หลักสูตร ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของกปน.ยุค 4.0 (รุ่นที่ 1)

สวัสดีครับชาว Blog,

ขอต้อนรับทุกท่านเข้าสู่หลักสูตร ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของกปน.ยุค 4.0 (รุ่นที่ 1) ที่จัดขึ้นมาเพื่อ

1. เพื่อพัฒนาบุคลากรระดับผู้บริหารของ กปน. ให้มีภาวะผู้นำ มีวิสัยทัศน์ มีทักษะการคิดและวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ มีศักยภาพที่พร้อมต่อการทำงานในโลกยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง สามารถเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ชาติและไทยแลนด์ 4.0 สอดคล้องกับยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน
2. เพื่อถ่ายทอดกระบวนการเรียนรู้ (Process of Learning) ซึ่งจะเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ แก้ปัญหา และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมในการเรียนรู้และนำไปสู่การเป็นองค์การและสังคมแห่งการเรียนรู้ ของ กปน. 
3. เพื่อเปิดโลกทัศน์ให้แก่ผู้เข้าร่วมโครงการฯ ให้ได้รับความรู้ มุมมอง และแนวคิดที่เป็นประโยชน์จากผู้ทรงคุณวุฒิผู้มีความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ที่เป็นที่ยอมรับในสังคมไทย ซึ่งจะสามารถนำความรู้ที่ได้รับมาปรับใช้กับการทำงานขององค์การในอนาคตได้
4. เพื่อพัฒนาเครือข่าย (Networks) และแนวร่วม (Partners) โดยสามารถนำสิ่งที่ได้เรียนรู้มาสร้างโอกาสต่าง ๆ คุณค่าและความเป็นเลิศ โดยการปรับเปลี่ยนแนวคิด วิธีการทำงานให้มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยแห่งความสำเร็จ  และการบริการที่มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า ทั้งลูกค้าภายในองค์กร และลูกค้าภายนอกองค์กร ชุมชนและสังคมให้มากยิ่งขึ้นซึ่งจะเป็นแนวทางที่สำคัญในการพัฒนาอย่างสมดุลและยั่งยืน

    โดยมีการถ่ายทอดกระบวนการเรียนรู้ (Process of Learning) ซึ่งจะเป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ แก้ปัญหา และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมในการเรียนรู้และนำไป    สู่การเป็นองค์การและสังคมแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งการพัฒนานวัตกรรม 

ผมจึงขอเปิด Blog นี้เพื่อเป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกัน ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์ 

----

ลิ้งค์ข่าวโครงการ

บทความ

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/300/455/original_20180705164138.pdf?1530783698

http://www.naewna.com/politic/columnist/36002

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 30 มิถุนายน 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648719

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 30 June 2018, p.5

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.217691755732371.1073741853.166005617567652&type=3

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/300/827/original_naewna_07072018.pdf?1531195310

http://www.naewna.com/politic/columnist/36093

ที่มา: คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม 2561 หน้า 5

http://www.gotoknow.org/posts/648857

Source: Learning from Reality with Dr. Chira Column. Naewna.

             Saturday 7 July 2018, p.5

http://www.naewna.com/politic/columnist/36377

ที่มา:คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 28 กรกฎาคม 2561 หน้า5

http://www.naewna.com/politic/columnist/36574

ที่มา:คอลัมน์บทเรียนจากความจริง. แนวหน้า. วันเสาร์ที่ 11 สิงหาคม 2561 หน้า5

http://www.gotoknow.org/posts/648858

ที่มา: บทความจากรายการวิทยุ Human Talk ประจำวันที่ 1กรกฎาคม 2561

รายการวิทยุ

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2510941928931248/

https://cdn.gotoknow.org/assets/media/files/001/300/603/original_mwa_human_talk_01072018.wmv?1530864031

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 1 กรกฎาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2552606991431408/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 22 กรกฎาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2580570965301677/

ที่มา: รายการวิทยุ Human Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 29 กรกฎาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

https://www.facebook.com/ChiraHongladarom/videos/2587415067950600/

ที่มา: รายการวิทยุHuman Talk ออกอากาศเมื่อวันอาทิตย์ที่ 5 สิงหาคม 2561 ทาง FM 96.5 MHz.

รายการโทรทัศน์

https://youtu.be/6Fpfc2PiF3g

ที่มา:รายการ: คิดเป็น...ก้าวเป็นกับ ดร.จีระ

ตอน: ผู้นำ ยุค 4.0 ต้องสร้างศรัทธา และพัฒนานวัตกรรม และกรณีศึกษาที่การประปานครหลวง 

ออกอากาศ: วันเสาร์ที่ 18 สิงหาคม 2561 เวลา 21.00 – 21.30 น.

สถานีโทรทัศน์: TGN Global Networks

----

ภาพบรรยากาศ 28 มิ.ย. 61 ช่วงเช้า

ภาพบรรยากาศ 28 มิ.ย. 61 ช่วงบ่าย

หลักสูตร ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของกปน.ยุค 4.0 (รุ่นที่ 1)

วันที่ 28 มิถุนายน 2561

พิธีเปิดและ ปฐมนิเทศแนะนำทฤษฎีสำคัญของการเรียนรู้ : มอบหมายโจทย์การออกแบบ โครงการนวัตกรรมเพื่อการพัฒนางานกปน.และการบ้าน (Assignment)

 

กล่าวต้อนรับ

          ในนามฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ขอต้อนรับทุกท่านเข้าสู่หลักสูตรรุ่น 1 อบรมทุกวันพฤหัส มี 5 ครั้ง

 

กล่าวรายงาน โดย คุณสุทิสา นาคเสน ผู้ช่วยผู้ว่าการ การประปานครหลวง (กปน.)

