตอบได้เพราะเคยทำงานนั้นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้ว ไม่ทราบว่าใครจะคิดอย่างไรนะครับ แต่ผมเหวอมากเลย นี่เป็นสัญญาณบอกว่าองค์กรนี้ไม่ได้พัฒนามาสิบปีแล้ว ทุกอย่างยังเหมือนเดิม

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ลูกน้องจะเก่งกว่าหัวหน้า และหัวหน้าเป็นหัวหน้า ก็ไม่ใช่เพราะเก่ง เรามีหัวหน้าไว้แก้ปัญหาและเอาชนะข้อจำกัดต่างๆต่างหาก

ลักษณะโตแล้วแตก มี drawback ที่ต้องระวังเหมือนกัน คือเมื่องานมีความซับซ้อนขึ้นจนไม่สามารถจะจัดการได้ด้วยคนคนเดียว บางทีก็ควรแยกออกเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างทั่วถึง

แต่เมื่อแยกออกแล้ว ก็จะเกิดลักษณะ peer ขึ้น แรกๆก็อาจจะดี (เหมือนดู demo) แต่ต่อไปก็ไม่รู้เหมือนกันว่าความร่วมมือเพื่อเป้าหมายขององค์กร จะเปลี่ยนเป็นการแข่งขันเพื่อเป็นใหญ่หรือไม่ ดังนั้นก่อนจะทำอย่างนี้ คิดให้ดีครับ

เงินเดือน

ไม่อิงทฤษฎีไหนอย่างที่เรียนให้ทราบครับ  เงินเดือนเป็นสิ่งที่ตกลงกันไว้แล้วตั้งแต่ตอนรับเข้าทำงาน ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนตามอัตราเงินเฟ้อ ก็ควรจะถือว่าเป็นธรรมแล้ว (มีรายละเอียดอื่นๆแต่เขียนไม่ไหว)

เงินเดือนเป็นต้นทุนขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นสำหรับพนักงานทุกคน/ทุกตำแหน่ง ตลอดไปจนพนักงานออกหรือเกษียณอายุไป หากขึ้นเงินเดือนสูงกว่าระดับอัตราเงินเฟ้อแล้ว หมายความว่าองค์กรจะต้องได้ งาน จากพนักงานคนนั้น มากกว่าตอนที่เขาเริ่มงาน (หรือตอนที่ประเมิน)

ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทนผลงานในอดีตนั้น จึงเป็นเรื่องเหลวไหลที่สุด เพราะไม่มีอะไรรับประกันว่าผลงานจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา แต่องค์กรต้องจ่ายเงินเดือนทุกเดือน

การตอบแทนผลงานในอดีตมีหลายวิธี แต่หากจะใช้การตอบแทนเป็นตัวเงิน ก็ควรใช้โบนัสครับ อย่าเอาเรื่องเงินเดือนมาปน

การขึ้นเงินเดือนในอัตราพิเศษ ควรจะทำก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้น สามารถปรับปรุงศักยภาพในการทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น

เงินเดือนเป็น Recurring expense เกิดแล้วเกิดอีกทุกเดือน อีกทั้งสิทธิประโยชน์อื่นๆก็พอกพูนขึ้นด้วย ดังนั้นหากจะเปลี่ยน "ค่าใช้จ่าย" นี้ ให้เป็น "การลงทุน"  (เพื่อที่องค์กรจะได้คืนอย่างคุ้มค่าในอนาคต) ก็พยายามดูที่การปรับปรุงศักยภาพดีกว่าครับ

หากทำได้ตามนี้ ก็จะเกิดการแซงคิวกันตามธรรมชาติในแบบที่ไม่มีใครโต้แย้งได้ ไม่ปั่นป่วน องค์กรก็จะได้คนดีจริงๆ คนยังไม่ดีพอก็ยังทำงานอยู่ได้-เรียนวิทยายุทธ์-ชุบตัวไป ส่วนคนที่ไม่ดี ก็จะค่อยๆหายไปเอง

การจูงใจอื่นๆ

การตอบแทนผลงาน และการจูงใจนั้น ยังมีวิธีการอื่นๆที่จะใช้ได้อีกนอกจากเรื่องของตำแหน่ง career path และเงินครับ ส่วนจะเลือกวิธีไหน ก็ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมในที่ทำงานนั้นๆ

ถ้าเขาเป็น knowledge worker จริงๆ บางที challenge ให้เขาไปหาคำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ให้อิสระทางความคิดไป และสนับสนุนเขาอย่างเต็มที่ จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายมากกว่าการเอาตำแหน่งหรือเงินฟาดหัวเค้านะครับ

