okrs กับการวางแผนการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน

“การทำภารกิจให้ประสบความสำเร็จ ย่อมมาจากการตั้งเป้าที่ทรงพลัง”

 

 “เบื้องหลังวิธีการบริหารงานที่ได้ผลราวปาฏิหาริย์ของเหล่าองค์กรระดับตำนานอย่างซิลิคอนวัลเลย์ ที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงโลกใบนี้ ล้วนแล้วแต่มาจากองค์ความรู้ของ จอห์น ดัวร์ แทบทั้งสิ้น โดยการตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs”  อัล กอร์, อดีตรองประธานาธิบดีสหรัฐฯ และประธานของ Climate Reality Project ได้กล่าวไว้ 

หลายๆคนไม่คุ้นหู แต่หลายๆคนก็เคยได้ยินมาบ้าง ว่า ระบบ OKRs คืออะไร วันนี้จะพาไปทำความรู้จักกับระบบนี้ ระบบ OKRs  ซึ่งเป็นระบบการบริหารจัดการองค์กรสมัยใหม่ เป็นกระบวนการง่ายๆมีแนวทางการดำเนินงานที่สะดวก ที่ช่วยเคลื่อนองค์กรที่มีความหลากหลายให้ก้าวไปข้างหน้า และช่วยให้เห็นภาพต่างๆ ในองค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น บริษัทดังๆหลายบริษัทก็ได้นำ ระบบ OKRs  มาใช้ อย่างเช่น Intel ซึ่งเป็นผู้คิดค้นไมโครชิป บริษัท Netflix เป็นผู้บุกเบิกการสตรีมวิดีโอออนดีมานด์ และบริษัท Google ได้สร้างเสิร์ชเอ็นจิ้นที่ล้ำสมัย  ทั้ง 3 บริษัท ประสบผลสำเร็จกับการดำเนินงาน และมีความมั่นคงทางธุรกิจ ทั้ง 3 บริษัทไม่มีทางล้มแน่นอน เพราะมีความมั่นคง มีแนวโน้มที่จะก้าวล้ำนำสมัยทันเหตุการณ์อยู่ตลอด และเป็นเรื่องยากไม่น้อยที่จะทำให้บริษัทดังกล่าวประสบความสำเร็จ ทั้ง 3 บริษัทมีการดำเนินกิจกการให้บรรลุเป้าหมาย โดยใช้เครื่องมือที่มีกระบวนการง่ายๆ นั่นก็คือ OKRs นั่นเอง

จอห์น ดัวร์2 (2562, หน้า 165) ซึ่งเป็นผู้มีประสบการณ์ตรงทั้งยังมีส่วนสำคัญในการผลักดันและขยายผลแนวคิด OKRs กล่าวโดย สรุปว่า OKRs มีคุณูปการอย่างยิ่งต่อการสร้าง วัฒนธรรมองค์กรใหม่คือ การทำงานแบบ “พุ่งเป้า” (Focus) และจัดลำดับความสำคัญ (Priority) ด้วยการทุ่มเทกับเรื่องที่โฟกัส เป็นการช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน ด้วยการลด ละ เลิก หรือเลื่อนการกระทำใน สิ่งที่ไม่จำเป็นหรือสิ่งที่สำคัญน้อยออกไป ทั้งยังทำให้ทุกคนในทีมงานมองเห็นเป้าหมาย ที่ชัดเจน ทุกคนจะมีความผูกพันกับ เป้าหมาย และเดินไปข้างหน้าด้วยเป้าหมายเดียวกัน จึงเท่ากับเป็นการสร้างเสริมการทำงาน แบบเครือข่ายในองค์กรทำให้มีการต่อยอด

จากการศึกษาข้อมูลหลายๆด้านทำให้ผู้เขียนทราบว่า จอห์น ได้ทำให้กูเกิลได้รับของขวัญที่ยิ่งใหญ่ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา ระบบ OKRs ช่วยนำพาผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัทของเขาไปสู่การเติบโตอย่างยิ่งใหญ่มาก ระบบนี้ได้ช่วยให้ภารกิจที่สุดโต่งและท้าทายของการ "จัดระเบียบข้อมูลของโลก" มีโอกาสเป็นไปได้ และประสบความสำเร็จหลายต่อหลายครั้ง ระบบนี้ช่วยให้บริษัทได้ทำสิ่งสำคัญที่สุดที่เกิดขึ้นได้อย่างทันเวลา ถูกที่ และถูกทาง และนายกอร์ดอน มัวร์ ผู้ร่วมก่อตั้งและอดีตประธานของอินเทล ได้กล่าวไว้ว่า "ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs" ได้นำคุณย้อนเวลากลับไปยังเบื้องหลังการสร้างระบบ OKRs ที่ทรงพลังของอินเทล ซึ่งเป็นหนึ่งในตำนานที่ทรงคุณค่าที่สุด”(จอห์น ดัวร์, 2562)

การวัดผลและประเมินผลตาม OKRs มีความเหมือนกับการกำหนดกลยุทธ์มาก สามารถสรุปย่อๆ ได้ว่า OKRs มีแก่นสำคัญอยู่สามอย่าง คือ Focus, Strategy และ Goal เพราะองค์กรส่วนใหญ่ และคนส่วนใหญ่ในวันนี้ไม่ได้ใช้ชีวิต หรือการทำงานแบบมีโฟกัส จนทำให้เรามักใช้ทรัพยากรที่มีอย่างจำกัด โดยเฉพาะเวลาไปกับ 10 เรื่องที่มีเรื่องสำคัญจริงๆ มีเพียงแค่ไม่กี่เรื่อง แต่เราต้องกระจายทรัพยากรทั้งหมดที่มีให้กับทั้ง 10 เรื่องแบบพอผ่านๆ ไป แทนที่จะเอาเวลาหรือทรัพยากรที่มีไปโฟกัสทุ่มเทกับแค่ 2-3 เรื่องที่สำคัญจริงๆ ที่จะส่งผลให้เกิด Impact จริงๆ ต่อตัวเองและองค์กร เพราะการ Focus คือการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ให้เจอ ถ้าในงาน 10 อย่างเราให้ทุกอย่างสำคัญหมด แสดงว่าเรายังจัดลำดับความสำคัญไม่เป็น และแสดงว่าไม่มีสักอย่างเลยที่สำคัญจริงๆ 

การเลือกที่จะทำงานสำคัญที่จะก่อให้เกิด Impact ก่อน ก็เหมือนกับนิทานเรื่อง ก้อนหิน ถ้าเรามีโหลทรงกระบอกอันหนึ่ง แล้วเรามีก้อนหินใหญ่ กลาง เล็ก มีก้อนกรวด และทราย ถ้าโจทย์ คือ การเอาทั้งหมดใส่เข้าไปในโหลใบนั้นให้ได้ หากเราเลือกเททรายหรือกรวดลงไปก่อน เมื่อเราใส่ก้อนหินก้อนใหญ่ตามลงไปมันก็จะไม่สามารถใส่ทั้งหมดเข้าไปได้พอดี แต่ถ้าเราเลือกที่จะใส่ก้อนหินก้อนใหญ่ที่สุดก่อน แล้วตามด้วยก้อนหินก้อนเล็ก แล้วค่อยตามด้วยกรวดที่จะเข้าไปเติมเต็มช่องว่างระหว่างก้อนหิน จากนั้นค่อยตามด้วยการเททรายลงไปเติมเต็มทุกช่องว่างเล็กๆ ซึ่งก้อนหิน กรวด และ ทราย ทั้งหมดก็จะสามารถเข้าไปอยู่ในโหลใบนั้นได้ ดังนั้นการใส่ก้อนหินใหญ่ลงไปในโหลก่อนก็เปรียบได้กับการเลือกทำงานที่สำคัญจริงๆ ก่อนเพื่อให้งานนั้นเป็นรูปเป็นร่าง แล้วถ้ามีเวลาเหลือค่อยทำส่วนเล็กๆ ยิบย่อยเข้าไปให้สมบูรณ์ และ OKRs นี่เองก็ คือ เครื่องมือชั้นดีที่ทำให้สมาชิกในองค์กร แต่ละคนสามารถปัดงานที่ไม่สำคัญ แต่ถูกวานให้ช่วย หรือถูกขอให้ทำได้ไม่ยาก เพราะถ้ามีงานไหนเข้ามาแล้วตรวจสอบกับเป้าหมาย OKRs ของตัวเองแล้วพบว่าไม่สอดคล้องกัน ก็จะสามารถปฏิเสธงานนั้นไปได้เต็มปากมากขึ้น ทำให้คนๆนั้นสามารถกลับมาโฟกัสกับงานที่สำคัญจริงๆ ของตัวเองได้ และนี่ก็คือสิ่งที่คิดว่า เรื่องของการโฟกัสหรือการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จะทำคือหนึ่งแก่นสำคัญของ OKRs ส่วนแก่นถัดมาก็คือเรื่อง Goal