          ขอขอบพระคุณท่านรองที่กรุณาให้เกียรติเป็นประธานพิธีเปิด

          หลักสูตรนี้พัฒนาภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ ให้สามารถเชื่อมไทยแลนด์ 4.0 เข้ากับกปน.เพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน

          มีการบรรยาย workshop การนำเสนอโครงการนวัตกรรม การอ่านหนังสือ

          เป็นการเสริมสร้างมุมมองต่างๆ ได้รับเกียรติจาก Chira Academy บริหารโดย ดร.จีระ

 

กล่าวเปิดงาน โดย คุณชลิต แก้วไสย รองผู้ว่าการ การประปานครหลวง (กปน.)

          ผมยินดีที่ได้มาเป็นประธานพิธีเปิด ขอชื่นชมฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่จัดหลักสูตรที่ดีแบบนี้

          เรื่อง Smart organization และการสร้างภาวะผู้นำสำคัญต่อการขับเคลื่อนภารกิจต่างๆ

          อยากให้ทุกท่านใช้เวลาเรียนรู้ ให้ได้ทั้งวิชาการและปฏิบัติเพื่อปรับปรุงการทำงานต่อไป หวังว่า ทุกท่านจะเป็นกำลังสำคัญขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความยั่งยืนและเป็นที่พึ่งของผู้ใช้น้ำ

 

Learning Forumหัวข้อ Smart Organization กับการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ชาติและไทยแลนด์ 4.0

• ทิศทางการเปลี่ยนแปลงของโลก
• ยุทธศาสตร์ชาติกับนโยบายประเทศไทย 4.0

โดย

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ขอขอบคุณกปน.ที่กรุณาให้เกียรติ หลายท่านก็มานั่งคุยกัน ท่านรองบริหารทราบว่า ตอนผมอยู่ธรรมศาสตร์เคยมาพูดที่นี่ หลักสูตรนี้ร่วมมือโดยกปน.และทีมงานเรา เมื่อรัฐบาลมีแผน 4.0 เราก็พยายามปรับแนวคิดเราให้สอดคล้อง ก็จะเป็นประโยชน์ ผมก็เป็นลูกค้า สุขภาพดีเพราะได้อาบน้ำสะอาด

          โชคดีที่ได้มาพูดตอนผ่านความล้มเหลวและมีประสบการณ์ชีวิตมาแล้ว ถ้าเราลงทุนเรื่องคนไป 1 ก็ต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้คน แม้ว่าเกษียณแล้ว ก็รับใช้ประเทศอย่างต่อเนื่อง

          หลักสำคัญที่สุด คือ หลักสูตรนี้สำคัญอย่างไรในภาพรวม

          การสร้างผู้นำ 4.0 ตอบโจทย์รัฐบาล ซึ่งรัฐบาลประยุทธ์คิดถึงแผนระยะยาว 20 ปี จะนำมาบรรจุหลักสูตรอย่างไร

          ผมมากระตุ้นให้ทุกคนเป็นเลิศ ผ่านการ share วันนี้มีการบ้านคือ จะ fit องค์กรกับแผน 4.0 อย่างไร

แล้วจะกล่าวถึง Smart Organization

          หลักสูตรนี้ทำให้รู้จักกัน ปะทะกันทางปัญญา โดยทีมเป็นพี่เลี้ยง คนในนี้มีความรู้อยู่แล้ว แต่ต้องใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร ควรหาความรู้ไปเรื่อยๆ ต้องมีประเด็นที่ตรงกับความต้องการขององค์กร

          Chira Way เกิดจากการสะสมวิธีการเรียนของผมมา 30-40 ปี

คุณวราพร ชูภักดี

          หลักสูตรนี้ได้จากการระดมสมองจากผู้บริหารกปน. จัดเป็นหลักสูตร 5 วัน 30 ชั่วโมง

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          หัวใจคือเน้น Smart Organization จัดการกับ 4.0 และแผนยุทธศาสตร์

คุณวราพร ชูภักดี

          อีกเรื่องสำคัญ คือ การมองประเด็นความท้าทาย และการบริหารความเสี่ยง

          เรื่องนวัตกรรมจะลงลึกไปถึงการประยุกต์ใช้ในองค์กรโดยศึกษาจากกรณีศึกษาองค์กรต่างๆ

          จะมีการทำโครงการเชิงนวัตกรรมเพื่อเสนอตอนท้ายหลักสูตร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          อยากให้นำไปปฏิบัติได้ตาม 2R’s Reality ความเป็นจริงนำมาพูดแล้วไปเสริมในองค์กร ควรรวมพลังแล้วเอาชนะอุปสรรค เช่น วัฒนธรรมองค์กร ทำงานแบบไซโล หลักสูตรนี้เน้นให้คิดก่อนแล้วทำให้สำเร็จ

คุณวราพร ชูภักดี

          จะมีการนำหนังสือมาให้อ่านแล้ววิเคราะห์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          หนังสือที่จะให้อ่านคือ HBR on Innovation และหนังสือภาษาไทย (8K’s+5K’s)

          อ่านกลุ่มละบท วิจารณ์ว่า ประยุกต์กับกปน.ได้อย่างไร

คุณวราพร ชูภักดี

         จะมีการศึกษากลยุทธ์องค์กรอื่นๆเพื่อขับเคลื่อนองค์กร

          มีการเรียนรู้การบริหารและพัฒนาคน และการนำมาใช้กับกปน.

          ตอนท้ายจะมีการปิดท้ายด้วยบทบาทผู้นำ

 

เกณฑ์การประเมินการมีส่วนร่วมในห้องเรียนของ กปน.

