เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช. 27. ภารกิจของสำนักงานสภาสถาบัน (๓) เรียนรู้จากการทำงาน
ที่จริงการเรียนรู้จากการทำงานเป็นเรื่องสากล ต้องเกิดขึ้นแก่ทุกคน ในทุกตำแหน่งหน้าที่ และในทุกหน่วยงาน เพราะเป็นธรรมชาติของมนุษย์ แต่แปลกมาก ที่ผมสังเกตเห็นว่า เกิดขึ้นน้อยมากในหน่วยราชการไทย และ สบช. ก็ยังอยู่ในระบบราชการ เพียงแต่ออกมาเป็นสถาบันอุดมศึกษาในกำกับของสำนักงานปลัดกระทรวงสาธารณสุข โดยการเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่สุดคือ มีกลไกกำกับดูแลของตนเอง ที่เรียกว่าสภาสถาบัน และ สนง. สภาฯ ทำหน้าที่เป็นมือไม้และสมองเอื้ออำนวยความสะดวกต่อการทำหน้าที่กำกับดูแล (ตัวแทนเจ้าของ) ให้แก่สภาฯ
ด้วยเหตุนี้ ผมจึงระบุให้ การเรียนรู้จากการทำงาน เป็นหน้าที่หนึ่งของสำนักงานสภาฯ เพื่อให้สำนักงานสภาฯ ทำหน้าที่หนุนการเปลี่ยนขาด (transform) สบช. ให้ สบช. เป็นองค์กรแห่งปัญญา ไม่ใช่องค์กรแห่งอำนาจ แบบหน่วยราชการทั่วๆ ไป
สบช. ต้องเปลี่ยนขาด สู่สภาพที่สมาชิกทุกคนใช้ปัญญา ในการทำงานเพื่อสร้างสรรค์ สบช. ให้ทำหน้าที่ “ผลิตและพัฒนาบุคลากรตามความต้องการของกระทรวงสาธารณสุข ให้การศึกษา ส่งเสริมวิชาการและวิชาชีพ ทำการสอน ทำการวิจัย ให้บริการทางวิชาการแก่สังคม และทะนุบำรุงศิลปะและวัฒนธรรม” (มาตรา ๗ พรบ. สถาบันพระบรมราชชนก พ.ศ. ๒๕๖๒) ที่เป็นหน้าที่ของสถาบันอุดมศึกษา โดยทำหน้าที่ได้อย่างมีคุณภาพสูง
สนง. สภาฯ ต้องทำตัวเป็น part of the solution ไม่หลงเป็น part of the problem ในกระบวนการเปลี่ยนขาด สบช. ในช่วงเวลานี้ ที่เป็นช่วงเวลาของการเปลี่ยนขาด (transformation) วัฒนธรรมองค์กร จากวัฒนธรรมราชการหรือวัฒนธรรมอำนาจ สู่วัฒนธรรมอุดมศึกษา หรือวัฒนธรรมปัญญา โดยการเรียนรู้จากการทำงาน ไม่หลงทำงานแบบรอรับคำสั่ง โดยไม่คิดเอง ไม่ใช้สติปัญญาของตนเอง และไม่เรียนรู้จากการทำงาน
ต้องไม่ทำงานแบบเชื่อฟังเจ้านาย ต้องกล้าตั้งคำถาม (อย่างสุภาพ) ต่อวิธีทำงานแบบเดิมๆ และกล้าเสนอแนะวิธีทำงานแบบใหม่ ที่ใช้ข้อมูลหลักฐาน (evidence-based) และใช้ความคิดสร้างสรรค์แหวกแนวไปจากความเคยชินเดิมๆ ที่เป็นลักษณะสำคัญของสถาบันอุดมศึกษา
ไม่ทำงานแบบเล่นการเมืองเพื่ออำนาจของตนเองและพวกพ้อง ดึงเอาผู้มีอำนาจ (เช่นอำนาจการเมือง) มาเกี่ยวข้อง เพื่อหนุนสถานะของตน
เพราะพฤติกรรมเช่นนั้นเป็นตัวการปิดกั้นปัญญา เป็นพฤติกรรมของการใช้อำนาจนำ ไม่ใช่ปัญญานำ สถาบันอุดมศึกษาต้องมีวัฒนธรรมของการใช้ปัญญา แบบที่มีคุณธรรมกำกับ คือทำเพื่อประโยชน์ส่วนรวม เพื่อประเทศชาติ และประโยชน์ของเพื่อนมนุษย์
สถานะของ สบช. จึงท้าทายมากต่อการทำหน้าที่สถาบันอุดมศึกษาคุณภาพสูง