Goal เป็นเป้าหมายที่มาจากการกำหนด OKRs ของเราก็มีรายละเอียดที่น่าสนใจ ถ้าจะให้สรุปก็คือการตั้งเป้าหมาย OKRs นั้นต้องเป็นเป้าหมายที่คุ้มค่าพอที่จะทำ ไม่ง่ายเกินไป แบบไม่ต้องพยายามอะไรมาก เพราะนั่นก็เท่ากับว่าเราไม่ได้โฟกัสที่จะทำในเรื่องที่จะไม่สำคัญ และก็ต้องไม่ใช่เป้าหมายที่เป็นจริงไม่ได้ เพราะ OKRs ที่ดีต้องมีวิธีการวัดผลที่จะบอกว่าถ้าทำสิ่งเหล่านี้ได้เป้าหมายก็จะบรรลุหรือเข้าใกล้มากขึ้น ซึ่งคุณSandra Pichai CEO ของ Google บอกว่า “แค่หนึ่งประโยคที่จะเป็น OKRs ของเขาทำให้เขาต้องใช้เวลาครุ่นคิดเป็นชั่วโมงๆ เพราะถ้ามันไม่ท้าทายพอมันก็ไม่ควรค่าที่จะเป็น OKRs และถ้ามันไม่สามารถเป็นไปได้ มันก็ยิ่งเป็นการเสียเวลาจะทำในสิ่งนั้น” และถ้าดูจากทุกผลิตภัณฑ์ของ Google ที่ประสบความสำเร็จไม่ว่าจะเป็น Search engine, Gmail, YouTube หรือ Google maps ก็ล้วนแต่มาจากการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนแค่ไม่กี่อย่าง ตั้งแต่ค้นหาเว็บที่ใช่ให้เร็วที่สุด แม่นยำที่สุด แล้วส่งคนออกไปให้เร็วที่สุด แต่กับ YouTube นั้นก็มีเป้าหมายที่แตกต่างกัน นั่นก็คือทำให้คนอยู่ในแพลตฟอร์มนี้ให้นานที่สุด และการจะทำให้คนอยู่ใน YouTube ได้นานที่สุดนั่นก็คือ การหาคลิปที่อาจไม่ตรงกับสิ่งที่ต้องการมากที่สุด แต่เป็นคลิปที่ทำให้คนดูรู้สึกมีความสุขจนไม่อยากจะออกจาก YouTube เลย

ระบบ OKRs ที่ดีก็ไม่ได้หมายความว่าต้องมาจากหัวหน้า ผู้บริหาร หรือเบื้องบนเสมอไป แต่ควรจะมาจากการกำหนดเป้าหมายร่วมกันจากทุกฝ่ายในทุกระดับ และหัวหน้าก็ควรลงมาฟัง OKRs ของลูกทีมเพื่อเอาไปเป็นส่วนหนึ่งในการกำหนดเป้าหมาย OKRs ของตัวเองด้วย และOKRs ที่ดีต้องมีความรับผิดชอบ มีตัวอย่างของ OKRs ที่ไร้ความรับผิดชอบ อย่างเช่น รถยนต์รุ่น Pinto ของ Ford ที่ในตอนนั้นถูกรถยนต์ขนาดเล็กของญี่ปุ่นเข้ามาแย่งตลาดไปมากมาย จน CEO รีบสั่งการกำหนดเป้าหมายว่าต้องผลิตรถยนต์ขนาดเล็กราคาถูกออกมาให้เร็วที่สุด จนทำให้การออกแบบถังน้ำมันถูกขยับไว้ท้ายรถที่ติดกับกันชนท้ายที่แสนบอบบาง ผลคือเสี่ยงต่อการเกิดไฟใหม้ เมื่อเกิดอุบัติเหตุมาก และนั่นก็ทำให้ฟอร์ดเสียหายไปมหาศาลจากการกำหนด OKRs ที่ไร้ความรับผิดชอบ ส่วนการตั้งเป้าหมาย OKRs ที่ไม่ง่ายเกินไป แต่มีความท้าทายให้ทำก็มีตัวอย่างการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด 10เท่า ของ Google โดยเป้าหมายเพื่อจะสร้างความเปลี่ยนแปลง จนยากที่คู่แข่งจะปรับตัวตามได้ทันในระยะเวลาอันสั้น อย่างตอนที่ Google เริ่มทำ Gmail ที่เปิดตัวเป็นฟรีอีเมลที่มีพื้นที่ให้ใช้มากถึง 1,000 MB ในตอนนั้น ซึ่งทิ้งห่างคู่แข่งเจ้าตลาดเดิมอย่าง Hotmail ไปหลายร้อยเท่านัก เพราะถ้าจะไม่ผิด Hotmail ในตอนนั้นจะให้พื้นที่แค่ 5-15 MB เท่านั้น ซึ่งนั่นก็เปลี่ยนการแข่งขันของอีเมลไปตลอดการ เพราะจากเดิมผู้ใช้บริการต้องคอยไล่ลบอีเมลอยู่ทุกวัน เพื่อให้มีพื้นที่ว่างมากพอสำหรับอีเมลใหม่ๆ จนวันนี้พวกเราจำกันไม่ได้แล้วว่าลบอีเมลล่าสุดวันไหน

ดังนั้นการตั้งเป้าหมาย OKRs สำคัญมาก เพราะถ้าเราตั้งเป้าที่จะทำให้ดีขึ้นแค่ 10% นั่นหมายความว่าเราแค่ทำงานหนักขึ้นโดยไม่ได้สร้าง Impact ใดๆ แต่ถ้าเราตั้งเป้า 10 เท่า นั่นหมายความว่าเราต้องคิดใหม่ทำใหม่หมดจนทำให้คู่แข่งไม่รู้จะรับมือกับเราอย่างไร และแก่นสำคัญสุดท้ายของระบบ OKRs ก็คือ กลยุทธ์เพราะ OKRs เปรียบได้กับการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งจะบอกให้รู้ว่าต้องทำอะไร โดยไม่ได้กำหนดรูปแบบ ขั้นตอน หรือวิธีการทำมากนัก และคนทำงานทุกวันนี้ต้องการที่จะทำงานได้ด้วยตนเอง และต้องการแรงบันดาลใจ พวกเขาไม่ต้องการให้ใครมาคอยบอกหรือสั่งว่าต้องทำอะไร ดังนั้น ระบบ OKRs ก็เปรียบเสมือนดาวเหนือของทั้งองค์กรที่มีการกำหนด OKRs ที่ดีร่วมกัน และสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรด้วยกัน เพราะแม้ทุกคนจะอยู่คนละทิศทาง แต่ทุกคนก็จะยังไปสู่จุดหมายปลายทางเดียวกันได้ ก็เปรียบกับการบอกทุกคนว่าไปเจอกันที่ทะเล นั่นคือ OKRs หากเรากำหนดให้ชัด ว่าเราต้องไปเจอกันที่ทะเลหัวหิน แม้เราจะต่างคนต่างไปกันคนละวัน ไปกันคนละเส้นทาง รวมถึงหาทางไปกันคนละวิธีการ แต่สุดท้ายทุกคนก็จะไปถึงจุดหมายปลายทางเดียวกันโดยไม่ผิดเพี้ยนกันมากนัก

ระบบ OKRs จะทำให้องค์กรเดินหน้าไปด้วยความเร็วที่สูงมากจนคู่แข่งได้แต่มองตามตาปริบๆ ผู้นำหรือผู้บริหารองค์กรที่ดี ต้องบอกเป้าหมายขององค์กรหรือ OKRs ของตัวเองให้ทีมงานหรือสมาชิกในได้เข้าใจ เพื่อที่ให้พวกเขาหาวิธีทำตามเป้าหมายนั้นให้ได้ด้วยแนวทางของตัวเอง เพราะถ้าคนสองคนลงเรือลำเดียวกันแต่ออกแรงพายไปคนละทาง แรงที่ลงไปก็สูญเปล่า เพราะเรือนั้นไม่ได้ขยับไปไหน แต่ถ้าทุกคนรู้ทิศทางที่จะไปและออกแรงพายไปทางเดียวกัน เรือนั้นก็จะยิ่งแล่นฉลุยจนไปถึงปลายทางได้ง่ายขึ้น และสิ่งที่สำคัญกว่า Strategy ก็คือ วัฒนธรรมองค์กร เพราะถ้าต่อให้องค์กรคุณมีกลยุทธ์และเป้าหมายที่ดีแค่ไหน แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุนก็ยากที่จะมีคนทำตาม เพราะกฏระเบียบบอกแค่ว่าอะไรที่สมาชิกในองค์กรทำได้และทำไม่ได้ แต่วัฒนธรรมองค์กร คือการบอกให้สมาชิกในองค์กร รู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ควรทำ ดังนั้น OKRs ก็เป็นแค่เครื่องมือหนึ่งที่ถ้าเอามาใช้ แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่สนับสนุน ก็ไร้ซึ่งประโยชน์ใดๆ  OKRs จะเกิดผลก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมองค์กรนั้นส่งเสริมให้สมาชิกในองค์กรออกความเห็น และกล้าที่จะผิดพลาดหรือปฏิเสธงานที่ไม่สำคัญต่อเป้าหมายตัวเองออกไปได้ และนั่นก็คือ หน้าที่ของหัวหน้าหรือผู้บริหารที่จะต้องเรียนรู้ที่จะฟังสิ่งต่างๆ ด้วยใจจากทีมงานของตัวเองให้มากขึ้น เพราะหัวหน้าที่ดีควรใช้เวลา 90% ไปกับการฟังไม่ใช่การพูด ฟังเยอะๆ แล้วจะรู้ว่าพวกเขาต้องการให้สนับสนุนเรื่องอะไร และองค์กรจะก้าวเดินไปข้างหน้าจนคู่แข่งตกใจว่า คุณมีนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีอะไรใหม่ๆถึงได้ก้าวหน้าและประสบความสำเร็จได้ เมื่อคู่แข่งทราบก็คงตามไม่ทันแล้ว (จอห์น ดัวร์, 2560)

จอห์น ดัวร์ ได้รับฉายาว่า เป็นเจ้าพ่อทางด้านระบบ OKRs ของโลก เพราะจอห์น ดัวร์ ได้เอาระบบ OKRs ไปใช้ที่ Google ที่ทำให้ระบบ OKRs เป็นที่รู้จักไปทั่วโลกในขณะนี้ ซึ่งจอห์น ดัวร์ ก็เคยร่วมทำงานกับ Andy Grove อดีต CEO ของบริษัทอินเทล ที่เป็นผู้ริเริ่มนำเอาระบบ OKRs มาใช้ที่บริษัทอินเทล เป็นที่แรก ๆ จากกรณีศึกษาของบริษัทต่าง ๆ จำนวนมากที่เอาระบบ OKRs ไปใช้ประสบความสำเร็จ ได้แก่ บริษัทอินเทล รีมายด์แอพลิเคชั่น นูน่า มายฟิตเนสพัล อินทูอิต มูลนิธิเกตส์ กูเกิล ยูทูป อะโดบี้ ซูมพิซซา เดอะลูเมอริส เป็นต้น