 

1. การประเมินเดี่ยว

 

ก. ภาวะผู้นำและการมีส่วนร่วมในห้องเรียน                                       ร้อยละ 25

- ภาวะผู้นำ                                                                         (ร้อยละ 5)

- บุคลิกภาพ                                                                         (ร้อยละ 5)

- ความคิดสร้างสรรค์                                                                (ร้อยละ 5)      

- การนำเสนอ                                                                       (ร้อยละ 5)      

- การมีส่วนร่วมในห้องเรียน                                                        (ร้อยละ 5)      

ข. ทำงานที่ได้รับมอบหมาย (Assignment)                                        ร้อยละ25

          - การร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็นผ่านBlog / คำคม                    (ร้อยละ 15)

- รายงานสิ่งที่ได้เรียนรู้ในแต่ละหัวข้อสู่การปรับใช้เพื่อการพัฒนา                 (ร้อยละ 10)     

ค. การทำงานเป็นทีม (ประเมินโดยเพื่อนร่วมทีม/กลุ่ม)                            ร้อยละ 25      

         - สังเกตการณ์ในห้องเรียน                                                 (ร้อยละ 10)

         - ให้คะแนนโดยผู้ร่วมทีม                                                   (ร้อยละ 15)

 

2. การประเมินกลุ่ม

 

ง. รายงานผลงานโครงการเชิงนวัตกรรม                                           ร้อยละ 25

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ทุกคนจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำในอนาคต ควรค้นหาตัวเองว่า ควรปรับตัวอย่างไรเมื่อเป็นผู้นำแล้ว เมื่อเรียนจบ ต้องใฝ่รู้ เป็นองค์กรการเรียนรู้ ต้องมีการปรับ mindset, ทัศนคติ จาก hard skill เป็น soft skill  อาจมีการแบ่งปันความรู้ทางไลน์ ติดต่อกัน ผู้นำไม่ควรมีแค่ Functional Competency แต่ต้องมีความสามารถในการทำอย่างอื่นด้วย ต้องหมั่นฝึกตนตลอดเวลาในด้านต่างๆ ทฤษฎีไม่พอ ต้องเรียนรู้จากกัน การอ่านหนังสือก็ช่วยได้ การลงทุนพัฒนาคนแล้วให้เขาฝึกงานด้วยเป็นประโยชน์มาก เป็นพื้นฐานการคิดเชิงระบบ เมื่อเป็นผู้นำต้องเข้าใจเรื่องต่างๆ ควรกระหายการเรียนรู้ ผมสร้างผู้นำในเชิง Intangible เพราะยุคต่อไปเกี่ยวกับ ทัศนคติ Mindset การแลกเปลี่ยนความรู้กัน

คุณวราพร ชูภักดี

          อาจารย์จีระเป็นแรงบันดาลใจให้คนอยากพัฒนา องค์กรเราเล็กแต่คนอยากอยู่ แรงบันดาลใจอยู่ที่ความสุขในการทำงานมากกว่า

          จะมีการบ้านให้เขียนคำคมจากสิ่งที่เรียนในแต่ละวัน เพื่อเป็นข้อคิดและแนวทางการทำงานให้คนในกปน.

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          Standford บอกว่า การเรียนยุคใหม่ นักศึกษาต้องสร้างสรรค์ความคิดใหม่เองแล้วประยุกต์กับความจริงของตนเอง

          ควรจับบางประเด็นจากการเรียน 5 วัน แล้วประยุกต์กับความจริง

          สิ่งสำคัญคือ Purpose เป็นเป้าหมายยิ่งใหญ่ กปน.ให้บริการประชาชนจึงมีความสุขภายใน ต้องระวัง Disruption ด้านการเมือง แผน 20 ปีอาจไม่เป็นที่ยอมรับของนักการเมือง ต้องจัดการความไม่แน่นอน ความเร็วและคาดไม่ถึง ต้องเข้าใจเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง เทคโนโลยี ต้องปรับตัวในการจัดการกับชุมชน ต้องเข้าใจอนาคตของน้ำประปา

          ผมได้ทำเรื่องคนมาอย่างต่อเนื่องมา 40 ปี แต่ก่อนนี้ต้องศึกษาไปเรื่อยๆ หลักการเหล่านี้เสนอเพื่อพิจารณา

          สิ่งที่สำคัญที่สุดของกปน.ไปคิดต่อคือ

         1.ถ้าจัดการการเปลี่ยนแปลง ต้องมอง Macro แล้วทำ Micro อย่ามององค์กรอย่างเดียว เพราะองค์กรได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อม ต้องเข้าใจการเปลี่ยนแปลงของโลกด้วย

         2.การปลูกทุนมนุษย์ต้องทำอย่างต่อเนื่อง

         3.บริหารคน กระตุ้นให้คนอยากทำงานให้องค์กรอย่างบ้าคลั่ง ต้องเน้น ความผูกพัน ยกย่องนับถือ ศักดิศรีมนุษย์ การทำงานอย่างมีความสุข

          4.ทำให้สำเร็จ เอาชนะอุปสรรคสำคัญที่สุด

          5.การพัฒนาอย่างยั่งยืน

          คลื่นลูกที่ 4 ต้องมีความยั่งยืน wisdom, creativity , innovation และปัญญา รวมถึงจริยธรรม

ปัญหาคือทุนมนุษย์ยังไม่พร้อมคิดนอกกรอบ ต้องทำให้ 4.0 เป็นวัฒนธรรมองค์กร ถ้าทุนมนุษย์ประสบความสำเร็จก็สามารถแข่งขันได้

          สังคมไทยยังไม่มีการเรียนรู้ตลอดชีวิต กฟผ.มีการฝึกอบรมทุกปีทุกรุ่น ใช้ทรัพยากรคุ้มค่า บางครั้ง CEO ของหลายองค์กรไม่ลงทุนเรื่องคน

