มีคำถาม จากคุณ no Cookie Thief เมื่อเดือนก่อนว่า

อยากฟังความเห็นเรื่องการจัดการ Career Path ของตนเองและให้ลูกน้องครับ มันมีสถานะการณ์ที่ไม่สามารถองค์กรไม่โต (เช่นคุมheadcount) แล้วจะมีทางให้คนโตได้อย่างไรครับ

พอได้คำถามมาก็รีบพิมพ์คำตอบด้วยอารามดีใจว่ามีผู้สนใจถามแต่คำตอบอาจจะลูกทุ่งไปหน่อย แถมไม่ยอมสรุปเสียด้วยนะครับเอามาบันทึกใหม่ไว้ตรงนี้ อย่างน้อยรูปก็สวยสะใจดีี

ขอบคุณสำหรับคำถามครับ เป็นคำถามแรกเลยตั้งแต่เป็นสมาชิก G2k มาและน่าสนใจจริงๆ ส่วนคำตอบไม่อิงทฤษฎีใดๆนะครับอ่านแล้วต้องไตร่ตรองก่อนเอาไปประยุกต์ใช้เพราะสถานการณ์/ข้อจำกัดของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่ถ้าไม่เห็นด้วยก็ทิ้งไปเลยครับ

เริ่มที่ประโยคว่า คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรประโยคนี้ เหมือนเป็นปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ แต่เราต้องถามตัวเองว่ามีความหมายแท้จริงแค่ไหน เชื่ออย่างนี้จริงหรือไม่แล้วทำให้เป็นอย่างนั้นจริงหรือเปล่า

พนักงานควรจะได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพแต่เขาได้รับโอกาสมากขนาดไหน หัวหน้าคือตัวเรา เชื่อใจ ให้โอกาสและพร้อมที่จะประคับประคอง-แต่ไม่ใช่ทำงานแทน-เขาแต่ละคนขนาดไหน

ผมเชื่อว่าเมื่อพนักงานได้รับโอกาสให้ค้นหาสิ่งที่ตนชอบและถนัด(ตามแต่โอกาสจะอำนวย)ประสิทธิผลน่าจะดีกว่าการกำหนดโดยคนบนหอคอยงาช้างครับหัวหน้าก็ไม่ได้รู้ทุกเรื่องเกี่ยวกับงานหรือพนักงานอยู่ดีไม่ว่าจะสนิทกันขนาดไหน ถึงอย่างไรก็ไม่ใช่คนคนเดียวกัน

เรื่อง careerpath บางทีอาจจะต้องเป็นการหาจุดสมดุลย์ระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการกับสิ่งที่พนักงานทำได้ดี เมื่อองค์กรต้องการแต่พนักงานทำไม่ได้ก็ไม่ใช่การ put the right man into the right jobจะไม่มีใครได้อะไรเลย

สิ่งที่พนักงานทำได้ดีนั้นสำคัญมาก หัวหน้าจำเป็นต้องรู้เมื่อคนหนึ่งทำงานหนึ่งได้ดี องค์กรได้ผลโดยตรงตัวพนักงานเองได้ความมั่นใจ-ได้ผลงาน หัวหน้าก็ได้บรรลุเป้าหมายด้วยทุกคนได้กันหมด

ตำแหน่งงาน

สำหรับผมซึ่งมีลักษณะลูกทุ่งมาก และไม่ยึดรูปแบบเห็นว่าเรื่องตำแหน่งซึ่งไขว่คว้ากันมากเหลือเกินเป็นเพียงความพยายามที่จะเอาไปอวดอ้างกันระหว่างเพื่อน(อย่างไรก็ตามเรื่องนี้สำคัญเหมือนกันสำหรับคนที่ไม่ค่อย mature)

ในองค์กรที่ผมอยู่ เผอิญผมมีอำนาจบางอย่างที่จะทำอย่างนี้ได้คือพูดแล้วคนเชื่อ ก็เลยประกาศไปเลยว่าตำแหน่งไม่สำคัญใครอยากได้ตำแหน่ง ผมก็สามารถตั้งตำแหน่งเทพอสูรมารฟ้า-เจ้าแม่สไบทองให้ไปยืนเฝ้าตามเสาอะไร ผูกผ้าแพรสามสี-เจ็ดสีก็ได้