OKRs มาจากคำว่า Object and Key Results คือ ระบบการวัดผลแบบหนึ่ง เช่นเดียวกับ KPI และ Balanced Scorecard ระบบการวัดผลเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังมาก ถ้าเราใช้มันอย่างถูกวิธี   ถ้าเราเข้าใจและใช้อย่างถูกวิธี แม้แต่ KPI ก็สามารถนำเราไปสู่เป้าหมายได้อย่างรวดเร็ว ไม่ต้องเปลี่ยนตามกระแสก็ได้  OKRs มีรากฐานมาจาก MBO (Management by Objectives) แต่มาเอาถูกทำให้เข้มขึ้นโดย CEO ของบริษัทอินเทลชื่อ Andy Grove 3 อย่าง คือ มีการวัดผลที่ถี่ขึ้น ใช้วิธีตั้งวัตถุประสงค์แบบ Bottom-Up การตั้งเป้าหมายต้องท้าทายมากขึ้น ข้อดีของ OKRs คือ ง่าย ไม่ซับซ้อน ยืดหยุ่น ปรับเข้ากับกลยุทธ์ได้ง่าย และเปิดให้สมาชิกในองค์กรนำเสนอความคิด ด้วยการตั้งเป้าหมายให้ตัวเอง

ระบบการวัดผลอีกหนึ่งอย่างที่เรามักรู้จักกันดี คือ KPI ที่เรามักใช้กันอยู่เป็นประจำจนถึงปัจจุบัน แต่องค์กรใหญ่มักจะนำ OKRs มาใช้หลังจากที่หลายๆองค์กรประสบความสำเร็จ ซึ่งระบบการวัดผลของ KPI มักจะมีปัญหา เช่น ไม่ได้สะท้อนถึงกลยุทธ์ขององค์กร ตัววัดคนสร้างไม่ได้เป็นคนทำงาน คนทำงานไม่ได้เป็นคนสร้างตัววัด แนวทางการตั้งค่าเป้าหมายสังเกตได้ว่าหัวหน้าอยากตั้งเป้าสูงๆ ลูกน้องพยายามตั้งเป้าต่ำ กลายเป็นการต่อรอง ซึ่งบริษัทไม่ได้อะไรจากการต่อรองนี้  KPI ไม่สอดคล้องกัน ทั้งระดับทีม และระหว่างทีม แนวทางการแก้ไขเพื่อให้สามารถนำมาใช้ให้ประสบผลสำเร็จ คือ เริ่มจากผู้บริหารซึ่งต้องเข้าใจว่า KPI ไม่ใช่เป็นเครื่องมือจับผิด เน้นการสื่อสารและปลูกฝัง เพื่อสร้างให้เกิด Mindset ในระยะยาว การสร้าง “ระบบการวัดผล” ให้คุณให้โทษ เพื่อให้เกิดการกระทำซ้ำๆ จนกลายเป็นนิสัย 

 

การตั้ง OKRs ในภาพรวม มีหลักการตั้ง OKRs ใหญ่ๆ อยู่ 4 ข้อ

1. ตั้ง Objective ให้ชัดเจน และทำต่อมาเป็นทอดๆ
2. Objective ตั้งโดยตัวพนักงาน
3. วัด Objective แบบมีความถี่มากขึ้น เช่น ทุก 1 เดือน หรือ 3 เดือน ขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กร แทนที่จะเป็น 6 เดือน หรือ 1 ปี
4. Objective ต้องมีความท้าทายมากๆ

 

รายละเอียดของ O และ KRs 

O (Objective)

1. คือ วัตถุประสงค์
2. คือ จุดมุ่งหมายหลัก
3. จาก CEO ถือเป็นวัตถุประสงค์ของบริษัท
4. Objective แต่ละคนไม่เกิน 3–5 ข้อ
5. ไม่ต้องมีตัวเลขใดๆ เป็นเชิงคุณภาพ
6. ไม่ตั้ง Objective เป็นสิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว
7. ตั้ง Objective เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ใหม่ๆ

KRs (Key Results)

1. วัดว่าเมื่อไหร่/เท่าไหร่ ถึงเรียกว่า บรรลุ Objective
2. เป็นตัวเลข หรือเป็น Milestone ก็ได้
3. ไม่เกิน 4–5 Key Results ต่อ 1 Objective
4. Key Results ต้องเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่กิจกรรม
5. ควรตั้งให้ทำได้ประมาณ 60–70%

 

ขั้นตอนการตรวจสอบเหมาะสมแล้ว Object and Key Results ก่อนนำไปใช้

1. ถ้าอ่าน Objective แล้วรู้สึกเฉยๆ ให้กลับไปแก้ไข ตัว Objective ต้องทำให้รู้สึกตื่นเต้น อยากทำ หรือมีความท้าทายนั่นเอง
2. ดูว่า Key Results วัดผลได้จริงหรือไม่ ถ้าคลุมเครือ ไม่แน่ใจ ให้กลับไปดูใหม่และแก้ไข
3. ต้องทำให้เห็น OKRs ของทุกคนในองค์กรได้
4. ตรวจสอบว่า OKRs ไม่ใช่เครื่องมือที่ใช้ในการควบคุมหรือประเมินผลเพื่อให้รางวัล แต่เป็นเครื่องมือเพื่อใช้เพิ่ม Productivity หมายความว่า ให้ make sure ว่า OKRs เป็นเครื่องมือในการ “สร้าง” ผลงาน มากกว่า “ประเมิน” ผลงาน
5. OKRs ไม่ใช่ To-do List คือ ไม่ใช่กิจกรรม แต่ต้องเป็นผลลัพธ์
6. การตั้ง OKRs ไม่ใช่ฝ่ายบริหารตั้งมาให้เบ็ดเสร็จเลย ผ่ายบริหารก็ตั้ง OKRs ของตัวเองไป และผู้ใต้บังคับบัญชาก็ตั้ง OKRs ของตัวเองเช่นกัน แต่ไม่ใช่ต่างคนต่างตั้ง เพราะผู้ใต้บังคับบัญชาก็ต้องตั้ง OKRs ที่สอดคล้องกับฝ่ายบริหารเช่นกัน

 

ขั้นตอนการนำไปใช้

เริ่มต้น

1. OKRs ไม่ใช่โครงการ แต่เป็นกระบวนการที่ต้องทำต่อเนื่อง ไม่มีวันจบ
2. ปกติมี 2 ระดับ คือ รายปี กับรายไตรมาส
3. ก่อนสิ้นปี CEO ตั้ง OKRs รายปี และรายไตรมาสตามลำดับ
4. CEO ส่งต่อให้ระดับรองลงมาและกลุ่มผู้บริหารระดับสูง เพื่อตั้ง OKRs ของตัวเองต่อ
5. ผู้บริหารระดับสูงตั้ง OKRs และตกลงกับ CEO แล้ว ก็ส่งต่อให้ผู้บริหารระดับรองลงไป ตั้ง OKRs ของตัวเองต่อ
6. ทำไปเรื่อยๆ จนถึงระดับพนักงานแต่ละคน (บางที่อาจจะหยุดที่ระดับหน่วยงานก็ได้)
7. เสร็จช้าหรือเร็ว ขึ้นอยู่กับขนาดองค์กร แต่ต้องเสร็จก่อนสิ้นปี

ระหว่างทาง

1. ลงมือทำ  (วางแผนกันมาขนาดนี้)
2. ควรเอา OKRs มานั่งดูด้วยกันเป็นประจำ แต่อย่าให้ถี่ขนาดเรียกดูทุกวัน เพราะแทนที่จะได้ทำงานกัน กลายเป็นว่าต้องมานั่งรายงานแทน

OKRs กับการประเมินผลพนักงาน

1. ส่วนใหญ่จะไม่ใช้ OKRs ในการประเมินผลพนักงานโดยตรง
2. หรือถ้าจะนำมาประเมินผล ก็นำมาเป็นแค่ส่วนหนึ่งเท่านั้น (เหมือน portfolio)
3. เพื่อทำให้คนกล้าที่จะตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย

 

หลักการตั้งเป้าหมายแบบ OKR

จากการศึกษาหาข้อมูลสามารถสรุปหลักการตั้งเป้าหมายได้ดังนี้

1. ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่ต่ำเกินไป บรรลุเป้าหมายได้ง่าย เพราะนั่นจะไม่ก่อให้เกิดแรงผลักดันหรือแรงกระตุ้นในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
2. ควรตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร และเป้าหมายย่อยควรส่งเสริมเป้าหมายใหญ่ให้สำเร็จได้
3. เป้าหมาย OKR ของแต่ละแผนกหรือบุคคลไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกัน ตั้งให้เหมาะสมกับงานของแต่ละคน
4. เป้าหมายที่ทำให้เราสามารถบรรลุและทำสำเร็จได้ 100% อาจจะเป็นผลลัพธ์ที่ดี แต่อาจจะไม่ใช่การตั้งเป้าหมายที่ดี
5. หากเป้าหมายยากเพียงไร จะสามารถช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีพลังในการบรรลุเป้าหมายได้มากเพียงนั้น
6. ไม่ควรตั้งเป้าหมายที่สูงจนเกินไปจนทำให้ไม่อยากเอาชนะและบรรลุมันให้สำเร็จ
7. การตั้งเป้าหมายควรอิงจากข้อมูลความเป็นจริงที่มีอยู่ ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาลอยๆ จนโอเว่อร์เกินใจให้ดูสวยงาม
8. การตั้งเป้าหมายที่ดีจะสามารถบ่งบอกถึงวิถีบรรลุเป้าหมายได้อย่างชัดเจน

