บันทึกชุด เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช. นี้     ปิ๊งแว้บขึ้นมาในเช้าวันที่ ๑ สิงหาคม ๒๕๖๕   หลังผมกลับมาจากการประชุมแบบ รีทรีต   และประชุมสภา สบช. (สถาบันพระบรมราชชนก) ที่จังหวัดระยอง    ระหว่างวันที่ ๓๐ - ๓๑ กรกฎาคม ๒๕๖๕    โดยที่เป็นช่วงเวลาที่ผมเหนื่อยที่สุดในชีวิตช่วงหนึ่ง   

หลังจากนอนพักหนึ่งคืนที่บ้าน     ชื่อบันทึกชุดนี้ก็ผุดออกมา

เป็นที่รู้กันอย่างเป็นสากลว่า มหาวิทยาลัยจะทำหน้าที่ให้แก่สังคมได้ดี ต้องมีอิสระและความคล่องตัว     เพราะมหาวิทยาลัยเป็นกลไกสร้างสรรค์อย่างหนึ่งของสังคม    การทำงานสร้างสรรค์ต้องมีความเป็นอิสระ   

แต่ก็ต้องเป็นความอิสระภายใต้ความรับผิดชอบ    ไม่ใช่เสรีภาพไร้ขอบเขต    เป็นเสรีภาพเพื่อบ้านเมืองเป็นหลัก    ไม่ใช่เสรีภาพเพื่อตนเองเป็นหลัก   

สภาพความเป็นอิสระและคล่องตัวเป็น “ความซับซ้อน” (complexity)   มองต่างกันได้หลายแง่หลายมุม    หากจัดการไม่ดี ความเป็นอิสระและคล่องตัวจะกลับส่งผลร้ายมากกว่าผลดี   มีตัวอย่างในมหาวิทยาลัยหลายแห่งในประเทศไทย    ที่คนที่ต้องการผลประโยชน์ส่วนตัวโดยไม่คำนึงถึงผลร้ายต่อส่วนรวม    รวมตัวกันดำเนินการเชิงฉ้อฉล    จากช่องทางของความคล่องตัว   

ในสังคมประชาธิปไตย  ทุกคนมีสิทธิเสรีภาพเท่าเทียมกัน   แต่ในความเป็นจริงมนุษย์เรามีระดับจิตใจของความรับผิดชอบ (responsibility)  และความรับผิดรับชอบ (accountability) ไม่เท่ากัน    จึงเป็นที่รู้กันว่า เมื่อสังคมหรือองค์กรเปิดเสรีขึ้น   ก็จะมีคนบางคนหรือบางกลุ่มนำเสรีภาพนั้นมาใช้เพื่อผลประโยชน์ส่วนตนอย่างไร้ขอบเขต หรือไร้ความรับผิดชอบต่อองค์กร    เกิดผลกระทบเป็นโทษต่อสังคม หรือต่อองค์กร        

นี่คือ ความเสี่ยง อย่างหนึ่งของ สบช.   ความเสี่ยงจากการเปลี่ยนสภาพจากหน่วยราชการระดับกอง มาเป็นสถาบันอุดมศึกษา    เสี่ยงต่อการหมดพลังทำงานสร้างสรรค์ไปกับความขัดแย้งภายใน    เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหารที่จะต้องจัดการความเสี่ยงนี้    โดยมีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ที่เป็นคณะกรรมการร่วมทั้งของสภาและฝ่ายบริหาร ช่วยกันสร้างระบบป้องกันความเสี่ยงนี้   

 สบช. จึงต้องจัดการความเป็นอิสระและความคล่องตัว ทั้งด้านบวกและด้านลบ   จัดการให้พลังด้านบวกออกมาส่งผล    จัดการป้องกันไม่ให้พลังด้านลบออกมาแสดงฤทธิ์   

บันทึกชุด เรียนรู้จากการทำหน้าที่นายกสภา สบช. นี้     ใช้หลักการ “หนุนบวก ทำหมันลบ” นี้โดยตลอด    

เป็นธรรมดาว่า ในทุกวงการ ทุกสถาบัน ย่อมมีคนทำงานริเริ่มสร้างสรรค์ตามแนวทางที่ตรงกับวิสัยทัศน์ขององค์กรอยู่แล้ว จำนวนหนึ่ง    มากน้อยแล้วแต่สถาบัน    คนเหล่านี้จำนวนหนึ่งทำงานอยู่เงียบๆ ไม่แสดงตัว ไม่เรียกร้อง     และอาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่า ที่ตน ริเริ่มทำอยู่นั้นมีคุณค่าต่อองค์กรเป็นอย่างยิ่ง   หากมีมาตรการค้นหาและสนับสนุนคนหรือทีมงานเหล่านี้    สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือ ความตื่นตัว  ความรู้สึกมั่นใจในตนเอง ที่นอกจากเกิดในบุคคลและกลุ่มที่ลงมือทำเหล่านั้น    ยังจะเกิดเป็น “กระแส” ขึ้นภายในองค์กร    ว่าตนหรือทีมงานที่ “ทำดี” จะได้รับการสนับสนุน    การสนับสนุนและความก้าวหน้า มาจากการทำงานที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร  และมีผลงานคุณภาพสูง   ไม่ใช่การเอาอกเอาใจหัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา 