หากอยากเป็นหัวหน้า  ก็พิสูจน์ตัวเองมาก็แล้วกันว่าพร้อมแล้วสำหรับการเป็นหัวหน้าจริงๆ ซึ่งหากจะพิสูจน์ตัวเองได้หัวหน้าก็ต้องให้โอกาส แล้วผมก็ทำให้องค์กรที่อยู่เป็นองค์กรของโอกาสจริงๆ

เรื่องการให้โอกาสนี้ เราจะพบว่าหัวหน้าบางคนไม่อยากจะทำเลยกดหัวพนักงานเอาไว้ โดยลืมไปว่า หากไม่มีใครมาแทนตนคนที่ดักดานนั้นไม่ใช่แค่ลูกน้องเท่านั้น ตัวเองก็ไปไหนไม่รอดด้วย

ถ้าลูกน้องมีปัญหา แล้วมาถามหัวหน้าโดยหัวหน้าตอบได้เพราะเคยทำงานนั้นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้วไม่ทราบว่าใครจะคิดอย่างไรนะครับ แต่ผมเหวอมากเลยนี่เป็นสัญญาณบอกว่าองค์กรนี้ไม่ได้พัฒนามาสิบปีแล้วทุกอย่างยังเหมือนเดิม

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ลูกน้องจะเก่งกว่าหัวหน้าและหัวหน้าเป็นหัวหน้า ก็ไม่ใช่เพราะเก่งเรามีหัวหน้าไว้แก้ปัญหาและเอาชนะข้อจำกัดต่างๆต่างหาก

ลักษณะโตแล้วแตก มี drawback ที่ต้องระวังเหมือนกันคือเมื่องานมีความซับซ้อนขึ้นจนไม่สามารถจะจัดการได้ด้วยคนคนเดียวบางทีก็ควรแยกออกเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างทั่วถึง

แต่เมื่อแยกออกแล้ว ก็จะเกิดลักษณะ peer ขึ้น แรกๆก็อาจจะดี(เหมือนดู demo)แต่ต่อไปก็ไม่รู้เหมือนกันว่าความร่วมมือเพื่อเป้าหมายขององค์กรจะเปลี่ยนเป็นการแข่งขันเพื่อเป็นใหญ่หรือไม่ดังนั้นก่อนจะทำอย่างนี้ คิดให้ดีครับ

เงินเดือน

ไม่อิงทฤษฎีไหนอย่างที่เรียนให้ทราบครับ เงินเดือนเป็นสิ่งที่ตกลงกันไว้แล้วตั้งแต่ตอนรับเข้าทำงานดังนั้นการขึ้นเงินเดือนตามอัตราเงินเฟ้อ ก็ควรจะถือว่าเป็นธรรมแล้ว(มีรายละเอียดอื่นๆแต่เขียนไม่ไหว)

เงินเดือนเป็นต้นทุนขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นสำหรับพนักงานทุกคน/ทุกตำแหน่งตลอดไปจนพนักงานออกหรือเกษียณอายุไปหากขึ้นเงินเดือนสูงกว่าระดับอัตราเงินเฟ้อแล้วหมายความว่าองค์กรจะต้องได้ งาน จากพนักงานคนนั้นมากกว่าตอนที่เขาเริ่มงาน (หรือตอนที่ประเมิน)

ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทนผลงานในอดีตนั้นจึงเป็นเรื่องเหลวไหลที่สุดเพราะไม่มีอะไรรับประกันว่าผลงานจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลาแต่องค์กรต้องจ่ายเงินเดือนทุกเดือน

การตอบแทนผลงานในอดีตมีหลายวิธี แต่หากจะใช้การตอบแทนเป็นตัวเงินก็ควรใช้โบนัสครับ อย่าเอาเรื่องเงินเดือนมาปน