ปัญหาที่พบในการใช้ OKRs

จากการศึกษาข้อมูลหลายๆด้านพบปัญหาที่พบในการใช้ OKRs 

1. การตั้งค่าเป้าหมาย ที่ไม่กล้าตั้งให้ท้าทาย เพราะมีความกังวลว่า ถ้าทำได้ไม่ถึงเป้าหมายที่ตั้งไว้ใน OKRs จะไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือไม่ได้รับโบนัสหรือเปล่า ทางแก้ คือ ต้องสื่อสารให้ชัดเจนว่า การทำไม่ถึงเป้าหมาย ไม่ใช่สาเหตุที่ไม่ได้รับการขึ้นเงินเดือนหรือโบนัสเลย และการตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่ทำได้ไม่ถึง อาจจะดีกว่า การตั้งเป้าหมายง่ายๆ และทำได้ตลอดเวลาด้วยซ้ำ
2. การตั้งวัตถุประสงค์ เป็นงานประจำที่ต้องทำอยู่แล้ว ทางแก้ คือ ต้องสื่อสารให้ชัดเจนว่า Objective แบบนี้ไม่ตอบโจทย์ OKRs หลักขององค์กร และไม่เป็นสิ่งใหม่ที่ทำให้เกิดผลลัพธ์ที่เปลี่ยนแปลง
3. วัตถุประสงค์ในองค์กรไม่สอดคล้องกัน ทางแก้ ให้หัวหน้าดู OKRs ลูกน้อง ลองคิดว่า ถ้าลูกน้องทุกคนทำได้ตาม OKRs ของตัวเองแล้ว จะมีส่วนทำให้ OKRs ของหัวหน้าบรรลุผลสำเร็จตามไปด้วยหรือไม่ ควรทำตั้งแต่ตอนที่ลูกน้องเริ่มตั้ง OKRs เลย ถ้าเจอไม่สอดคล้องก็พิจารณาร่วมกันว่าควรปรับอย่างไร
4. สร้าง Key Results มากหรือน้อยเกินไป และ/หรือ ไม่สอดคล้องกับ Objective เช่น มากเกินไป ทำให้ Focus ไม่ได้  น้อยเกินไป ทำให้ไม่ครอบคลุมทุกมิติที่สำคัญ (ควรมีทั้ง Quantity และ Quality) - ไม่สอดคล้อง เช่น ตั้ง Objective เพิ่มความพึงพอใจ แต่ Key Results วัดผลกำไร ทางแก้ ทบทวนทุกครั้งที่มีการตั้ง OKRs ทั้ง 3 ประเด็น OKRs ไม่ได้ซับซ้อน แต่ต้องทำความเข้าใจในหลักการ และที่สำคัญคือ นำไปใช้ ด้วย

 

 วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) คืออะไร?

การตั้งเป้าหมายเหล่านี้คุ้มค่าอย่างแท้จริง โดยองค์กรที่ใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายนี้จะได้รับประโยชน์อย่างต่อเนื่องจากการดำเนินการตามโครงการและความคิดริเริ่มที่ดีขึ้น ด้วยเป้าหมายที่ชัดเจน สามารถเปลี่ยนแนวคิดที่ยอดเยี่ยมให้กลายเป็นธุรกิจที่ดีขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แม้ว่าการดำเนินการอาจเป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่ก็ไม่จำเป็นต้องซับซ้อน สิ่งที่คุณต้องมีคือความสม่ำเสมอ การอุทิศตน และการวางแผน ต่อไปนี้คือวิธีเปลี่ยนเป้าหมายจากแนวคิดดีๆ ไปสู่แนวทางการจัดการที่ยั่งยืนและยาวนาน

สรุปแล้ว OKR ย่อมาจาก Objectives and Key Result ซึ่งเป็นกรอบการกำหนดเป้าหมายที่ช่วยให้องค์กรต่างๆ กำหนด "วัตถุประสงค์" ควบคู่ไปกับ "ผลลัพธ์หลัก" ที่วัดได้ ซึ่งสนับสนุนความสำเร็จของแต่ละวัตถุประสงค์ OKRs ในธุรกิจใช้เพื่อสื่อสารผลลัพธ์ที่ต้องการทั่วทั้งองค์กร มุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่สำคัญที่สุดที่ต้องปรับปรุง และส่งมอบผลลัพธ์อันมีค่าสำหรับกิจการขององค์กร

OKRs เป็นวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักที่เกี่ยวข้อง OKR (วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก) ช่วยให้ธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุดขององค์กร ตามกรอบการทำงาน OKRs ช่วยให้ทีมผู้นำอภิปรายว่างานของบุคคลโสดเชื่อมโยงกลับไปยังกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมอย่างไร OKR ควรมีความโปร่งใสสำหรับทุกคน ทั้งจากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และข้ามสายงาน เมื่อทุกคนมองกรอบการทำงานเดียวกัน ทุกคนมีโอกาสที่จะทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทีเหมือนกัน 

การนำ OKR ไปใช้ โดยมีการชี้แจงเป้าหมายหลัก ตามแผนกหรือวินัย สื่อสารอย่างชัดเจน  และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานข้ามสายงาน  ฝึกฝนความโปร่งใส และทำให้แนวคิดใหญ่ๆ ง่ายขึ้นเพื่อให้ทุกคนเข้าใจวิธีที่พวกเขาสนับสนุนเป้าหมาย และลำดับความสำคัญของบริษัทที่ใหญ่ขึ้น ตั้งค่าตัวชี้วัดสำหรับวัดความก้าวหน้าเพื่อให้ทีมสามารถปรับตัวและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ มุ่งเน้นความพยายามเพื่อให้ทุกคนมีความสอดคล้องและทำงานร่วมกัน และเปลี่ยนความคิดริเริ่มเชิงแข่งขันให้เป็นความพยายามร่วมกันและรวมเป็นหนึ่งเดียว ทีมที่มุ่งมั่นที่จะสำเร็จ OKRs ควรชี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของตนให้ได้รับผลตามหลักการตามเงินทุนที่จัดสรรไว้ต่อไตรมาส เป้าหมาย คือการลดความเสี่ยง แต่ยังคงกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสที่ทะเยอทะยานและกล้าหาญ และมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์มากกว่าผลลัพธ์

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของ OKR คือ การสร้างเป้าหมายที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคลากรขององค์กร และสร้างผลลัพธ์นั้นต้องใช้ทักษะที่แท้จริง แต่อาจเป็นเรื่องยากสำหรับสมาชิกในองค์กรที่จะค้นหาวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดผลได้และสอดคล้องกับภาพรวมของสิ่งที่องค์กรพยายามทำให้สำเร็จ หากสมาชิกยังใหม่ต่อ OKR ก็อาจถูกครอบงำได้ง่าย 

เคล็ดลับการดำเนินตามแนวทางปฏิบัติของ OKR

1. ให้มันง่าย โดยมุ่งเน้นวัตถุประสงค์เพื่อจะประสบความสำเร็จในระยะเวลาที่กำหนด สมาชิกหลายคนคิดว่าพวกเขาจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในทุกวัตถุประสงค์ จัดลำดับความสำคัญของวัตถุประสงค์ตามสิ่งที่ต้องการมากที่สุด 
2. มีความเฉพาะเจาะจง เมื่อตั้งเป้าหมาย ให้ระดมความคิดด้วยวิธีต่างๆ ที่คุณสามารถบรรลุผลสุดท้ายได้ วาดแผนปฏิบัติการของคุณให้เจาะจงมากขึ้นในการบรรลุวัตถุประสงค์ของคุณ สำหรับผลลัพธ์หลักแต่ละรายการ ให้นึกถึงวิธีประเมินประสิทธิภาพ ยิ่งคุณเจาะจงมากเท่าไหร่ ความคาดหวังก็จะยิ่งชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น วัตถุประสงค์ที่รัดกุมหมายความว่าคุณจะรู้ว่าอะไรจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
3. เรียงซ้อนวัตถุประสงค์ ปัญหาทั่วไปสำหรับพนักงานในการตั้งวัตถุประสงค์กำลังดิ้นรนเพื่อดูว่างานของพวกเขาส่งผลต่อเป้าหมายและความสำเร็จขององค์กรโดยรวมอย่างไร พนักงานบัญชีเงินเดือนช่วยให้บริษัทเข้าถึงผู้ใช้ 10,000 รายได้อย่างไร การแก้ปัญหา คือการเรียงซ้อนวัตถุประสงค์จากระดับองค์กรไปยังระดับแผนกและสุดท้ายไปยังระดับบุคคล
4. Make it Measurable ผลลัพธ์ที่สำคัญต้องการหน่วยวัด ไม่สำคัญหรอกว่าจะเป็นการเขียน 10 บล็อกต่อเดือนหรือมีรายได้ถึง 10,000 ดอลลาร์ สิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง คือ สถานการณ์ที่ไม่แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายแล้วจริงหรือไม่  
5. อย่ากังวลกับเป้าหมายที่ยืดเยื้อ เป้าหมายควรจะบรรลุได้และท้าทาย บางครั้งหัวหน้ากังวลว่าเป้าหมายง่ายๆ จะทำให้เสียแรงจูงใจ แต่เป้าหมายการยืดเป็นความคิดที่ดีหรือไม่? ทุกอย่างขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาเป็นจริงแค่ไหน หากใช้โบนัสเพื่อจูงใจพนักงาน พวกเขาจะไม่มีความสุขที่ต้องเผชิญกับความท้าทายที่เป็นไปไม่ได้ เป้าหมายที่ทะเยอทะยานนั้นยอดเยี่ยม แต่อย่าตั้งพนักงานให้ล้มเหลว
6. แบ่งผลลัพธ์หลักออกเป็นเป้าหมายที่เล็กลง สร้างเป้าหมายย่อยภายในผลลัพธ์หลักของคุณ การรู้ว่าคุณต้องทำอะไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญทำให้วัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เป้าหมายย่อยเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นหลักสำคัญผ่านความก้าวหน้าของคุณ เมื่อเป้าหมายกว้างเกินไป การรักษาโฟกัสให้สำเร็จได้ยาก ขั้นตอนเหล่านี้จะช่วยให้คุณอยู่ในเป้าหมายได้
7. เฉลิมฉลองและรับรู้ รางวัลและจดจำตัวเองและผู้อื่นเมื่อถึงขั้น การเสริมแรงเชิงบวกช่วยรักษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด อย่ารอจนถึงจุดสิ้นสุดของวัตถุประสงค์เพื่อรับรู้ถึงความพยายาม—เฉลิมฉลองความก้าวหน้าที่เพิ่มขึ้นด้วย ส่งเสริมให้เพื่อนร่วมงานทุกคนแบ่งปัน OKR ของพวกเขาต่อสาธารณะและสร้างระบบสนับสนุนภายในทีม

