มีคำถาม จากคุณ no Cookie Thief  เมื่อเดือนก่อนว่า

อยากฟังความเห็นเรื่องการจัดการ Career Path ของตนเอง และให้ลูกน้องครับ มันมีสถานะการณ์ที่ไม่สามารถองค์กรไม่โต (เช่นคุม headcount) แล้วจะมีทางให้คนโตได้อย่างไรครับ

พอได้คำถามมาก็รีบพิมพ์คำตอบด้วยอารามดีใจว่ามีผู้สนใจถาม แต่คำตอบอาจจะลูกทุ่งไปหน่อย แถมไม่ยอมสรุปเสียด้วยนะครับ เอามาบันทึกใหม่ไว้ตรงนี้ อย่างน้อยรูปก็สวยสะใจดี


ขอบคุณสำหรับคำถามครับ เป็นคำถามแรกเลยตั้งแต่เป็นสมาชิก G2k มา และน่าสนใจจริงๆ ส่วนคำตอบไม่อิงทฤษฎีใดๆนะครับ อ่านแล้วต้องไตร่ตรองก่อนเอาไปประยุกต์ใช้ เพราะสถานการณ์/ข้อจำกัดของแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่ถ้าไม่เห็นด้วย ก็ทิ้งไปเลยครับ

เริ่มที่ประโยคว่า คนเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กร ประโยคนี้ เหมือนเป็นปรัชญาศักดิ์สิทธิ์ แต่เราต้องถามตัวเองว่า มีความหมายแท้จริงแค่ไหน เชื่ออย่างนี้จริงหรือไม่ แล้วทำให้เป็นอย่างนั้นจริงหรือเปล่า

พนักงานควรจะได้รับโอกาสให้พัฒนาตนเองได้ตามศักยภาพ แต่เขาได้รับโอกาสมากขนาดไหน หัวหน้าคือตัวเรา เชื่อใจ ให้โอกาส และพร้อมที่จะประคับประคอง-แต่ไม่ใช่ทำงานแทน-เขาแต่ละคนขนาดไหน

ผมเชื่อว่าเมื่อพนักงานได้รับโอกาสให้ค้นหาสิ่งที่ตนชอบและถนัด (ตามแต่โอกาสจะอำนวย) ประสิทธิผลน่าจะดีกว่าการกำหนดโดยคนบนหอคอยงาช้างครับ หัวหน้าก็ไม่ได้รู้ทุกเรื่องเกี่ยวกับงานหรือพนักงานอยู่ดี ไม่ว่าจะสนิทกันขนาดไหน ถึงอย่างไรก็ไม่ใช่คนคนเดียวกัน

เรื่อง career path บางทีอาจจะต้องเป็นการหาจุดสมดุลย์ระหว่างสิ่งที่องค์กรต้องการ กับสิ่งที่พนักงานทำได้ดี เมื่อองค์กรต้องการแต่พนักงานทำไม่ได้ ก็ไม่ใช่การ put the right man into the right job จะไม่มีใครได้อะไรเลย

สิ่งที่พนักงานทำได้ดีนั้นสำคัญมาก หัวหน้าจำเป็นต้องรู้ เมื่อคนหนึ่งทำงานหนึ่งได้ดี องค์กรได้ผลโดยตรง ตัวพนักงานเองได้ความมั่นใจ-ได้ผลงาน หัวหน้าก็ได้บรรลุเป้าหมายด้วย ทุกคนได้กันหมด

ตำแหน่งงาน

สำหรับผมซึ่งมีลักษณะลูกทุ่งมาก และไม่ยึดรูปแบบ เห็นว่าเรื่องตำแหน่งซึ่งไขว่คว้ากันมากเหลือเกิน เป็นเพียงความพยายามที่จะเอาไปอวดอ้างกันระหว่างเพื่อน (อย่างไรก็ตามเรื่องนี้สำคัญเหมือนกันสำหรับคนที่ไม่ค่อย mature)

ในองค์กรที่ผมอยู่ เผอิญผมมีอำนาจบางอย่างที่จะทำอย่างนี้ได้ คือพูดแล้วคนเชื่อ ก็เลยประกาศไปเลยว่าตำแหน่งไม่สำคัญ ใครอยากได้ตำแหน่ง ผมก็สามารถตั้งตำแหน่งเทพอสูรมารฟ้า-เจ้าแม่สไบทอง ให้ไปยืนเฝ้าตามเสาอะไร ผูกผ้าแพรสามสี-เจ็ดสีก็ได้