Recognition เป็นเรื่องจำเป็น อย่ามองว่าหัวหน้าควรจะเคร่งขรึมวางฟอร์มอยู่ตลอดเวลา (หัวหน้าประเภทฟอร์มจัดมักจะไม่มีอะไร แต่กลัวคนรู้) ต้องมอง recognition ว่าเป็นระบบ feedback เพื่อให้พนักงานแต่ละคนรู้ว่าอะไรดี อะไรไม่ดี และที่สำคัญคือทำไมจึงเป็นอย่างนั้น เช่นเวลาประกาศพนักงานดีเด่น แค่บอกชื่อนั้นง่ายไป เดี๋ยวก็กลายเป็นการผลัดกันรับ ต้องประกาศพนักงานดีเด่นพร้อมเหตุผลที่กรรมการเลือก และวิธีการที่พนักงานสร้างผลงานนั้น ให้พนักงานคนอื่นเรียนรู้ไปด้วย

สรุปแบบงงๆ

ผมคิดว่า career path ควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคนครับ ไม่ควรมี pattern ตายตัว ลูกน้องไม่ต้องเดินตามรอยของหัวหน้า ควรเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคน ไปใน track ที่ดีที่สุดสำหรับตัวเองและองค์กร ไม่ควรถือเป็นส่วนของ reward & incentive

Career path ไม่ใช่กรอบชีวิต แต่เป็นเพียงแผนที่วางจากข้อมูลในเวลานี้ จะเกิดขึ้นหรือไม่เกิด  ก็ขึ้นกับศักยภาพของตัวพนักงานเอง พนักงานที่ไม่สามารถจะเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากขึ้นสำหรับองค์กร ไม่มี career path เป็นตัวประกอบ-ใส่ชุดเหมือนๆกัน-ไม่มีบทพูด

Hard facts ที่ Hard to bite ครับ

ที่เขียนความเห็นไปอย่างนี้ ตลอดสิบปีที่ผ่านมาก็ขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสทุกปีโดยไม่ต้องทิ้งหลักคิดอันนี้นะครับ ไม่เคยต้อง layoff พนักงานด้วย ที่ทำอย่างนี้ได้ เพราะเริ่มสร้างแนวคิดแบบนี้มาตั้งแต่องค์กรยังเล็กอยู่ คนเข้ามาใหม่ก็ถูกกลืนเข้าสู่วัฒนธรรมองค์กร

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน คนเป็นนาย

หมายเลขบันทึก: 79771, เขียน: , แก้ไข, 2012-06-24 01:16:28+07:00 +07 Asia/Bangkok, สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ, ความเห็น: 5, อ่าน: คลิก

คำสำคัญ (Tags) #การจัดการ#ข้อคิด#การบริหาร

บันทึกล่าสุด 

ความเห็น (5)

สวัสดีค่ะ คุณ Conductor ขอบคุณนะคะ ที่เขียน blog ดี ๆ มาให้อ่าน  ตอนนี้ดิฉันกำลังได้รับมอบหมายให้จัดทำเรื่องนี้อยู่ค่ะ  พอมาได้อ่านบันทึกของคุณ ทำให้เกิดแนวคิดอีกแนวทางหนึ่งขึ้นมา ประเด็นที่ว่า career path ควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคน หมายความว่าการจัดทำต้องเจาะลึกไปในแต่ละคนเลยใช่มั้ยคะ  พอจะให้รายละเอียดมากกว่านี้ได้รึเปล่าคะ...ขอบคุณล่วงหน้าค่ะ

ผมคิดว่าคำตอบทางการบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องของคนนั้น ไม่น่าจะเป็นคำตอบที่ตายตัวครับ ถ้าผมรับผิดชอบเรื่อง Human Resources ผมจะดูพนักงานรายตัว แต่ถ้าผมดูเฉพาะเรื่อง Personnel ก็คงไม่ทำรายตัวเพราะว่ามันเหนื่อย (ทำแค่เช็คขาด-ลา-มาสาย แล้วตัดประโยชน์ตอนสิ้นเดือน โดยไม่ต้องสนใจเหตุผล)

แต่สำหรับการวางแผนร่วมกันรายตัว ก็ยังมีองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งคือตัวหัวหน้าเองว่ามีทัศนคติต่องานของตนอย่างไร ผมพยายามหลีกเลี่ยง generalization แต่ก็อดไม่ได้ที่จะฟันธงทั้งที่ไม่ชอบเลยดังนี้ครับ

  1. หัวหน้าที่อ่านลูกน้องไม่ออก น่าจะมีความบกพร่องในหน้าที่ในลักษณะที่ทำงานผิวเผิน ลอยตัวเหนือทุกสิ่ง ไม่คลุก มือไม่เปื้อน (แม่ไม่ปลื้ม)
  2. หัวหน้าที่เห็นแต่ข้อบกพร่องของลูกน้องโดยไม่เห็นจุดดีเลย ก็บกพร่องเช่นกันที่ไม่ได้จัดการกับความไม่มีประสิทธิภาพ
  3. หัวหน้าที่เห็นแต่ข้อดีของลูกน้องโดยไม่มีข้อบกพร่อง = อาการตาบอดโดยเจตนา (ทั้งคู่อยู่ในสายเดียวกัน)