 

สร้าง OKRs ตามวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ

การสร้าง OKRs นั้นเกี่ยวกับการกำหนดเมตริกหลัก จากนั้นนำทีมของคุณเข้าร่วมเพื่อเพิ่มการมองเห็นของเฟรมเวิร์กนี้ทั่วทั้งบริษัท ง่ายต่อการสร้าง และเครื่องมือไวท์บอร์ดของ Miro เป็นผืนผ้าใบที่สมบูรณ์แบบในการสร้างและแชร์ เริ่มต้นด้วยการเลือกเทมเพลต OKR จากนั้นทำตามขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อสร้างเทมเพลตของคุณเองวิธีเริ่มต้นมีดังนี้

1. กำหนดลำดับชั้นทีมของคุณ 
2. คุณสามารถแก้ไขข้อความภายในรูปร่างเพื่อเพิ่มชื่อและชื่อเรื่องของบุคคลในองค์กรของคุณได้ 
3. กำหนดวัตถุประสงค์หลักในการขับเคลื่อนบริษัทหรือทีมของคุณ 
4. ให้ทีมของคุณกำหนดสิ่งเหล่านี้ และเตรียมพร้อมที่จะเจรจาแลกเปลี่ยนเพื่อให้การกำหนดวัตถุประสงค์เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
5. เขียนผลลัพธ์หลัก 1-3 ที่วัดความสามารถของคุณในการบรรลุวัตถุประสงค์นั้น 
6. คิดให้ไกลกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก - อะไรคือปัจจัยต่าง ๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จ?
7. เขียนวัตถุประสงค์ 1-2 ข้อ 
8. คุณสามารถใช้ Stickies สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ได้ เพียงแค่กระชับ 
9. บริหารทีมหรือบริษัทของคุณผ่านกระบวนการกำหนด OKR 
10. ปรับระดับความทะเยอทะยานของคุณตามวุฒิภาวะของทีมและระดับความเสี่ยงที่คุณคิดว่าสามารถรองรับได้ พวกเขาควรออกจากเขตสบาย ๆ แต่ไม่เสี่ยงต่อการสูญเสียความมั่นใจ 
11. ระดมความคิดเกี่ยวกับ OKR กับทีมของคุณ โดยพิจารณาจากวัตถุประสงค์โดยรวมของบริษัทของคุณ
12. เตือนทีมของคุณว่าพวกเขาไม่ได้ถูกตัดสินจากความสำเร็จเพียงอย่างเดียว เป้าหมายคือการมุ่งสู่บางสิ่งที่ใหญ่กว่า และไตร่ตรองในการบรรลุเป้าหมายนั้น 
13. ตรวจสอบและสรุป OKRs กับทีมของคุณ 
14. ควรใช้ OKRs เป็นเครื่องบ่งชี้แรงบันดาลใจ ไม่ใช่สิ่งที่ส่งมอบเฉพาะเจาะจง จับตาดูประสิทธิภาพของทีมอย่างใกล้ชิด ไม่ใช่แค่ผลลัพธ์หรือการทำซ้ำของโครงการ

 

ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยผู้บริหารที่กำหนดวัตถุประสงค์โดยรวม อาจเป็นรายปี รายไตรมาส หรือรายเดือนก็ได้ ขึ้นอยู่กับองค์กร สิ่งสำคัญคือ มีการสื่อสารวัตถุประสงค์อย่างชัดเจนกับผู้ที่เกี่ยวข้อง OKRs มีอยู่สองระดับหลัก คือ เชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ ขั้นแรกให้กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารระดับสูง จากนั้นทีมนี้จะทำงานร่วมกับระดับผู้นำของแต่ละทีมหรือกลุ่มเพื่อกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญรายไตรมาส ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่แข็งแกร่งที่สุดของผลกระทบเชิงบวกต่อวัตถุประสงค์เหล่านั้น ผลลัพธ์ที่คาดหวังเหล่านี้จะเชื่อมโยงกับความคิดริเริ่ม การดำเนินการตามแผนมุ่งเป้าไปที่การสร้างความแตกต่างในเชิงบวกในผลลัพธ์ที่สำคัญ สามารถเสนอความคิดริเริ่มโดยอิงจากผลการวิจัย การวิเคราะห์ข้อมูล หรือข้อเสนอแนะจากการระดมความคิดของทีม โดยการจัดลำดับความสำคัญว่า ความคิดริเริ่มใดสามารถขับเคลื่อนผลลัพธ์หลักได้ดีที่สุด

การนำOKR ไปใช้เพื่อชี้แจงเป้าหมายหลัก  ตามแผนกหรือวินัย สื่อสารอย่างชัดเจน  และมุ่งเน้นสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานข้ามสายงาน ฝึกฝนความโปร่งใสและทำให้แนวคิดใหญ่ๆ ง่ายขึ้นเพื่อให้ทุกคนเข้าใจวิธีที่พวกเขาสนับสนุนเป้าหมายและลำดับความสำคัญของบริษัทที่ใหญ่ขึ้น ตั้งค่าตัวชี้วัดสำหรับวัดความก้าวหน้าเพื่อให้ทีมสามารถปรับตัวและปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ มุ่งเน้นความพยายามเพื่อให้ทุกคนมีความสอดคล้องและทำงานร่วมกัน และเปลี่ยนความคิดริเริ่มเชิงแข่งขันให้เป็นความพยายามร่วมกันและรวมเป็นหนึ่งเดียว ทีมที่มุ่งมั่นที่จะสำเร็จ OKRs ควรชี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของตนให้ได้รับผลตามหลักการตามเงินทุนที่จัดสรรไว้ต่อไตรมาส เป้าหมายคือการลดความเสี่ยง แต่ยังคงกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสที่ทะเยอทะยานและกล้าหาญ และมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์มากกว่าผลลัพธ์ในขณะที่ให้คุณค่ากับทั้งลูกค้าและธุรกิจด้านหน้าและศูนย์กลาง 

ใกล้จะสิ้นปีแล้ว เชื่อว่าหลายองค์กรหรือหลายคนในที่นี้คงกำลังเริ่มวุ่นกับการทำแผนธุรกิจสำหรับปีหน้า และหนึ่งในหัวข้อสำคัญคงไม่ผลเรื่องแนวทางการปฏิบัติงานและการวัดผล โดยเฉพาะการทำ KPI และ OKR ซึ่งผู้เขียนมีแนวทางการจัด OKR ที่ดีเพื่อให้องค์สามารถบรรลุเป้าหมายธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ OKR (Objectives & Key Results) ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่จะทำอย่างไรให้สามารถนำ OKR ไปใช้ขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุเป้าหมายได้จริง โดย OKR มีส่วนประกอบ 2 ส่วนหลักด้วยกัน

1. Objectives คือเป้าหมาย หมายถึงสิ่งที่เราต้องการทำให้สำเร็จ (What) ควรเป็นเป้าหมายหลักขององค์กร หน่วยงาน หรือทีมที่กระตุ้นให้เกิดแรงผลักดันในการทำงาน โดยเป้าหมายอาจไม่จำเป็นต้องมีเพียงอย่างเดียว

เช็คลิสต์การตั้งเป้าหมาย

• เป้าหมายมีทิศทางที่ชัดเจนหรือไม่
• เป้าหมายควรสอดคล้องกับเป้าหมายหลักขององค์กร
• เป้าหมายมีความท้าทาย แต่ขณะเดียวกันเป็นสิ่งที่สามารถทำได้จริง
• เป้าหมายควรอิงจากข้อมูลความเป็นจริง ไม่ล่องลอยโดยไม่มีหลักการ
• เป้าหมายมีกรอบเวลาในการบรรลุผลหรือไม่

2. Key Results คือตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมาย ซี่งก็หมายถึงแนวทางในการบรรลุเป้าหมายนั้น (How) ในการกำหนดตัวชี้วัดควรมีความสอดคล้องกับเป้าหมายที่เราตั้งไว้ โดยวัดจากผลลัพธ์ที่ได้ ไม่ใช่ตัวกิจกรรมที่ทำ และการกำหนดตัวชี้วัดควรอยู่ที่ราว 3-5 อย่าง

เช็คลิสต์การตั้ง Key Results

• มีความเฉพาะเจาะจง
• วัดผลเป็นตัวเลขได้ เช่น ต้องมียอดดาวน์โหลด 100,000 ดาวน์โหลด ภายในไตรมาส 3
• มีกรอบเวลาวัดผลที่ชัดเจน เช่น วัดผลทุกไตรมาส

ข้อดีของการใช้ OKR คือ ช่วยให้ทุกคนทำงานเพื่อจุดมุ่งหมายเดียวกัน ทำให้คนในองค์กรโฟกัสได้ตรงจุด สอดคล้องกับเป้าหมายที่องค์กรต้องการจริงๆ สร้างกระบวนการทำงานที่ชัดเจนและวัดผลได้ สร้างความโปร่งใสของกระบวนการทำงานภายในองค์กร 

OKR ต่างจาก KPI คือ KPI จะมีผลโดยตรงต่อผลตอบแทนที่พนักงานได้รับ เราอาจเรียกว่า Compensation KPI ในขณะที่ OKR ไม่ยึดโยงกับผลตอบแทน  OKR จะประกาศให้ทุกคนในองค์กรรู้ และจะมีการทบทวนถี่กว่าอย่างน้อยเป็นรายไตรมาส ขณะที่ KPI ไม่มีการประกาศและทบทวน ครึ่งปีหรือปีละครั้ง OKR เป็นการท้าทายระบบการทำงานแบบเดิม ในขณะที่ KPI ยังยึดรูปแบบหรือระบบการทำงานเดิมเป็นหลัก ทีมสามารถควบคุมผลลัพธ์ของ OKR ได้บางส่วน สำหรับกรณี KPI ทีมสามารถควบคุมผลลัพธ์ได้ทั้งหมด OKR มาจากการระดมความคิดเห็นของพนักงานที่ปฏิบัติงานเป็นส่วนใหญ่ (Bottom-up) ในขณะที KPI จะเป็น Top-down