การขึ้นเงินเดือนในอัตราพิเศษควรจะทำก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้นสามารถปรับปรุงศักยภาพในการทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น

เงินเดือนเป็น Recurring expense เกิดแล้วเกิดอีกทุกเดือนอีกทั้งสิทธิประโยชน์อื่นๆก็พอกพูนขึ้นด้วย ดังนั้นหากจะเปลี่ยน"ค่าใช้จ่าย" นี้ ให้เป็น "การลงทุน" (เพื่อที่องค์กรจะได้คืนอย่างคุ้มค่าในอนาคต)ก็พยายามดูที่การปรับปรุงศักยภาพดีกว่าครับ

หากทำได้ตามนี้ก็จะเกิดการแซงคิวกันตามธรรมชาติในแบบที่ไม่มีใครโต้แย้งได้ไม่ปั่นป่วน องค์กรก็จะได้คนดีจริงๆคนยังไม่ดีพอก็ยังทำงานอยู่ได้-เรียนวิทยายุทธ์-ชุบตัวไปส่วนคนที่ไม่ดี ก็จะค่อยๆหายไปเอง

การจูงใจอื่นๆ

การตอบแทนผลงานและการจูงใจนั้นยังมีวิธีการอื่นๆที่จะใช้ได้อีกนอกจากเรื่องของตำแหน่ง career pathและเงินครับ ส่วนจะเลือกวิธีไหนก็ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมในที่ทำงานนั้นๆ

ถ้าเขาเป็น knowledge worker จริงๆ บางที challengeให้เขาไปหาคำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ให้อิสระทางความคิดไปและสนับสนุนเขาอย่างเต็มที่จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายมากกว่าการเอาตำแหน่งหรือเงินฟาดหัวเค้านะครับ

Recognition เป็นเรื่องจำเป็นอย่ามองว่าหัวหน้าควรจะเคร่งขรึมวางฟอร์มอยู่ตลอดเวลา(หัวหน้าประเภทฟอร์มจัดมักจะไม่มีอะไร แต่กลัวคนรู้) ต้องมองrecognition ว่าเป็นระบบ feedback เพื่อให้พนักงานแต่ละคนรู้ว่าอะไรดีอะไรไม่ดี และที่สำคัญคือทำไมจึงเป็นอย่างนั้นเช่นเวลาประกาศพนักงานดีเด่น แค่บอกชื่อนั้นง่ายไปเดี๋ยวก็กลายเป็นการผลัดกันรับต้องประกาศพนักงานดีเด่นพร้อมเหตุผลที่กรรมการเลือกและวิธีการที่พนักงานสร้างผลงานนั้นให้พนักงานคนอื่นเรียนรู้ไปด้วย

สรุปแบบงงๆ

ผมคิดว่า career pathควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคนครับไม่ควรมี pattern ตายตัว ลูกน้องไม่ต้องเดินตามรอยของหัวหน้าควรเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคน ไปใน trackที่ดีที่สุดสำหรับตัวเองและองค์กร ไม่ควรถือเป็นส่วนของ reward &incentive

Career path ไม่ใช่กรอบชีวิตแต่เป็นเพียงแผนที่วางจากข้อมูลในเวลานี้ จะเกิดขึ้นหรือไม่เกิด ก็ขึ้นกับศักยภาพของตัวพนักงานเองพนักงานที่ไม่สามารถจะเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากขึ้นสำหรับองค์กรไม่มี career path เป็นตัวประกอบ-ใส่ชุดเหมือนๆกัน-ไม่มีบทพูด

Hard facts ที่ Hard to bite ครับ

ที่เขียนความเห็นไปอย่างนี้ตลอดสิบปีที่ผ่านมาก็ขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสทุกปีโดยไม่ต้องทิ้งหลักคิดอันนี้นะครับไม่เคยต้อง layoff พนักงานด้วย ที่ทำอย่างนี้ได้เพราะเริ่มสร้างแนวคิดแบบนี้มาตั้งแต่องค์กรยังเล็กอยู่คนเข้ามาใหม่ก็ถูกกลืนเข้าสู่วัฒนธรรมองค์กร