หากอยากเป็นหัวหน้า  ก็พิสูจน์ตัวเองมาก็แล้วกัน ว่าพร้อมแล้วสำหรับการเป็นหัวหน้าจริงๆ ซึ่งหากจะพิสูจน์ตัวเองได้ หัวหน้าก็ต้องให้โอกาส แล้วผมก็ทำให้องค์กรที่อยู่ เป็นองค์กรของโอกาสจริงๆ

เรื่องการให้โอกาสนี้ เราจะพบว่าหัวหน้าบางคนไม่อยากจะทำเลย กดหัวพนักงานเอาไว้ โดยลืมไปว่า หากไม่มีใครมาแทนตน คนที่ดักดานนั้นไม่ใช่แค่ลูกน้องเท่านั้น ตัวเองก็ไปไหนไม่รอดด้วย

ถ้าลูกน้องมีปัญหา แล้วมาถามหัวหน้า โดยหัวหน้าตอบได้เพราะเคยทำงานนั้นมาก่อนเมื่อสิบปีที่แล้ว ไม่ทราบว่าใครจะคิดอย่างไรนะครับ แต่ผมเหวอมากเลย นี่เป็นสัญญาณบอกว่าองค์กรนี้ไม่ได้พัฒนามาสิบปีแล้ว ทุกอย่างยังเหมือนเดิม

ไม่ใช่เรื่องแปลกที่ลูกน้องจะเก่งกว่าหัวหน้า และหัวหน้าเป็นหัวหน้า ก็ไม่ใช่เพราะเก่ง เรามีหัวหน้าไว้แก้ปัญหาและเอาชนะข้อจำกัดต่างๆต่างหาก

ลักษณะโตแล้วแตก มี drawback ที่ต้องระวังเหมือนกัน คือเมื่องานมีความซับซ้อนขึ้นจนไม่สามารถจะจัดการได้ด้วยคนคนเดียว บางทีก็ควรแยกออกเพื่อให้สามารถจัดการได้อย่างทั่วถึง

แต่เมื่อแยกออกแล้ว ก็จะเกิดลักษณะ peer ขึ้น แรกๆก็อาจจะดี (เหมือนดู demo) แต่ต่อไปก็ไม่รู้เหมือนกันว่าความร่วมมือเพื่อเป้าหมายขององค์กร จะเปลี่ยนเป็นการแข่งขันเพื่อเป็นใหญ่หรือไม่ ดังนั้นก่อนจะทำอย่างนี้ คิดให้ดีครับ

เงินเดือน

ไม่อิงทฤษฎีไหนอย่างที่เรียนให้ทราบครับ  เงินเดือนเป็นสิ่งที่ตกลงกันไว้แล้วตั้งแต่ตอนรับเข้าทำงาน ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนตามอัตราเงินเฟ้อ ก็ควรจะถือว่าเป็นธรรมแล้ว (มีรายละเอียดอื่นๆแต่เขียนไม่ไหว)

เงินเดือนเป็นต้นทุนขององค์กรซึ่งเกิดขึ้นสำหรับพนักงานทุกคน/ทุกตำแหน่ง ตลอดไปจนพนักงานออกหรือเกษียณอายุไป หากขึ้นเงินเดือนสูงกว่าระดับอัตราเงินเฟ้อแล้ว หมายความว่าองค์กรจะต้องได้ งาน จากพนักงานคนนั้น มากกว่าตอนที่เขาเริ่มงาน (หรือตอนที่ประเมิน)

ดังนั้นการขึ้นเงินเดือนเพื่อตอบแทนผลงานในอดีตนั้น จึงเป็นเรื่องเหลวไหลที่สุด เพราะไม่มีอะไรรับประกันว่าผลงานจะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา แต่องค์กรต้องจ่ายเงินเดือนทุกเดือน

การตอบแทนผลงานในอดีตมีหลายวิธี แต่หากจะใช้การตอบแทนเป็นตัวเงิน ก็ควรใช้โบนัสครับ อย่าเอาเรื่องเงินเดือนมาปน