OKR Superpower มีอยู่ 4 ข้อ ได้แก่ 

1.Focus and Commitment to Priorities (การเน้นเฉพาะเรื่องที่สำคัญ) OKR จะต้องไม่เยอะ เราต้องจัดลำดับความสำคัญก่อนว่า เรื่องไหนคือเรื่องที่สำคัญที่สุดที่เราอยากจะทำให้สำเร็จภายในปีนี้และภายในไตรมาสนี้ การที่เราจัดลำดับความสำคัญ เราจะไม่สูญเสียทรัพยากรไปเปล่าๆ เวลา คน เงิน มันมีจำกัด ถ้าเราพยายามเอาสิ่งที่มีจำกัดไปกระจายทำ 20 เรื่องพร้อมๆ กัน มันจะจบตรงที่เราทำไม่สำเร็จสักเรื่อง หรือเรื่องที่ทำเสร็จกลับไม่มีอิมแพ็ก คุณจะต้องเลือกมาไม่เยอะ แต่ต้องสำคัญ คุณต้องห้ามพลาดอะไรแบบนี้

2.Align and Connect for Teamwork (การปรับองค์กรให้ไปในทิศทางเดียวกันและทำงานเป็นทีม) เน้นเรื่องการทำงานเป็นทีมที่สอดคล้องกัน เวลาเราออกแบบ OKR มันจะเป็นรูปแบบทั้ง บนลงล่าง กับล่างขึ้นบน ผู้บริหารตั้งโจทย์ออกมาว่า ทิศทางองค์กรเป็นแบบนี้ผ่าน OKR ขององค์กร แล้วก็เปิดโอกาสให้พนักงานคิด คิดแล้วคุณต้องตอบโจทย์ OKR ผู้บริหาร เพราะฉะนั้นมันก็จะมีอิสระระดับหนึ่งในการที่จะต้องคิดว่าคุณจะทำอะไรให้สอดคล้องกัน

3.Track for Accountability (การมีผู้รับผิดชอบและสามารถติดตามได้ง่าย) OKR ไม่ใช่ว่าตั้งแล้วก็ลืม คือตั้งต้นปีแล้วปลายปีลืม ก็มาเร่งทำตัวเลขกัน มันจะไม่เกิดแบบนั้น OKR จะมีวงจรของมัน อย่างช้าสุดคือรายไตรมาส จะต้องมีการติดตามว่าคุณไปถึงไหนแล้ว เราจะอัปเดตกันตลอดเวลาว่าเป็นแบบไหน อย่างไร ทิศทางใช่ไหม แล้วจบไตรมาส เราอาจจะบอกว่าวิธีนี้มันไม่เวิร์กแล้ว เราอาจจะต้องเปลี่ยนวิธี ทุกคนมี OKR ของตัวเอง ทุกคนจะมีสิ่งที่ชัดเจนว่า Priority ที่เราต้องรับผิดชอบเพื่อทำให้มันประสบความสำเร็จในไตรมาสนี้คือเรื่องนี้

4.Stretch for Amazing ตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย OKR จะทำให้คนกล้าตั้งเป้าที่ท้าทาย ถ้าเป็นระบบ KPI แบบเดิมๆ ถามว่าทำไมพนักงานถึงไม่อยากได้เป้าที่ท้าทาย คำตอบง่ายๆ คือการตั้งเป้าที่ท้าทายทำให้เขามีโอกาสที่จะไม่ถึงเป้าสูง พนักงานขายรู้ว่าขายได้ปีละ 10 ล้าน ถ้าให้ตั้งเป้าให้ตัวเอง ก็จะตั้งปีละ 5 ล้าน แล้วก็บอกว่ามันยาก เศรษฐกิจไม่ดี ทั้งๆ ที่จริงๆ 10 ล้านทำได้ แต่ที่ไม่ตั้ง 10 ล้าน เพราะว่าด้วยระบบเดิมคือถ้าไม่ถึงเป้าคุณล้มเหลว คุณไม่ได้โบนัส ไม่ได้ขึ้นเงินเดือน (จอห์น ดัวร์, 2560)

ระบบ OKRs เป็นเครื่องมือใช้ในการผลักดันองค์กร มี 2 แบบ แบบแรกคือ committed OKRs ประเภทที่ต้องทำให้ได้ 100% เพราะเป็นเรื่องความเป็นความตายขององค์กร เช่น ถ้าสตาร์ทอัปออกผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ไม่ทันบริษัทอาจจะเสียหาย แต่ส่วนใหญ่แล้ว OKRs ที่ใช้ในองค์กรทั่วไปมักเป็นแบบที่ 2 คือ aspirational OKRs หรือ moonshot OKRs หมายถึง การวางเป้าหมายที่อยากไปให้ถึง มีความยากและท้าทาย ควรมีโอกาสสำเร็จประมาณร้อยละ 50 การตั้งเป้าที่ไม่มีโอกาสสำเร็จเลยคนก็จะไม่ทำแต่ถ้าตั้งเป้าที่สำเร็จแน่ ๆ นั้น ไม่ถือว่าเป็น OKRs ที่ดี

           "ระบบ OKRs จึงถูกตั้งเพื่อจูงใจให้ทำสิ่งที่ท้าทายได้ ซึ่งไม่สำเร็จก็ไม่เป็นไรเพราะเป็นสิ่งที่ยาก ยกตัวอย่างเช่น ทีมกีฬาที่การคว้าแชมป์ อาจเป็นเป้าหมายสูงสุด จึงถูกตั้งให้เป็น OKRs แต่การผ่านรอบแรกตามศักยภาพมาตรฐานของทีมที่เคยเป็นมาถือเป็น KPIs พื้นฐานที่ควรทำได้"แม้ว่า KPIs และ OKRs จะวัดผลและครอบคลุมเป้าหมายองค์กรในมิติที่แตกต่างกันแต่ก็มีไว้เพื่อผลักดันให้งานเดินไปข้างหน้าเช่นเดียวกัน ตัวชี้วัดทั้งสองนี้จึงนิยมถูกนำมาใช้ร่วมกัน เช่น ในจำนวน 10 KPIs ที่ตั้งไว้เป็นตัวชี้วัดพื้นฐาน อาจมี 1 - 2 ข้อที่ถือได้ว่าเป็นการผลักดันตามเป้าของ OKRs ที่องค์กรกำลังให้ความสำคัญ หรือ OKRs อาจไม่เกี่ยวข้องกับ KPIs เลยก็เป็นได้ ขึ้นอยู่กับว่าขณะนั้นองค์กรกำลังมุ่งเน้นและให้ความสำคัญกับเรื่องใด

หากจะทำ OKRs ให้สำเร็จ ปัจจัยแรกคือ ความเข้าใจ OKRs ไล่ตั้งแต่ระดับผู้บริหารไปจนถึงคนที่ลงมือทำเราต้องปลดล็อกให้ทุกคนเข้าใจตรงกันว่าเป้าขององค์กรที่นำมาตั้ง OKRs เป็นเป้าที่ยากและท้าทาย แต่ไม่ได้ใช้ในการให้คุณให้โทษกับพนักงาน ซึ่งเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ท้าทายองค์กรใหญ่เป็นอย่างมาก เพราะการทำให้คนจำนวนมากเข้าใจตรงกันไม่ใช่เรื่องง่าย  ควรจะมีคนหรือหน่วยงานที่เป็น OKRs master หรือ OKRs champion ทำหน้าที่เหมือนที่ปรึกษาคอยอธิบายให้ทุกคนเข้าใจ ปัจจัยที่ 2 ซึ่งส่งผลอย่างมากต่อการขับเคลื่อน OKRs คือ commitment ของผู้บริหาร เพราะการไปให้ถึงเป้า OKRs ไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจภายนอกอย่างการขึ้นเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่ง แต่ต้องใช้ "แรงจูงใจภายใน" เช่น การกระตุ้นให้ทีมงานเห็นว่าสิ่งที่เขาทำจะช่วยเหลือองค์กรอย่างไร การชื่นชมในความกล้าตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และรับรู้ได้ถึงความพยายาม ถึงแม้จะไม่สำเร็จทั้งหมด แต่ผู้บริหารก็ควรปรบมือให้

ดังนั้น OKRs เป็น mindset ที่เหมาะกับคนที่เป็น talent หรือคนที่มีแรงผลักดันภายในสูงมาก ๆ คนกลุ่มนี้อยากจะฉายแสง อยากแสดงฝีมือ แต่บางทีด้วยระบบบางอย่างที่ปิดโอกาสไม่ให้เขาได้เสนอความคิด OKRs จึงเป็นเหมือนการเปิดเวทีให้ได้ลองคิดลองทำเมื่อมีเวทีแล้วพนักงานก็จะตั้ง OKRs ของตัวเองที่อาจทำให้เราได้เห็นแนวคิดใหม่ที่คาดไม่ถึงมาก่อนเลยก็เป็นได้

OKRs เครื่องมือขยับวัฒนธรรมองค์กรองค์กรที่เหมาะกับ OKRs คือ องค์กรที่มีวัฒนธรรมกล้าที่จะปล่อยให้คนได้คิดและยินดีรับความผิดพลาดจากการลองเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันการใช้ OKRs ในไทยเป็นที่นิยมในกลุ่มบริษัทสตาร์ทอัปที่เรียนรู้จาก Google นอกจากนั้นยังมี SMEs หรือบริษัททั่วไปที่เริ่มนำแนวคิดนี้มาปรับใช้ “บริษัทเล็กก็เริ่มทำ OKRs ได้ง่ายกว่าด้วย 2 สาเหตุคือ 