ส่งผลต่อการพัฒนา สนง. สภาฯ ให้ รู้งาน ทำงานเป็น และเรียนรู้จากการทำงาน ที่ดูจะอยู่ในลักษณะ “เข็นครกขึ้นภูเขา” ที่คล้ายๆ ผู้เข็น (ผู้บริหารบางคน) จะเข็นลงโดยไม่รู้ตัว เนื่องจาก “บอด” ทิศทาง
นั่นคือสภาพของความท้าทาย ที่ทีมงานของ สนง, สภาฯ ต้องนำมาคิดเชิงบวก สำหรับเป็นพลังขับเคลื่อนการพัฒนา สนง. สภาฯ (ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของพลังขับเคลื่อนการเปลี่ยนขาด สบช.) ให้เป็น สนง. สภาสถาบันอุดมศึกษา ที่มีความสามารถสูงให้จงได้ โดยที่ในสองตอนที่แล้วได้ระบุแล้วว่า ผมคาดหวังคุณภาพสูงในการทำหน้าที่ สนง. สภาฯ อย่างไร
ประสบการณ์สอนผมว่า จะทำงานให้มีคุณภาพสูงได้ต้องสร้างระบบการทำงานที่ถูกต้องเหมาะสม ที่ภายในระบบต้องมีการเรียนรู้จากการทำงานแทรกอยู่ภายใน (learning systems inside)
การเรียนรู้ที่ดีที่สุด คือการเรียนรู้จากการทำงาน หรือจากประสบการณ์ (experiential learning) ไม่ใช่จากการได้รับคำสั่งสอนอย่างที่เราเคยเข้าใจ แต่ในการเรียนรู้จากประสบการณ์ก็ต้องการโค้ชที่ดีมาให้คำแนะนำ หรือคอยช่วยตั้งคำถามให้ฉุกคิด
และต้องมีเป้าหมายของการทำงานที่ชัดเจน รวมทั้งมีเป้าหมายของการเรียนรู้ที่ชัดเจน โดยมีการทำ BAR – Before Action Review ร่วมกัน ล่วงหน้าก่อนการทำงาน ในหมู่ทีมงาน โดยมีหัวหน้า และผู้บริหารที่รับผิดชอบ สนง. สภาฯ ทำหน้าที่ โค้ช หรือ “คุณอำนวย” (facilitator) BAR ทำอย่างไร ทีมงานของ สนง. สภาฯ ควรค้นและนำมาปรับใช้ในบริบทของตนเอง
หลังจากงานผ่านพ้นไป ต้องร่วมกันทำ AAR – After Action Review เพื่อทบทวนผลที่เกิดขึ้น และสะท้อนคิดหาข้อเรียนรู้จากการปฏิบัติงานนั้น และมีการจดบันทึก “ความรู้ปฏิบัติ” ในแต่ละเรื่อง แยกเป็นหมวดหมู่ สำหรับเอาไว้ใช้ในโอกาสต่อไป AAR ที่ดีทำอย่างไร ควรค้นคว้าเอง
นั่นคือ สนง. สภา สบช. ต้องมีระบบคลังความรู้เป็น digital library ให้ผู้ปฏิบัติงานค้นได้ง่าย สำหรับช่วยให้พนักงานทำงานอย่างมีฐานความรู้ช่วยสนับสนุน และมี จริตของการพัฒนางาน (development mindset) อยู่ตลอดเวลา โดยผู้บริหารต้องให้การสนับสนุนทรัพยากร สนับสนุนการพัฒนาระบบงาน และสนับสนุนการพัฒนาบุคลากร ให้กล้าทำงานโดยใช้สติปัญญาของตนเอง ไม่ทำงานแบบรอรับคำสั่ง และให้มีสมรรถนะในการทำงานในรูปแบบใหม่ได้ ภายใต้ระบบการบริหารงานบุคคลแบบ เน้นผลงานและความสามารถในการทำงาน (merit system) ไม่ใช้ระบบเส้นสายพวกพ้อง
การเรียนรู้จากการปฏิบัติ อธิบายใน Kolb’s Experiential Learning Cycle ที่ผมอธิบายไว้ใน www.gotoknow.org/posts/704408 ที่ทีมงานของ สนง. สภา สบช. น่าจะพิจารณานำมาใช้ในกระบวนการ AAR ของตน โดยผมขอย้ำว่า ต้องเรียนรู้สู่ความเข้าใจหลักการ (หรือทฤษฎี) ที่ใช้ในการทำงาน ไม่หยุดอยู่แค่เรียนรู้วิธีการทำงาน