          เวลาที่เรียนในหลักสูตรควรมี 4L’s

          1.กระตุ้นให้คิด

          2.สร้างบรรยากาศการเรียนรู้

         3.ปะทะกันทางปัญญา

         4.อย่าหยุดการเรียนรู้

         เครื่องมือคือ 2R’s

         1.Reality        

         2.Relevance เลือกประเด็นที่เหมาะสมที่จะทำกับองค์กร

         การเรียนยุคใหม่ต้องสร้างแรงบันดาลใจและจินตนากร

         มูลค่าที่เกิดคือ 3V’s

         ใน 5 กลุ่ม อาจจะมีการปะทะกันทางปัญญาข้ามกลุ่มเพื่อให้เกิดความคิดหลากหลาย

         รู้จักกันไม่พอ ต้องผูกพันด้วย

         การเรียนต้องจดจำบ้าง แต่ต้องเข้าใจแล้วนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม

          คุณสมบัติทุนมนุษย์ ต้องมีปัญญา จริยธรรม มีความสุขในการทำงาน สร้างเครือข่าย มีทุนแห่งความยั่งยืน ทุนไอที ทุนอัจฉริยะ

          Smart Organization

          ทุกองค์กรต้องมีเป้าหมาย และต้องเข้าใจเป้าหมายอย่างลึกซึ้ง ยกระดับการทำงานให้เกิดขึ้นตลอด (Elevation) วิจัย Kirby 2005 กล่าวว่า smart organization ต้องมี

          1.ภาวะผู้นำ

          2.ยุทธศาสตร์

          3.ลูกค้า

          4.กระบวนการและโครงสร้าง

          5.ค่านิยมหลัก

          smart organization องค์กรต้องจัดการในสิ่งที่วัดไม่ได้ เช่น การเปลี่ยนแปลงเร็ว ไม่แน่นอนและคาดไม่ถึง ต้องเป็นองค์กรเรียนรู้ตลอดเวลา ต้องเข้าใจค่านิยมร่วมและวัฒนธรรม เปิดโอกาสให้มีกระจายข้อมูลทุกระดับ ตัดสินใจอย่างรวดเร็ว กล้า empower คนตลอดเวลา

         Agility Shift เน้นว่า smart organization ต้องมี relevance, responsive, resilience, resourceful และสะท้อนงานเราต่อเนื่อง

          การทำงานให้สำเร็จต้องเป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ร่วมกัน

          สำคัญที่สุดต้องนำศาสตร์พระราชามาใช้ เช่น เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา

ความคิดเห็นจากผู้เข้าร่วมโครงการ

ความคาดหวังเกี่ยวกับหลักสูตรและข้อเสนอแนะในการปรับปรุงหลักสูตร

กลุ่ม 1

          กระหายที่จะเรียนรู้ในอีก 5 วัน

          อาจารย์ปูพื้นเรื่องที่สอนจากประสบการณ์อาจารย์

          อาจารย์เน้นให้เอาชนะอุปสรรค

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ยุค 4.0 กว่าจะเข้ากับองค์กรได้ก็ไม่ยาก ต้องเลือกในสิ่งที่ทำแล้วอย่างต่อเนื่องและสำเร็จ การเอาชนะอุปสรรค (Execution) เป็นมาตรฐานการทำงาน ทำโดย ต้องเป็นผู้นำกัดไม่ปล่อย ไม่ยอมแพ้ ประเทศไทยทำมากแต่ขาดความต่อเนื่อง ตัวละครขาดความหลากหลาย การเอาชนะอุปสรรคต้องเป็นศิลปะอย่างหนึ่ง Chira Way ปลูกคนไม่ยาก เมื่อทำไปแล้ว ผลประกอบการที่ได้รับกลับมาคุ้มหรือไม่ นี่คือหลักการ หลักสูตรเปลี่ยนพฤติกรรมคนหรือไม่ ต้องปรับตัวจาก functional competency เป็น leadership, global competency and intangible

          Smart organization คือ ต้องจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         กปน.ผ่านมาตั้งแต่ยุคเกษตร อุตสาหกรรม จนถึงยุค 4.0 แต่ละยุคก็ยังคงอยู่ไม่หายไป

เวลาทำยุทธศาสตร์ 4.0 เป็นการมองโลก เรื่องนวัตกรรมเทคโนโลยีไม่ถูกยกเลิก นวัตกรรมนำของเดิมมาปรับใช้เป็นแบบใหม่ เช่น เครื่องเกี่ยวข้าวมีตัวตลบข้าว คอมพิวเตอร์ปรับปรุงมาจากเครื่องส่งสัญญาณรหัสมอสของจารชน ถ้าไม่ตอบโจทย์เศรษฐกิจและสังคม ก็ไม่เรียกว่า นวัตกรรม

          ดร.จีระกล่าวถึงเอาชนะอุปสรรค เช่น ทำเรื่องประกันสังคมเป็นนวัตกรรม เกิดจากการมองปัญหาของประเทศ คนเกิดมาเป็นทรัพยากรมนุษย์ เมื่อได้รับการปลูกฝัง กลายเป็นทุนมนุษย์

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กว่าสังคมไทยจะเป็นทุนมนุษย์ ต้องลงทุนในด้านครอบครัว การศึกษา สุขภาพ ไทยล้มเหลวด้านการศึกษาเพราะไม่ได้สอนให้คนคิด ในการทำนวัตกรรม 4.0 ต้องพัฒนาคนตลอดเวลา คือ ต้องมีการลงทุนก่อน

กลุ่ม 1

         ปัจจุบัน การใช้ AI มีมากขึ้น AI เน้นการจำและคิด มนุษย์มีปัญญา ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ทำอย่างไรจะชนะ AI ได้

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          คำถามนี้คุ้มแล้ว ก่อนมี AI มีการวิจัยโดย Harvard พบว่า เด็กคุณภาพลดเพราะไม่ได้คิด ต้องสอนคนให้มีทุนทางปัญญาและทักษะการคิดก็จะจัดการ AI ได้ มีแนวโน้มคือ ทุนมนุษย์ต้องจัดการ machine หรือทำงานร่วมกันได้ Technology Disruption ก็ต้องเกิดข้นแน่นอน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          AI จัดการกับความรู้สึกของคนไม่ได้ แค่ทำตามที่มนุษย์ประมวลผล โลกปัจจุบันเปลี่ยนมาก เห็นได้จากทรัมป์ ไม่มี AI ควบคุมจิตใจคนได้