(1) สตาร์ทอัปเป็นองค์กรเล็กเปลี่ยนแปลงได้เร็ว ไม่ใช่เฉพาะ OKRs ไม่ว่าอะไรก็ตามถ้านำมาใช้กับพนักงาน 5 คน ย่อมได้ผลเร็วกว่าใช้กับพนักงาน 500 คน และ

(2) สตาร์ทอัปเป็นองค์กรที่เปลี่ยนแปลงเร็วอยู่แล้ว ฉะนั้นการใช้เครื่องมือที่ยืดหยุ่นอย่าง OKRs จึงเหมาะสม"

           แต่ละองค์กรต้องค่อย ๆ สร้างวัฒนธรรมแห่งความเปลี่ยนแปลงขึ้นมา องค์กรเล็กอย่างสตาร์ทอัปสามารถสร้างได้เร็ว สำหรับองค์กรใหญ่หรือองค์กรรัฐอาจสร้างวัฒนธรรมนี้ได้ลำบากกว่า แต่ไม่ใช่ว่าสร้างไม่ได้เลย ยิ่งองค์กรใหญ่ ยิ่งควรต้องใช้ OKRs ด้วยความเทอะทะขององค์กรจึงน่าจะมีเครื่องมือที่เข้าไปขยับเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น อาจจะไม่ได้เปลี่ยนทุกวัน หรือทุกสัปดาห์เหมือนสตาร์ทอัป แต่ก็น่าจะทำให้ได้เห็นผลลัพธ์ใหม่ ๆ ที่ไม่ใช่การบีบบังคับ และทุกคนได้สนุกกับการเอาชนะเป้าหมายที่ท้าทาย ต่างไปจากเดิม

องค์กรที่เหมาะกับ OKR  คือ ทุกองค์กรที่มีความพร้อม  หลัก ๆ คือ คนพร้อม (คิดได้ mind-set เปลี่ยน ไม่คิดว่าทำ OKR เพื่อให้ได้ค่าตอบแทน แต่เพื่อให้ปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา ผู้บริหารมีการ empower พนักงาน) องค์กรพร้อม (มีความ agile แล้ว silo หายไป มีการทำงานที่ collaborate กัน ถ้าองค์กรยังเป็น silo อยู่ก็จบ !) เทคโนโลยีพร้อม (ทั้งด้านข้อมูลและการรายงานผล เพราะ OKR รายงานรายไตรมาสนะคะ อย่าลืม) ถ้าพร้อมหมด ก็ทำได้โลดเลย ที่สำคัญที่สุดคือกรุณาอย่าทำ OKR ตามแฟชั่น (เห็นคนอื่นทำ อยากทำบ้าง) หรือนายสั่ง(นายฟังเพื่อนพูดมาว่ามันฮิต มันดี มาสั่ง HR ไปหาข้อมูลมา อยากทำแล้ว)  ถ้ายังไม่พร้อมจะทำอย่างไร แนะนำว่าให้ใช้ KPI โดยปรับแนวคิดหลักของ OKR เข้าไป เช่น แทนที่จะเป็น top down ลงมาทั้งหมด ก็ให้พนักงานมีส่วนร่วมให้มากขึ้นในการตั้งเป้าหมาย (เพื่อให้เกิด buy-in และมีการตั้งเป้าหมายให้ท้าทายมากขึ้น) การวัดผลให้ถี่ขึ้น (รายไตรมาส) แต่ต้องลดจำนวน KPI เอาหลักการ 80/20 มาจับ (เลือก KPI ที่สำคัญจริง ๆ 20% ที่สะท้อนเป้าหมายองค์กร 80% พอแล้ว) ใช้เทคโนโลยีมาช่วยในการรายงานผล วิเคราะห์ผล เพื่อปรับปรุง และในขณะเดียวกันก็ค่อย ๆ ปรับเปลี่ยนแนวคิด พฤติกรรมพนักงาน และการบริหารงานไปพร้อม ๆ กันเพื่อรองรับการใช้ OKR ในอนาคต 

ในประเทศไทยเริ่มมีหน่วยงาน องค์กรต่างๆ นำ OKRs มาใช้ เช่น หอสมุดแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยทักษิณ สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.) เป็นต้น อย่างเช่นสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.) โดยมีนโยบายและยุทธศาสตร์การอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม พ.ศ.2563 - 2570 และได้จัดทำขึ้นให้มีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ชาติ มุ่งเน้นการพัฒนานโยบายสำหรับทุกกลุ่มทั้งเชิงพื้นที่และระดับประเทศ และอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่มีข้อมูลสนับสนุน (Evidence-based Policy) โดยกำหนดเป้าหมายหลักและทิศทางเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Objectives) รวมถึงประเด็นสำคัญ (Key Issues) ในการพัฒนา อววน. ที่ยึดหลักเน้นความต้องการของผู้ใช้ประโยชน์เป็นสำคัญ (Demand-driven) ประกอบด้วย 4 แพลตฟอร์ม 16 โปรแกรม โดยมีการกำหนดเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (Objectives and Key Results: OKRs) เพื่อเป็นกรอบทิศทางการพัฒนาการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมของประเทศ และแปลงลงสู่ระดับต่าง ๆ OKRs เป็นเครื่องมือในการกำหนดเป้าหมายและขับเคลื่อนวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ และใช้เป็นแนวทางในการกำกับทิศทางของการดำเนินงานที่มีเป้าหมายร่วมกันในทุกภาคส่วนและทุกระดับในระบบการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม โดยมีการตั้งเป้าหมาย (Objective) และกำหนดตัววัดผลหรือผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญ (Key Results) เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมายและสัมฤทธิ์ผลได้ในทุกระดับ ดังนี้

1. ระดับแพลตฟอร์ม (Platform) : OKRs มีเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญของแพลตฟอร์มเพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดการวัดผลสู่ระดับโปรแกรม (Program)
2. ระดับโปรแกรม (Program) : OKRs มีเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญของโปรแกรมเพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดการวัดผลสู่ระดับโปรแกรมย่อย (Sub-program)
3. ระดับโปรแกรมย่อย (Sub-program) :  OKRs มีเป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ที่สำคัญของแผนงาน/โครงการสำคัญเพื่อเป็นแนวทางในการกำหนดการวัดผลสู่ระดับการปฏิบัติงาน

การใช้ OKRs ของสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (สกสว.)นั้นช่วยให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด ควรมีการวัดผลและติดตามความคืบหน้าเป็นระยะ โดยแปลงแผนระยะยาวออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสม เช่น แผนราย 3 ปี แผนรายปี ราย 6 เดือน และรายไตรมาส เป็นต้น เพื่อให้ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและบุคลากรที่เกี่ยวข้องสามารถวัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้ตามกรอบเวลาที่ชัดเจนและทันต่อความเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอก มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับเปลี่ยนได้ทันเวลา ด้วยข้อมูลที่สามารถวิเคราะห์ได้อย่างชัดเจน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ท้าทายได้ สำหรับการติดตามและประเมินผลจากระดับแพลตฟอร์มลงไปสู่ระดับโปรแกรมและโปรแกรมย่อยนั้น จะดำเนินการผ่านกลไกคณะกรรมการ (Platform’s Steering Committee) (สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม, 2563)

โลกในปัจจุบันเป็นยุคโลกาภิวัฒน์ที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีขีดความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มมากขึ้น ความเจริญก้าวหน้าทางด้านวิทยาการและเทคโนโลยีการสื่อสารเจริญก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้องค์กรต่างๆต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ในการบริหารจัดการเพื่อให้บุคคล รวมถึงประเทศต้องเรียนรู้ที่จะปรับตัวให้เท่าทันโลก การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีคุณภาพเพื่อเป็นกำลังสำคัญในการพัฒนาประเทศ โดยอาศัยกระบวนการจัดการศึกษาที่มีคุณภาพ เพื่อเพิ่มศักยภาพที่มีอยู่ในตัวบุคคลให้ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่

การศึกษาไทยรัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2560 ได้บัญญัติไว้ในมาตรา 54 ว่า “รัฐต้องดำเนินการให้เด็กทุกคนได้รับการศึกษาเป็นเวลาสิบสองปี ตั้งแต่ก่อนวัยเรียนจนจบการศึกษาภาคบังคับอย่างมีคุณภาพโดยไม่เก็บค่าใช้จ่าย” และคำสั่งหัวหน้าคณะรักษาความสงบแห่งชาติ ที่ 28/2559 เรื่อง ให้จัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน 15 ปี โดยไม่เก็บค่าใช้จ่าย ได้มีคำสั่งไว้ในข้อ 3 ว่า “ให้ส่วนราชการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานดำเนินการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน 15 ปี ให้มีมาตรฐานและคุณภาพ โดยไม่เก็บ ค่าใช้จ่าย”

การจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน เป็นหน้าที่ขององค์กรต่างๆที่อยู่ภายใต้สังกัดสำนักงานคณะกรรมการศึกษาขั้นพื้นฐาน ที่จะต้องมีการการวางแผนการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน โดยมีเป้าหมายการปฏิรูปการศึกษาในทศวรรษที่สอง (พ.ศ. 2552-2461) มุ่งเน้นการพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการศึกษา การเพิ่มโอกาสทางการศึกษาและการเรียนรู้ และการส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วน ทั้งนี้เพื่อให้คนไทยได้เรียนรู้ตลอดชีวิตอย่างมีคุณภาพ การวางแผนการจัดการศึกษาและมาตรฐานการศึกษาขององค์กรที่เกี่ยวข้องเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกฝ่ายที่มีส่วนในการจัดการศึกษาต้องตระหนักและดำเนินการ จนบรรลุผลในที่สุด ในการพัฒนาคุณภาพและมาตรฐานการศึกษาของไทยได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น โดยอาศัยกระบวนการจัดการและการวางแผนทางการศึกษาอย่างมีเป้าหมายที่ชัดเจน

