วัฒนธรรมความเชื่อมั่น : ระบบอุดมศึกษา

 

เว็บไซต์ McKinsey & Company ลงบทความจากการสัมภาษณ์เรื่อง A Culture of Conviction : An interview on organizational transformation with the former CEO of Societe Generale   ชวนผมสะท้อนคิดสู่ภารกิจการ transform สถาบันอุดมศึกษาในประเทศไทย   ที่ผมล้มเหลวไปแล้ว ๑ กรณี (๑)   

Société Générale เป็นธนาคาร    ซึ่งเป็นองค์กรที่คงอยู่ได้เพราะความเชื่อมั่นของสาธารณชน     และเป็นธุรกิจที่ถูกกระทบจาก disruptive change รุนแรงมาก   และวงจรของวิกฤติการเงินและเศรษฐกิจก็สั้นลงๆ   จึงเป็นองค์กรที่บริหารยากกว่าสถาบันอุดมศึกษามาก   เราจึงควรศึกษาจากเขาและนำมาประยุกต์ใช้ในบริบทของอุดมศึกษา ที่ไม่หลงเชื่อในความมั่นคงโดยไม่ต้อง transform ตนเอง

บทความบอกว่า ตั้งแต่ปีวิกฤติเศรษฐกิจยุโรป (และอเมริกา) ปี 2008 เป็นต้นมา   ธนาคารในยุโรปเผชิญสารพัดวิกฤติเป็นระลอกๆ    ได้แก่ หนี้รัฐบาล  ความตึงเครียดด้านภูมิศาสตร์การเมือง  technological disruption,  การเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์กติกา,  การระบาดใหญ่, การเพิ่มอัตราดอกเบี้ยและเงินเฟ้อ, วิกฤติสงครามยูเครน  และที่ยิ่งน่าวิตกคือสงครามตะวันออกกลางที่เริ่มในสัปดาห์ที่สองของเดือนตุลาคม

คำถามคือ ปัจจัยดังกล่าวมีผลกระทบต่ออุดมศึกษาโลกหรือไม่   มีส่วนกระทบมาถึงอุดมศึกษาไทยอย่างไร   และเหตุการณ์ภายในของประเทศไทยเอง มีผลกระทบที่สถาบันอุดมศึกษาไทยต้องเตรียมรับมืออย่างไรบ้าง   

คำถามที่ลึกเข้าไปอีก เชื่อมโยงกับการปฏิบัติงานและส่งมอบผลงานของมหาวิทยาลัย ที่ผมนึกออกได้แก่

• ชาลาปฏิบัติการ (operating platform) ที่จัดองค์กรเป็นคณะและภาควิชา ทำงานแบบแยกส่วนกันเชี่ยวชาญ ยังมีความเหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบันหรือไม่
• ควรเสริม “ชาลาปฏิบัติการบนฐานวิชาการ” (academic operating platform) อย่างที่ใช้กันอยู่ ด้วยชาลาปฏิบัติการบนฐานความร่วมมือกับภาคปฏิบัติการบนฐานชีวิตจริง (engagement platform) หรือไม่ อย่างไร   ชาลาดังกล่าวควรมีลักษณะอย่างไร   
• ถามใหม่ว่า “วิชาการเพื่อวิชาการ” ที่ดำเนินการมาเป็นร้อยปี และในช่วงยี่สิบกว่าปีที่ผ่านมา มีการออกแบบวิธีวัดผลกระทบที่เรียกว่า impact factor ขึ้นมาครอบงำและหาเงินจากอุดมศึกษาทั่วโลก    ควรขยายสู่วิชาการเพื่อสังคมหรือเพื่อชีวิตจริงของผู้คนหรือไม่    ควรขยายไปยอมรับ impact factor ที่เป็นผลกระทบต่อสังคมอีกด้านหนึ่งด้วยหรือไม่    หากใช่ ต้องมีการพัฒนาในลักษณะ transform ระบบอุดมศึกษาไทยอย่างไร   
• ถามต่อว่า หากเราต้องการขยายบทบาทของสถาบันอุดมศึกษาไทย ให้ทำงานในลักษณะหุ้นส่วนของการพัฒนาประเทศด้านต่างๆ มากขึ้น   จะต้องปรับการบริหารระบบอุดมศึกษาของประเทศอย่างไร    หรือกล่าวแบบไม่อ้อมค้อมคือ กระทรวง อว. ต้องปรับระบบการทำงาน เพื่อ transform ระบบอุดมศึกษาไทย อย่างไร  เพื่อให้อุดมศึกษาว่องไวต่อการสนองความต้องการของสังคม   โดยที่ทรัพยากรของประเทศที่อุดหนุนสถาบันอุดมศึกษา จัดตามความต้องการของประเทศ และตาม performance ของแต่ละสถาบัน            

นั่นคือ กระทรวง อว. ต้องบริหารระบบอุดมศึกษา   ให้สังคมมีความเชื่อมั่นต่อวงการอุดมศึกษา     โดยที่ต้องหาข้อมูลว่า ในขณะนี้สังคมมีความเชื่อมั่นในระดับใด   แยกแยะเป็นกลุ่มสถาบัน และรายสถาบันได้เป็นอย่างไร   