คุณวราพร ชูภักดี

          มีหนังสือบอกว่า ในอนาคต มนุษย์ชนะ AI เรื่องทุนทางอารมณ์และทุนทางวัฒนธรรม

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ต้องควบคุมสติ และบริหารทุนทางวัฒนธรรม ต้องรู้จักควบคุม AI

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ในการที่ดร.จีระผลักดันประกันสังคม ต้องร่วมมือกับคนหัวก้าวหน้า มีความกล้า เช่น อาจารย์นิคม

กปน.เชื่อมั่นมาตรฐานน้ำประปา แต่ก็ยังมีปัญหา คนยังซื้อน้ำขวดดื่มหรือเครื่องกรองน้ำ สิ่งสำคัญต้องมองวิสัยทัศน์ แล้วมองความจริง เลือกสิ่งที่สำคัญหรือทางที่จะเดินไป

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ควรเลือกหัวข้อของตนเองที่เกี่ยวกับ 4.0 คนรุ่น 1 มีความสามารถรวมตัวกันไปสู่เป้าหมายสำคัญบางอย่าง หลักสูตรก็จะประสบความสำเร็จ แล้วจะกลายเป็นคุณค่าของการเรียน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         วิสัยทัศน์คนทำงานเรื่องคน เป็นการเลือกสิ่งที่จะทำ แต่ในอนาคต กปน.อาจจะมีคู่แข่ง ตอนนี้มีคนนำท่อไปต่อเครื่องกรองน้ำทำน้ำดื่มขาย                 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กฟผ.ตอนนี้มีปัญหาคือสร้างโรงไฟฟ้าไม่ได้ และก็มีเอกชนมาแข่ง แต่กปน.ไม่มีปัญหานี้

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          4.0 อยู่ในนี้ทั้งหมด ประเทศไทยยังเลิกยุคต่างๆไม่ได้ แต่ทำแบบเดิมไม่ได้ ต้องหารายได้แบบใหม่ นำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาใช้ เมื่อมีความคิด ก็นำมหาวิทยาลัยมาทำวิจัยให้ แล้วรัฐบาลออกงบให้ ปัจจุบันนี้มีข้อมูลมาก แต่ต้องกรอง

          กปน.พัฒนาไปมากแล้ว และมีแผน 20 ปีไปสู่ระดับอาเซียน แต่เน้นแค่น้ำประปาปลอดภัย ยังไม่เน้นเชิงธุรกิจ ผู้นำต้องคิด

          ดร.จีระเน้นให้มองด้วยความคิดสร้างสรรค์ ต้องหาข้อมูล

          รัฐบาลมีเรื่องการลดความเหลื่อมล้ำ แล้วพัฒนาทั่วถึง ก็เน้นพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน กปน.ก็ต้องลงทุน ก็ต้องใช้ทุนมนุษย์ไปให้รัฐบาลเชื่อ

          ประเทศไทย 4.0 คือ การยกระดับรายได้ประชาชาติ กปน.ก็ควรคิดเรื่องนี้ เริ่มแบบชนะเล็กๆ เอาชนะอุปสรรค

กลุ่ม 3

          ในทางเศรษฐศาสตร์ รายได้ไทยยังไปได้ reality เศรษฐกิจไทยเป็นอย่างไร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          รัฐบาลนี้จัดระเบียบมาก ใช้ประชานิยมกระตุ้นรากหญ้า ลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน GDP ไม่ได้ลดลง แต่คนข้างล่างไม่มีความสุข ถ้าทำแบบนี้นานๆจะเกิดความเหลื่อมล้ำ คนข้างบนส่วนใหญ่ได้ประโยชน์ การลงทุน ส่งออกดีขึ้น การท่องเที่ยวแม้มีรายได้เข้ามากก็มีความเสี่ยง พึ่งพานักท่องเที่ยวจีนมาก

          นวัตกรรมที่กปน.ควรจะคิดน่าจะเป็นบริการหรือสินค้าใหม่ หรือเป็นนวัตกรรมทางสังคมก็ได้ กปน.ก็ต้องการทำให้น้ำดื่มได้และทดแทนน้ำขวดได้ แต่คนไม่กล้าดื่ม ไปซื้อเครื่องกรองแทน กปน.ควรผูกขาดเครื่องกรอง

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          ดร.จีระนำความจริงมาพูด ดิฉันมองในภาพรวมและในฐานะลูกศิษย์ดร.จีระก็มองในมุมวิชาการด้วย

 

Workshop & Presentation

วิเคราะห์และกำหนดทิศทางของกปน. กับการสร้าง Smart Organization ตอบโจทย์ประเทศไทย4.0

กลุ่ม 1

          ระบบผลิต ณ ปัจจุบัน ใช้งานมามากกว่า 60 ปี มีภัยคุกคามคือ วัตถุดิบเปลี่ยนแปลง เช่น คุณภาพน้ำ มีเป้าหมายคือ คุณภาพน้ำได้มาตรฐาน WHO

          การกำหนดทิศทาง ได้แก่ Rebuild และ Renovate โรงงานผลิตน้ำและท่อ

          ผลที่คาดว่า จะได้รับคือ คุณภาพ WSP ราคา เสถียรภาพและความพึงพอใจ

กลุ่ม 2

1.Smart production พัฒนาให้ตอบโจทย์ลูกค้า

2.Smart office ตอบเทรนด์คนรุ่นใหม่ทำงานได้ทุกที่ผ่านคอมพิวเตอร์

3.Smart service ประปาต้องนำความต้องการลูกค้ามาปรับปรุงการให้บริการ พัฒนาแอพพลิเคชั่น รับชำระค่าน้ำ