กระแส เช่นนี้แหละ ที่จะเป็น “ยาทำหมันลบ” เป็นอย่างดี    เป็นยาที่ได้มาฟรีๆ    

ฝ่ายบริหารต้องหมั่นเสาะหา “ยาทำหมันลบ” แนวดังกล่าว มาใช้หลายๆ ขนาน    และผมเชื่อว่าผู้บริหาร สบช. ชุดนี้มีความสามารถสูงกว่าผมเป็นสิบเท่า ในเรื่องนี้   

แต่ผมก็อยากเสนอให้ระวัง “เส้นผมบังภูเขา” หรือ “ทีเผลอของหมองู”    ว่าจุดอ่อนไม่ได้อยู่ที่เก่ง    แต่อยู่ที่ “เก่งเกินไป”   จนลืมมุ่งเสาะหาความเก่งของคนอื่น    เอามาเป็นพลังขับเคลื่อนเป็น “พลังบวก” ในการบรรลุวิสัยทัศน์    ซึ่งจะส่งผลดีด้าน “ทำหมันลบ” ได้ด้วย 

ข้อเตือนใจนี้ ผมใช้กับตัวเองอยู่เสมอ

การจัดการความเป็นอิสระและความคล่องตัว ต้องเป็นการจัดการที่มีเป้าหมาย    ซึ่งก็คือการบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร    ดังนั้น การจัดการวิสัยทัศน์ ให้เป็น “วิสัยทัศน์ร่วม” (shared vision) ของคนทั้งองค์กร จึงมีความสำคัญมาก    โดยต้องทำให้วิสัยทัศน์ดังกล่าว เป็นสิ่งที่สมาชิกขององค์กรยึดถือในลักษณะ “เป้าหมายที่ทรงคุณค่า” (purpose)   ที่เป็น shared purpose หรือ เป้าหมายที่ทรงคุณค่าร่วมกัน   

จัดการให้สมาชิกขององค์กรทุกคนเป็นเจ้าของ เป้าหมายที่ทรงคุณค่าร่วม   เป็นการจัดการที่ต้องไม่เน้นการบริหารแนวดิ่ง    ต้องเน้นความสัมพันธ์แนวราบหรือแนวระนาบ    ที่มีการแปรเป้าหมายใหญ่ระดับองค์กร  ออกเป็นเป้าหมายย่อยระดับหน่วยงาน  และระดับพันธกิจแต่ละด้าน   

เท่ากับใช้ “เป้าหมายที่ทรงคุณค่า” เป็นเครื่องมือจัดการความเป็นอิสระและความคล่องตัว    ให้เป็นความคล่องตัวเพื่อผลงาน ตามเป้าหมาย     ไม่ใช่คล่องตัวเพื่อตักตวงผลประโยชน์ส่วนตน    “เป้าหมายที่ทรงคุณค่า” จึงเป็นยา “หนุนบวก ทำหมันลบ” ที่ทรงพลัง   

แล้วใครกำหนด “เป้าหมายที่ทรงคุณค่า”    หากผู้บริหารกำหนด บรรยากาศก็จะเป็นแนวดิ่งทันที   ความรู้สึกเป็นอิสระและความคล่องตัวของสมาชิกจะถูกจำกัดทันที    จึงต้องใช้หลักการ “มีส่วนร่วม” (participatory) ในการกำหนด “เป้าหมายที่ทรงคุณค่า”    เพื่อให้ทุกคนเป็นเจ้าของร่วมกัน   

ท่าทีของผู้ใหญ่ ทั้งฝ่ายบริหารและฝ่ายกำกับดูแล จึงมีความสำคัญยิ่ง   ในการทำให้บรรยากาศภายในองค์กรเป็นบรรยากาศของ “ผู้ร่วมงานกัน” (colleagues)    ไม่ใช่ความสัมพันธ์ที่เน้นการเป็นผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา

ซึ่งเป็นวัฒนธรรมของสถาบันอุดมศึกษา    ที่แตกต่างจากวัฒนธรรมราชการ   

บันทึกนี้ เกิดจากการสะท้อนคิด เรื่องการจัดการความเป็นอิสระและความคล่องตัว     ภายใต้สมมติฐานว่า สบช. ก้าวสู่ความเป็นสถาบันอุดมศึกษา   ที่มีธรรมชาติเป็น complex-adaptive organization    ไม่ใช่ simple & top-down organization แบบที่เคยเป็นหน่วยราชการ อีกต่อไป 

ท่านผู้อ่านต้องไม่ลืมว่า ผมเขียนบันทึกชุดนี้ด้วย creative mode   ซึ่งหมายความว่า อาจผิดมากกว่าถูก   

วิจารณ์ พานิช

๖ ส.ค. ๖๕     

ริมถนนบริเวณสถานีรถไฟสามเสน