การวาง career path ร่วมกันนั้น จะต้องมองให้เห็นสิ่งต่างๆตามความเป็นจริง ทั้งที่ดี และที่ไม่ดี เช่นเดียวกับการวางแผนทั่วไป

มีความคิดที่ขัดกันอยู่สองแนว คือหากเห็นว่าใครดีในแนวไหน ก็ส่งเสริมให้เติบโตในแนวนั้น เมื่อคนเราทำอะไรได้ดี เพราะถนัด เพราะชอบ หรืออะไรก็แล้วแต่ งานก็จะออก ความมั่นใจก็มา ความภูมิใจในตัวเองก็จะมาด้วย ตัวพนักงานเองก็จะสามารถเปล่งประกายได้ องค์กรก็จะได้ผลลัพท์จากสิ่งนั้น ดูอย่างอาจารย์จันทวรรณ+อาจารย์ธวัชชัย กับการพัฒนา Gotoknow ซิครับ นี่คือลักษณะการเปล่งประกายที่น่าชื่นชม

ในอีกแนวหนึ่ง คือเมื่อพบว่าพนักงานแต่ละคนยังขาดอะไร ก็พยายามเสริมในจุดที่ยังบกพร่อง (IDP -- Individual Development Plan) เรื่องนี้หากทำได้ดีตั้งแต่แรก จะกลายเป็นจุดอ่อนได้อย่างไร ในเมื่อเป็นจุดอ่อน ก็แปลว่าต้องการการปรับปรุงขนานใหญ่ ซึ่งไม่แน่ว่าจะคุ้มหรือไม่ และเมื่อปรับปรุงแล้ว องค์กรจะได้พนักงานที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน-เหมือนกันไปหมดหรือไม่

ในแนวแรก จะพัฒนาคนเป็นผู้ชำนาญการพิเศษ ซึ่งต้องอาศัยทักษะการวางแผนจัดการทรัพยากรให้สอดคล้อง-ทดแทนกันได้ องค์กรจึงจะอยู่ได้ ส่วนในแนวหลัง ก็จะได้ generalist/all-rounder เป็นจำนวนมาก น่าจะเหมาะกับลักษณะโรงงานมากกว่าครับ การจัดการแบบหลังจะง่ายกว่า (แต่ไม่แน่ว่าน่าจะเลือกวิธีนี้หรือไม่)

เรื่องสำคัญของการวาง career path ก็คือเราอย่าเล่นบทพระเจ้าที่จะไปขีดเส้นให้ใครเดิน พนักงานทุกคนมีสิทธิ์ที่จะวางแผนชีวิตของตัวเอง ให้เขาวางแผนต่อหน้าเรา ดีกว่าเขาไปงุบงิบทำแล้วตั้งความคาดหวังผิดๆ ครับ

อย่างไรก็ตาม เรื่องแนวคิดของ career path เป็นเรื่องใหญ่ เกี่ยวพันกับคนทั้งองค์กรเป็นเวลานาน ต้องแน่ใจว่าเป็นสิ่งที่ยอมรับกันได้จริงๆ ครับ

อย่าลืมปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ครับ คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร เรื่อง career path นี้ เรากำลังวางแผนอนาคตของคน ซึ่งมีเลือดเนื้อ-มีความคิด-มีความแตกต่าง-มีจุดแข็งจุดอ่อน-มีความต้องการไม่เหมือนกัน เราจึงไม่สามารถวางแผนอนาคตของเขาเหมือนตัดถนนไว้ให้แล้วบังคับให้ทุกคนมาเดินบนนี้ แต่ต้องปรับไปตามแต่ละคนเหมือนตัดเสื้อ -- เสื้อโหลก็อาจใช้ได้หากมีความคุ้มค่า แต่คงไม่พอดีสำหรับทุกคนหรอกครับ

ขอบคุณค่ะที่ให้ความรู้  จะลองไปจัดทำดูแล้วจะนำมาเสนอขอคำแนะนำนะคะ

@Moui
เขียนเมื่อ 
อยากกลับไปใช้ชีวิตลูกน้องค่ะ เบื่อชีวิตหัวหน้าแล้ว

คนเราเปลี่ยนใจกันได้ เบื่อกันได้ ผมคิดว่าเป็นเรื่องปกติครับ

แต่ทั้งหลายทั้งปวง ไม่ว่าเราจะเป็นอะไร องค์กรก็ต้องยืนอยู่ให้ได้ ไม่อย่างนั้น ไม่ว่าเราจะเป็นอะไรก็จะไม่มีความหมายเลยครับ