การขึ้นเงินเดือนในอัตราพิเศษ ควรจะทำก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้น สามารถปรับปรุงศักยภาพในการทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น

เงินเดือนเป็น Recurring expense เกิดแล้วเกิดอีกทุกเดือน อีกทั้งสิทธิประโยชน์อื่นๆก็พอกพูนขึ้นด้วย ดังนั้นหากจะเปลี่ยน "ค่าใช้จ่าย" นี้ ให้เป็น "การลงทุน"  (เพื่อที่องค์กรจะได้คืนอย่างคุ้มค่าในอนาคต) ก็พยายามดูที่การปรับปรุงศักยภาพดีกว่าครับ

หากทำได้ตามนี้ ก็จะเกิดการแซงคิวกันตามธรรมชาติในแบบที่ไม่มีใครโต้แย้งได้ ไม่ปั่นป่วน องค์กรก็จะได้คนดีจริงๆ คนยังไม่ดีพอก็ยังทำงานอยู่ได้-เรียนวิทยายุทธ์-ชุบตัวไป ส่วนคนที่ไม่ดี ก็จะค่อยๆหายไปเอง

การจูงใจอื่นๆ

การตอบแทนผลงาน และการจูงใจนั้น ยังมีวิธีการอื่นๆที่จะใช้ได้อีกนอกจากเรื่องของตำแหน่ง career path และเงินครับ ส่วนจะเลือกวิธีไหน ก็ขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมในที่ทำงานนั้นๆ

ถ้าเขาเป็น knowledge worker จริงๆ บางที challenge ให้เขาไปหาคำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ให้อิสระทางความคิดไป และสนับสนุนเขาอย่างเต็มที่ จะเป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายมากกว่าการเอาตำแหน่งหรือเงินฟาดหัวเค้านะครับ

Recognition เป็นเรื่องจำเป็น อย่ามองว่าหัวหน้าควรจะเคร่งขรึมวางฟอร์มอยู่ตลอดเวลา (หัวหน้าประเภทฟอร์มจัดมักจะไม่มีอะไร แต่กลัวคนรู้) ต้องมอง recognition ว่าเป็นระบบ feedback เพื่อให้พนักงานแต่ละคนรู้ว่าอะไรดี อะไรไม่ดี และที่สำคัญคือทำไมจึงเป็นอย่างนั้น เช่นเวลาประกาศพนักงานดีเด่น แค่บอกชื่อนั้นง่ายไป เดี๋ยวก็กลายเป็นการผลัดกันรับ ต้องประกาศพนักงานดีเด่นพร้อมเหตุผลที่กรรมการเลือก และวิธีการที่พนักงานสร้างผลงานนั้น ให้พนักงานคนอื่นเรียนรู้ไปด้วย

สรุปแบบงงๆ

ผมคิดว่า career path ควรจะเป็นการวางแผนร่วมกันระหว่างองค์กรกับตัวพนักงานแต่ละคนครับ ไม่ควรมี pattern ตายตัว ลูกน้องไม่ต้องเดินตามรอยของหัวหน้า ควรเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคน ไปใน track ที่ดีที่สุดสำหรับตัวเองและองค์กร ไม่ควรถือเป็นส่วนของ reward & incentive

Career path ไม่ใช่กรอบชีวิต แต่เป็นเพียงแผนที่วางจากข้อมูลในเวลานี้ จะเกิดขึ้นหรือไม่เกิด  ก็ขึ้นกับศักยภาพของตัวพนักงานเอง พนักงานที่ไม่สามารถจะเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากขึ้นสำหรับองค์กร ไม่มี career path เป็นตัวประกอบ-ใส่ชุดเหมือนๆกัน-ไม่มีบทพูด

Hard facts ที่ Hard to bite ครับ

ที่เขียนความเห็นไปอย่างนี้ ตลอดสิบปีที่ผ่านมาก็ขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสทุกปีโดยไม่ต้องทิ้งหลักคิดอันนี้นะครับ ไม่เคยต้อง layoff พนักงานด้วย ที่ทำอย่างนี้ได้ เพราะเริ่มสร้างแนวคิดแบบนี้มาตั้งแต่องค์กรยังเล็กอยู่ คนเข้ามาใหม่ก็ถูกกลืนเข้าสู่วัฒนธรรมองค์กร