ผมมีแต่คำถาม    ไม่ค่อยมีคำตอบ    แต่ก็มีข้อเสนอแนะว่า ต้องมีการวิจัยเชิงระบบเพื่อตอบโจทย์ที่จะนำสู่การ transform ระบบอุดมศึกษาของประเทศ    ควรจัดทีมตั้งคำถามเกี่ยวกับสถานภาพของระบบอุดมศึกษาที่พึงประสงค์ในอนาคต   ที่นำสู่โจทย์วิจัยเชิงระบบ ของระบบอุดมศึกษา 

อ่านจากบทความแล้ว เห็นชัดเจนว่า คุณ Frédéric Oudéa ซีอีโอของ Société Générale ใช้หลักการง่ายๆ คือต้องเผชิญมรสุมให้ได้ โดยธำรงหน้าที่รับใช้ลูกค้าเป็นอย่างดี   เอาผลประโยชน์ลูกค้าหรือผู้ใช้บริการเป็นหลัก   หลักการง่าย แต่เวลาปฏิบัติไม่ง่าย   

โดยต้องสร้างวัฒนธรรม หรือค่านิยมองค์กร ให้ยึดผลประโยชน์ของลูกค้าเป็นหลัก    อันจะนำมาซึ่งความเชื่อถือ หรือเชื่อมั่นของลูกค้า    เรื่องนี้ผมเรียนรู้เมื่อสี่สิบปีที่แล้วตอนเริ่มทำหน้าที่คณบดีคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์   และมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรในแนวทางนี้   โดยทำตัวเป็นตัวอย่างในการทำงานภายใต้ค่านิยมทำเพื่อส่วนรวม เหนือผลประโยชน์ส่วนตัว    ที่ส่งผลดีต่อชีวิตส่วนตัวของผมมาจนบัดนี้   

เครื่องมือที่คุณ Frédéric Oudéa ใช้ช่วยฟันฝ่ามรสุม และบริการลูกค้าอย่างดีคือ เทคโนโลยี ที่ก้าวหน้าอย่างรวดเร็ว    โดยฝ่ายบริหารต้องยึดมั่นในการเปลี่ยนขาดระยะยาว (long-term transformation)   และในขณะเดียวกันก็มีการปรับตัวอย่างยืดหยุ่นตามสถานการณ์ด้วย     ที่เขาเรียกว่า tactical agility 

เขาใช้คำว่า conviction ต่อเป้าหมายการเปลี่ยนขาดระยะยาว    โดยเชื่อว่าเทคโนโลยีจะเป็นทั้ง ความท้าทายและโอกาสของธนาคารในการสนองลูกค้า ไปพร้อมๆ กันกับเปลี่ยนขาดตนเอง     

อ่านคำถามและคำตอบในการสัมภาษณ์แล้ว     ผมคิดว่าความยิ่งใหญ่ของคุณ Frédéric Oudéa คือความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์    และสิ่งที่จ้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลาคือ วิธีค้นพบและจัดการแก้ปัญหา    ผมจึงมีข้อสะท้อนคิดสู่การเปลี่ยนขาดระบบอุดมศึกษาไทยว่า    ต้องออกแบบให้เป็นระบบที่เรียนรู้    มีการกำหนดเป้าหมายของการเปลี่ยนขาดระยะยาว    พร้อมๆ ไปกับมีเงื่อนไขที่เอื้อให้ปรับตัวได้เร็วตามสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้น 

ขอเชิญชวนให้ผู้บริหารทั้งหลายอ่านบทความนี้นะครับ    ให้หลักการเชิงปรัชญาเชื่อมปัญญาปฏิบัติของผู้บริหารได้อย่างยอดเยี่ยม     โดยเฉพาะที่ท่านบอกว่าสภาพจริงที่เกิดขึ้นมีทั้งส่วนที่ตรงกับที่คาดไว้ และส่วนที่ไม่ตรง   ส่วนที่ไม่ตรงและเป็นความท้าทายรุนแรงด้วยก็จะเป็นแบบฝึกหัดให้ฟันฝ่า    ในที่สุดแล้วจะให้ข้อเรียนรู้สูงยิ่ง   องค์กรที่ทีมงานมีสปิริตที่จะฟันฝ่าร่วมกัน    มีความเชื่อมั่นต่อกันและกัน  จะก้าวข้ามวิกฤติได้เสมอ   

ข้อเรียนรู้สำคัญจากบทความคือ ผู้บริหารสูงสุดต้องเอาใจใส่เรื่องคน   เรื่องระบบพัฒนาคน    ที่ไม่แค่พัฒนาเชิงเทคนิคเท่านั้น    ต้องมีการพัฒนาความเป็นทีม  พัฒนาสปิริตความเป็นทีม   และพัฒนาความเป็นผู้นำการเปลี่ยนขาดของทีมงานด้วย   

ข้อเรียนรู้นี้ เอามาใช้ในระบบอุดมศึกษาอย่างไร ผมไม่มีคำตอบ มีแต่คำถาม    

วิจารณ์ พานิช

๑๖ ต.ค. ๖๖