4.Smart people มีการปลูกฝังจิตสำนึก โลกเน้นสิ่งแวดล้อม สร้างให้คนมีความคิดสร้างสรรค์พัฒนานวัตกรรม

กลุ่ม 3

4 Drivers

1.Service มองผู้ใช้น้ำเป็นศูนย์กลาง ตอนนี้กปน.เน้น manual ต้องทำให้ประชาชนยอมรับ ต้องปรับไปสู่ automation อาจจะไม่ต้องไปประปาสาขาในการร้องเรียน อาจใช้ไอทีติดต่อได้ สิ่งที่ทำแล้วคือมีไลน์กลุ่มผู้ใช้น้ำ ให้คำปรึกษาแก้ปัญหาเบื้องต้นได้ เป็นการลดเวลาทำงาน ลดทรัพยากร การทำงานซ้ำซ้อน ต้นทุนรวมก็ลดด้วย เป็นการเพิ่มความพึงพอใจผู้ใช้น้ำ แต่ก็มีปัญหา คือ วัฒนธรรม ปัจจัยความไม่แน่นอนจากภายนอก ต้องหาวิธีแก้

2.Human

3.Water

4.Infrastructure

กลุ่ม 4

1.Smart Personnel ค่อนข้างดี บุคลากรมีความพร้อมมาก

2.Smart Facility ระบบการผลิตต้องการการพัฒนาให้สอดคล้องยุคดิจิตอล

3.Smart Process ยังไม่มีการนำนวัตกรรมมาใช้

4.Smart Ethics คนเก่งต้องดีด้วย

เส้นทางไปสู่ Smart organization

1.Smart Personnel เน้น HRD HRM

2.Smart Facility เน้น Infrastructure

3.Smart Process เน้น Process innovation

4.Smart Ethics เน้น CG

 

กลุ่ม 5

1.Human พัฒนาคนให้ฉลาดทางอารมณ์ มีจริยธรรม มีความสุขในการทำงาน ต้องมีการแบ่งระดับบุคลากรตามความสามารถแล้วจัดการฝึกอบรมให้เหมาะสม

2.Digital

3.System

4.Service

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

แค่ปะทะกันวันแรกก็มีคุณภาพสูง realistic และตรงประเด็น ต้องเอาชนะอุปสรรคให้ได้

ในเรื่องคนขอเพิ่มเติมเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ มีวัฒนธรรมการเรียนรู้

เรื่องทุนทางอารมณ์และทุนทางจริยธรรมน่าจะเสริมขึ้นไป

ใน 8K’s มี networking and happiness at work

Happy workplace เป็นเรื่องขององค์กร

 

Passion, purpose, meaning ช่วยตอบโจทย์ Smart organization

 

4.0 หมายความว่า เป็นการยกมาตรฐานไปสู่มูลค่าเพิ่ม Digital Technology สำคัญมาก แนวโน้มการทำงานในอนาคต ทำที่ไหนเมื่อไรก็ได้

 

อยากให้ไม่มองเฉพาะ supply side แต่ควรมอง demand side ด้วย

แนวโน้มการประปายุคใหม่ต้องคิดให้ดี ประปาเป็นเรื่อง healthy and hygienic water

ถึงเวลาปรับ Paradigm

คุณภาพคนในห้องนี้ไม่เป็นรองใคร จะรักษาความพยายามเรื่องนี้ให้ยั่งยืนอย่างไร

กปน.เสียโอกาสเพราะปรับตัวได้ไม่เร็วเนื่องจากเป็นรัฐวิสาหกิจ

Smart organization ต้องเน้น 2R’s ทำอะไรได้บ้าง

ขอชมเชยทุกท่านเข้าใจองค์กรท่านลึกซึ้ง พวกเรามาผลักพวกท่านไปสู่ tipping point

ต้องดูสิ่งที่ disrupt หรือ urgency ที่ทำให้เราต้องปรับตัวเอง

เมื่อการเมืองเข้ามา กปน.จะเดินไปอย่างไร

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

การทำ workshop คือกระบวนการแบบ Chira Way and Krairit Way ทุกกลุ่มพูดตรงกัน มองลูกค้าเป็นตัวตั้ง ซึ่งเป็นโลก 4.0 เข้าใจเป้าหมาย ปัญหา อุปสรรค กปน.ยังติดเรื่องกฎระเบียบและผู้นำที่ต้องเดินตาม

ควรเห็นต่างที่ต่อยอดมาจากความจริง กระบวนการ workshop กระตุ้นให้ร่วมกันคิด และความรู้ฝังลึกกระโดดไปหาของใหม่ เมื่อผนึกกำลัง จะนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของโลก แล้วเปลี่ยนจากภัยคุกคามเป็นโอกาส

กปน.ยังเป็นไซโลจึงยังเป็น 4.0 ไม่ได้ ต้องทำ cross function

ที่การเคหะ ผมเน้นให้เขาไปสู่อาเซียน

หลักสูตรนี้เป็นการทำให้มุมมองกว้างขึ้นและเป็นบุคคลแห่งการเรียนรู้

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

หลายกลุ่มเน้นเรื่องคน ต้องลงไป smart people

HRD คือการปลูก ต้องทำต่อเนื่อง เป็นชุมชนแห่งการเรียนรู้แล้วขยายเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ต้องปลูกตลอดชีวิต เรียนรู้ทุกวัน

เวลาอ่านหนังสือ ต้องสะสมความรู้แล้วเรียบเรียงเป็นแนวคิด

ต้องสอนให้คนตกปลาก็คือหาความรู้

นำเสนอ workshop ได้ดี  นวัตกรรมคือทำใหม่ แตกต่างแล้วมีลูกค้า

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

Chira Way เน้น

HRD ให้ความรู้ แรงบันดาลใจ

HRM เก็บเกี่ยว

Execution ทำให้สำเร็จ

 