การวางแผน เป็นกระบวนการในการกำหนดทิศทาง เป้าหมาย วัตถุประสงค์ที่ต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคตขององค์การหรือหน่วยงาน โดยเลือกวิธีทำงานที่ดีที่สุด มีประสิทธิภาพมากที่สุด ให้บรรลุผลตามที่ต้องการภายในเวลาที่กำหนด ซึ่งการวางแผนพัฒนาการศึกษาขั้นพื้นฐานของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ใช้แผนปฏิบัติราชการ 4 ปีของสำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน ซึ่งมีนโยบายและระยะเวลา สอดคล้องกับแผนบริหารราชการแผ่นดินของรัฐบาล แผนปฏิบัติราชการกระทรวงศึกษาธิการ แผนพัฒนา เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และแผนการศึกษาแห่งชาติ เป็นกรอบทิศทางในการจัดทำแผนปฏิบัติการ ประจำปี โดยสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาและโรงเรียนใช้เป็นแนวทางในการจัดทำแผนของหน่วยงาน เพื่อการดำเนินกิจการทางการศึกษาบรรลุผลสำเร็จตามที่กำหนดและมีคุณภาพ เป็นไปตามนโยบายและ ยุทธศาสตร์ หรือจุดเน้นต่างๆ จากผู้ที่เกี่ยวข้องหรือหน่วยงานต้นสังกัด เพื่อเป็นกรอบกำหนดทิศทางการพัฒนาคุณภาพการศึกษา

การพัฒนาคุณภาพการศึกษาตามเป้าหมายของการจัดการศึกษา ตามพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พุทธศักราช ๒๕๕๒ ฉบับแก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่ ๒) พ.ศ. ๒๕๕๕ เน้นให้มีการปฏิบัติอย่างเป็นระบบและดำเนินการ อย่างต่อเนื่องโดยส่งเสริมให้ สถานศึกษามีการวางแผนพัฒนา ยึดสภาพปัญหา ความต้องการ และให้ความสำคัญกับการใช้ข้อมูลสารสนเทศ เป็นปัจจัยหลักในการวางแผนร่วมกันระหว่างบุคลากรทั้งภายในและภายนอกสถานศึกษาที่มีส่วนเกี่ยวข้อง

สถานศึกษาจะต้องมีการระดมสมองในการวิเคราะห์สภาพภายในและภายนอก เพื่อให้ได้ข้อสรุปในการพัฒนาการจัดการศึกษาของสถานศึกษา ที่ตอบสนองความต้องการของบุคลากรภายในสถานศึกษาที่เป็นผู้ให้บริการและสอดคล้องกับความปรารถนาของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการรับบริการทางการศึกษา ซึ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้ามาร่วมคิดร่วมทํา เพื่อมาวางแผนในการจัดการศึกษาร่วมกับผู้บริหารสถานศึกษา เพื่อช่วยกันกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย เงื่อนไข และภาพแห่งความสําเร็จ ซึ่งครอบคลุมภารกิจและความรับผิดชอบในการพัฒนาคุณภาพการศึกษาของสถานศึกษา จนทำให้เกิดแผนพัฒนาการจัดการศึกษาของสถานศึกษา

แผนพัฒนาการจัดการศึกษาของสถานศึกษาจะต้องมุ่งเน้นกระบวนการสร้างคุณภาพเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานการศึกษา ถือเป็นแผนระยะยาว สถานศึกษาจะต้องใช้เป็นแนวทางสําหรับการจัดทําแผนปฏิบัติ การประจําปีในการกำหนดโครงการพัฒนาในแต่ละด้านที่ตรงกับความต้องการ เพื่อยกระดับคุณภาพของการศึกษาของสถานศึกษาต่อไป

การยกระดับคุณภาพการศึกษาที่มุ่งการจัดการศึกษาที่มีคุณภาพตามมาตรฐานการศึกษาของสถานศึกษานั้น จะต้องดำเนินการอย่างมีคุณภาพและมีประสิทธิภาพ ชัดเจน เหมาะสม และถูกต้องตามหลักวิชาการ มีหลักการ แนวคิด และทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคุณภาพการศึกษา และการนำสิ่งที่ได้วางแผนไว้มาดำเนินการประยุกต์เพื่อบริหารจัดการศึกษาให้เกิด ผลผลิตและผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ หากการปฏิบัติตามแผนที่วางไว้ไม่มีประสิทธิภาพ สิ่งที่มุ่งหวังก็ไม่สัมฤทธิ์ผล ไม่ประสบความเร็จตามที่กำหนดไว้

การพัฒนาคุณภาพการศึกษาในประเทศไทยต้องครอบคลุมและเชื่อมโยงกับนโยบายขององค์ในระดับสูงจนมาถึงระดับรากหญ้า ซึ่งการนำนโยบายในระดับต่างๆ ผนวกกับความความต้องการของสถานศึกษา เพื่อมาดำเนินการในการพัฒนาการศึกษาให้มีคุณภาพอย่างเป็นระบบ หากท่านได้ลองนำระบบ "OKRs" ซึ่งเป็นระบบบริหารจัดการองค์กรสมัยใหม่ เป็นกระบวนการง่ายๆ ที่ช่วยขับเคลื่อนองค์กรต่างๆ ที่มีความหลากหลายให้ก้าวไปข้างหน้า และช่วยให้เห็นสิ่งต่างๆ ในองค์กรได้ชัดเจนมากขึ้น ระบบนี้ช่วยทำให้ภารกิจต่างๆ ในสถานศึกษาของท่านมีโอกาสเป็นไปได้และประสบความสำเร็จ ระบบนี้ช่วยให้สิ่งสำคัญที่สุดที่เกิดขึ้นได้อย่างทันเวลา ถูกที่และถูกทาง

แม้ผู้เขียนจะรู้ว่าแนวทางไหนดีที่สุด แต่ไม่ได้ชี้แนะ ชี้นำ และบอกว่าต้องทำแบบนั้นแบบนี้ แต่จะเล่าให้ฟังว่าแต่ละองค์กรเขานำเอา "OKRs" ไปใช้อย่างไร ปรับให้เข้ากับองค์กรนั้นๆ อย่างไร และขอทิ้งท้ายไว้ว่าทุกอย่างไม่ใช่สูตรสำเร็จตายตัวที่จะนำไปใช้ได้กับทุกองค์กร แต่ละองค์กรจะต้องศึกษา ทดลองนำไปใช้จริง และปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร 

 

ปรับแนวคิด เปลี่ยนแนวเดิน เติมความสำเร็จ ด้วย OKRS

 

บรรณานุกรม

 

กระทรวงศึกษาธิการ. 2546 . พระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติพ.ศ. 2542 และที่แก้ไขเพิ่มเติม (ฉบับที่2) พ.ศ.2545 พร้อมกฎกระทรวงที่เกี่ยวข้องและพระราชบัญญัติการศึกษาภาคบังคับ พ.ศ.2545. กรุงเทพมหานคร: โรงพิมพ์ร.ส.พ.

จอห์น ดัวร์,2560 . “ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs” — Measure What Matters โดย John Doerr ตอนที่ 1. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ด.

จอห์น ดัวร์, 2562. ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKks (ดไนยา ตั้งอุทัยสุข, ผู้แปล), กรุงเทพฯ : ซีเอ็ดยูเคชั่น.

นภดล ร่มโพธิ์. 2561. พัฒนาองค์กรและชีวิตด้วยแนวคิด OKRs. นนทบุรี: อินเทลลิเจนซ์ .

นภดล ร่มโพธิ์. 2564.  "Personal OKRs ชีวิตจะสำเร็จตามเป้าหมายถ้าวัดผลได้เป็นระบบ". กรุงเทพฯ: Amarin HOW-TO.

ประชาชาติธุรกิจ. (2564). เข้าใจ “OKR” ดีแค่ไหน?, สืบค้นเมื่อวันที่7 มิถุนายน 2562, จากเว็ปไซต์ https://www.prachachat.netcsrhr/news-209471.

สำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม. 2563.  นโยบายและยุทธศาสตร์การอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม พ.ศ. 2563-2570 และ แผนด้านวิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม พ.ศ. 2563 – 2565 . กรุงเทพฯ.

จีวี. (2564). How Google sets goals: OKRs / Startup Lab Workshop, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.https://youtu.be/mJB83EZtAjc.

ชุนถะ. (2564). คิดเฉียบ OKR เยี่ยม,สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.http://chuntha.com/business/how-to-use-okr/. 

บลูบิ๊ก. (2564). สรุป OKR เครื่องมือขับเคลื่อนองค์กรสู่เป้าหมาย, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.https://bluebik.com/th/blogs/2568 . 

ประชาชาติธุรกิจ. (2564). OKR vs. KPI ต่างกันอย่างไร อะไรดีกว่ากัน?, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.https://www.prachachat.net/csr-hr/news-319658.

รี้ดดี้รี้. (2564). ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์. https://readery.co/9786160834549.

ศุภณัฐ จันทรศรี. (2564). วิชาการบริหารโครงการ, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์. https://sites.google.com/site/pmtech32152009.

สื่อเซสชั่นอะไชล์. (2564). What is Agile? 2019, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์ https://www.agilealliance.org/agile101/.

อ่านแล้วเล่า. (2564). Measure What Matters ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs, สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.https://www.summaread.net/management/measure-what-matters-okrs/.

โอเคเนชั่นบล๊อก. (2564). ทลายการทำงานแบบไซโล,สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.http://oknation.nationtv.tv/blog/pigkystory/2018/04/04/entry-1.

เดอะซีเปียเวิร์ล. (2564). สรุปหนังสือ Measure What Matters: แนวคิด OKRs สานฝันองค์กรให้เติบโตแบบ 10x!!,สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์. https://thezepiaworld.com /2021/07/03/measure-what-matters/.

เดอะสแตนดาร์ต. (2564). ทุกเรื่องที่อาจยังไม่เคยรู้ของ OKR จาก ศ.ดร.นภดล ร่มโพธิ์,สืบค้นเมื่อวันที่ 9 ตุลาคม2564. จากเว็บไซต์.https://thestandard.co/podcast/thesecretsauce126/.