ย้ำว่า ต้องเรียนรู้ทั้งระดับวิธีการ และระดับหลักการ
เมื่อเรียนรู้แล้ว ต้องกล้าเสนอแนะ (อย่างอ่อนน้อมถ่อมตน และด้วยความเคารพผู้บริหาร) ให้เปลี่ยนแปลงบางส่วนของระบบงาน หรือ ชาลาปฏิบัติการ (operating platform) ที่ใช้อยู่ ตามแนวทาง multiple-loop learning ซึ่งหมายความว่า กล้าใช้การเรียนรู้ของตนเสนอให้มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการ วิธีคิด (ทฤษฎีหรือหลักการ) และข้อกำหนดหรือกฎหมายที่เกี่ยวข้อง และที่สำคัญยิ่งกว่านั้น ผู้บริหารต้องสนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติงานกล้าเสนอแนะข้อเรียนรู้จากการปฏิบัติงาน สู่การเปลี่ยนแปลงระบบงาน และเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์กติกาของการทำงาน
หากวัฒนธรรมนี้ไม่เกิด ผมก็ไม่คิดว่า สบช. จะพัฒนาสู่การเป็นสถาบันอุดมศึกษาคุณภาพสูงได้ ที่น่ากังวลคือ จะวนเวียนอยู่กับความขัดแย้งภายในอย่างไม่รู้จบ
ผมไม่แน่ใจว่า ข้อเขียนนี้สะท้อนความเร่อร่า ไร้ไหวพริบ ของผมหรือไม่ อาจมีคนนึกเตือนสติผมว่า ที่เขียนมานั้นเป็นความฝันลมๆ แล้งๆ ที่ไม่มีวันเป็นจริงได้ เพราะผู้บริหารส่วนใหญ่ และสมาชิกของ สบช. ส่วนใหญ่ไม่ได้คิดแบบนี้ ไม่ได้ต้องการพัฒนา สบช. ตามแนวนี้ ผมก็ขออภัย หากมีคนมาเตือนสติตรงๆ ให้คนหน่อมแน้มอย่างผมได้ตระหนักชัดเจน ผมก็พร้อมเปิดหมวกลา ไปใช้เวลาในชีวิตที่เหลือน้อย ทำประโยชน์อื่นแก่สังคมไทยต่อไป
วิจารณ์ พานิช
๕ ธ.ค. ๖๕ วันพ่อแห่งชาติ
ความเห็น (1)
I read and mused on this “..นคือ สนง. สภา สบช. ต้องมีระบบคลังความรู้เป็น digital library ให้ผู้ปฏิบัติงานค้นได้ง่าย สำหรับช่วยให้พนักงานทำงานอย่างมีฐานความรู้ช่วยสนับสนุน และมี จริตของการพัฒนางาน (development mindset) อยู่ตลอดเวลา..” for a while. Most organizations (including governmental ones) have a website to show their work to the public and an internal email (memo) system which can be used track issues. The meeting record/briefs, decisions and sensitive matters are usually classified. So access to the information (for learning as ‘you would like’) is not a simple policy statement. The whole data security policy need to be studied to serve ‘security’ and ‘learning’.
My experience says ‘need to know’, acting/deputizing, delegation, ‘special task’ and ‘local experts’ are among the top issues. At one time the need to protect ‘whistle blowers’ from information and from (harms by) ‘specific superior directives’ had to be considered. These say information is both help and harm to organizations. Data security policy should set a right balance.