ประทับใจการนำเสนอมาก เป็นวิธีแบบ learn, share and care

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เก็บเกี่ยวเป็นการดูแลเรื่องแรงจูงใจ แนวโน้มจะไปสู่สิ่งที่วัดไม่ได้

เรายังขาดการมองคนเชิงลึก การให้เกียรติคนจะช่วยได้มาก

 

Learning Forumหัวข้อ วิเคราะห์ความเสี่ยงและประเด็นท้าทาย กปน.ยุค 4.0 กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

- วิเคราะห์ความเสี่ยงและประเด็นท้าทาย กปน.ยุค 4.0

- กรณีศึกษาเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลง

โดย ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

อาจารย์ประกาย ชลหาญ

 

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

          สมัยที่เรียนปริญญาตรี คณะวิทยาศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยมองว่า กปน.เป็นองค์กรที่น่าทำงานด้วยเป็นอันดับที่หนึ่ง

         ตอนที่นำเสนอ workshop ก็ทึ่งมาก สิ่งที่กปน.เปลี่ยนไป คือ การแต่งกายดีขึ้น

         Keywords คือ นวัตกรรม แต่ข้าราชการมีปัญหามากในการสร้างนวัตกรรม เนื่องจากเราต้องทำงานนอกกรอบ high risk, high return ก็ยังสำคัญ เวลาทำความดีเหนือมาตรฐานก็ต้องลด ละ เลิกความเสี่ยง ตามกฎคือ ราชการต้องเลี่ยงความเสี่ยง

          ยุค 1.0 เกษตรเป็นใหญ่ คนไทยอยู่ยุคนี้นาน ตอนนี้มี 1 ใน 3 ของประเทศ สินค้าภาคเกษตรราคาตกต่ำลง ยกเว้นทุเรียนที่ Jack Ma ขาย และอยากตั้ง Alibaba เป็นศูนย์ในอาเซียน

          ความเสี่ยงมี 2 มิติ

         1.ความหนักหนา (Severity)

          2.ความถี่ที่จะเกิด (Frequency)

          ความหนักหนา x ความถี่ที่จะเกิด

         คนไทยไม่ค่อยสนใจ Data Security

         ต้องลดความเสี่ยงเพื่อเพิ่มประโยชน์ ความเสี่ยงมองได้ 2 มุม ถ้าแก้ได้ก็กลายเป็นข้อได้เปรียบ อยากให้มองความเสี่ยงเป็นทั้งโอกาสและภาวะคุกคาม

         Smart เป็นทั้งโอกาสและภาวะคุกคาม เช่น Internet of things ทวงเงินลูกค้าให้ก็ถือว่าดี บางครั้งก็รวมเป็น Big Data มาทำร้ายเรา

          ประเด็นท้าทายของกปน. 4.0

          1. สินค้าที่ขายคือ น้ำประปาใส่ท่อ

          2. มีบริการน้ำประปาใส่ท่อ ถ้าขาด คนก็ไม่พอใจ ต้องแยกให้ออกว่า ส่วนใดเกี่ยวกับกปน. บริการบางอย่างกปน.รับผิดชอบ แต่ไปไม่สุด (the last mind) กปน.ไม่ได้รับผิดชอบน้ำในบ้าน รัฐวิสาหกิจหลายแห่งถูกประเมินด้วย KPIs ไม่เหมาะสม ดีใจที่กปน.เห็นคุณค่าความรู้ซึ่งเป็นประสบการณ์ที่สะสมไว้ให้ลูกน้อง เห็นได้จากตึกด้านนี้ ฝรั่งเน้นให้สร้างผู้สืบทอด กรณีกฟผ. คนเก่งออกจากองค์กรก่อน ทำให้ประสบการณ์หายไปด้วย จึงต้องนำประสบการณ์คนเหล่านี้มารวบรวมไว้ กปน.ควรนำ wisdom ภายในองค์กรไปใช้ให้ได้

         3. Knowhow ความรู้สะสมนำมาเป็นประโยชน์ได้ เช่น the last mind ถ้าตั้งบริษัทคำนวณคุณภาพน้ำ ถือเป็น knowhow อาจจะขาย knowhow ให้ต่างประเทศก็ได้ ในอนาคต knowhow อาจจะไปสร้างความไว้ใจ และรายได้ด้วย

          4. กปน.เป็น supply-focus ทำสิ่งที่ตนเองเก่ง ถ้าเริ่มจากความต้องการลูกค้า อาจจะตอบโจทย์ยาก ความต้องการน้ำเป็นแค่สมมติฐาน กปน.ขาย solution คือการแก้ปัญหาในชีวิตคนในปัจจุบัน หมู่บ้านที่มีน้ำประปามีสุขภาวะที่ต่างจากไม่มี บางครั้งการไปบริการน้ำประปาในหมู่บ้านไกลทำยาก แต่ถ้าทำแล้วก็เกิดสุขภาวะที่ดีต่อชาวบ้าน

          5.กปน.เคยขายน้ำขวดหลายขนาด เป็น retailing ทำให้เข้าใจคนมากขึ้น

          ทั้ง 5 ข้อเป็นอนาคตของการประปา

          เรื่อง 4.0

          1.วันนี้เป็น digital technology สะสมความรู้ในเมล็ดไฟฟ้าที่ว่าง จาก 3.0 ไป 4.0 กลายเป็นคนละเรื่อง กลายเป็นความเสี่ยง

          2.Knowledge-based คือ รู้แล้วต้องประสานกัน ไม่ใช่นิสัยคนตะวันออกที่หวงความรู้ไว้ เกิดจากความคิด “Knowledge is power.”

          3.คนต้องเป็น multitask people ต้องสร้างคน

          4.Demand Focus

          5.คิดเชิงยุทธศาสตร์ เช่น ข้ามสายงาน ข้ามปี เลือกปฏิบัติให้เหมาะสมกับพื้นฐานของแต่ละคน

          ความท้าทายในยุค 4.0

          1.Digital literacy

          2.ใช้ความรู้หรือความรู้สึก

          3.People

          4.Demand focus

          5.Strategic thinking

          ความเสี่ยงการประปา 10 ข้อ (List of Risks)

          1.Costs บางอย่างจำเป็นต้องลงทุน เช่น เรื่องคน โฆษณา ไม่ควรตัด เรื่อง costs เป็นเรื่องของทุกคน

          2.Shortage น้ำเหมือนลมหายใจ ขาดแล้วจะมีปัญหา

          3.Pollution

          4.New Demand เมื่อมีรถไฟฟ้า คอนโดมีเนียม ประปาอาจจะต้องเปลี่ยนท่อ

          5.Flood

          6.Waste

          7.Investment เงินใหม่ที่มาลงทุนพึ่งตนเองได้หรือไม่

          8.Image ลงทุนภาพลักษณ์

          9.Growth โตจากข้างใน

          10.Theft โจรขโมยน้ำและสินทรัพย์ของกปน.

          ทั้ง 10 ข้อเป็นได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส

          ความเสี่ยงในอนาคต (Future Risks)

          1.HRD คนรุ่นใหม่ไม่ชอบเรียนหนังสือในห้องเรียน ต้อง Retrain, Unlearn (ทิ้งของเก่า) และ Relearn (เรียนสิ่งใหม่

          2.IOT (Internet of Things)

          3.Costs

          4.Admin งานรูทีนเปลี่ยนหน้าที่เร็ว

          5.ICT ตอนนี้ข้อมูลสำคัญของไทยอยู่ที่สิงคโปร์ ต้องมีทางเลือกสำหรับเก็บ Big Data ของไทยด้วย

          6.AI

          7.Knowhow เวลาคนของกปน.เกษียณ ควรจะมีการเก็บประสบการณ์ของคนเหล่านั้น

          8.TQA (Total Quality Assurance) ต้องมีคนเก่งในองค์กรแม้ว่าจะไม่เป็นที่รู้จัก

          9.Rebrand

          10.Collaboration ระหว่างการประปานครหลวงและการประปาภูมิภาค

ช่วงคำถามและแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 5

Megacity น้ำประปาเราอยู่ที่ 30%

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ดีระดับต้นๆ ของโลก แสดงว่า พัฒนาขึ้น

กลุ่ม 4

เรื่องน้ำท่วม ปัจจุบันต้องมองสองด้าน คือ มีทั้งน้ำท่วมและภัยแล้ง น่าจะใช้คำว่า Climate change

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

เห็นด้วย ตอนนี้บอกไม่ได้ชัดเจนว่าเป็นฤดูอะไร

คราวที่แล้ว แก้ปัญหาน้ำท่วมคลองประปาอย่างไร

กลุ่ม 1

ตอนปีพ.ศ. 2554 ผู้ว่ากทม.ขอให้คนมาช่วยแก้ปัญหาน้ำท่วม ก็มีหลายหน่วยงานมาร่วมช่วยเหลือ เช่น กรมโยธาธิการและผังเมือง กรมชลประทาน กรมราชทัณฑ์ กองทัพเรือ  กรมราชทัณฑ์นำนักโทษที่ใกล้พ้นโทษมามาช่วยขนจากกระสอบทราย

กปน.ก็ไปช่วยกั้นน้ำตรงคลองประปา

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ควรนำเสนอตำนานที่กปน.ช่วยชาติให้ประชาชนรับทราบ

กลุ่ม 3

อาจารย์บอกว่า เรื่อง Big Data ข้อมูลทุกอย่างถูกนำขึ้น cloud ไปเก็บสิงคโปร์ น่าจะมีการดึง Big Data กลับมา จะดึงกลับมาอย่างไร หรือต้องไปร่วมมือกับดร.มหาเธร์ โมฮัมหมัด

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ถือเป็นยุทธศาสตร์ ก็เป็นความคิดที่ดีที่จะให้ดร.มหาเธร์ โมฮัมหมัดช่วย

ขณะนี้มีตึกเก่าที่ไปรษณีย์บางรักอยู่น่าจะใช้เก็บ Big Data ได้ แต่ตอนนี้ ประเทศไทยยังไม่รวยจึงยังต้องเช่า Server ตอนนี้ขณะที่เรากำลังเล่นโทรศัพท์มือถือ มันยืม Calculator Part ของโทรศัพท์มือถือไปจากแสงเครื่องโทรศัพท์ที่กำลังเปิดใช้งานอยู่โดยไม่แจ้งเจ้าของเครื่อง เมื่อ 3 เดือนที่แล้ว จึงมีคนเสนอให้นำ Alternative Bridge ที่ไม่ใช่ตรงนั้นมาเป็น Gateway

ขอบคุณที่ชาวกปน.แสดงความห่วงใยเรื่องนี้ ในปีนี้ต้องเปลี่ยนสถานที่เก็บ Big Data ให้ได้ ที่ตึกเก่าไปรษณีย์บางรักมี Server ที่อเมริกามาทิ้งไว้ จึงน่าจะนำมาเก็บรักษาข้อมูลได้

เราสามารถเช็คได้ว่า ใครซื้อ Big Data เป็น Category แต่ถ้าเป็น Individual ไม่สามารถเช็คได้ เดิมระดับ Individual เป็นรหัส ตอนนี้สามารถระบุได้ว่า คนชื่ออะไร ทำอะไรอยู่ เครื่องนี้ต้องคู่กับ cloud

บริษัทเนสท์เล่สิงคโปร์มีเครื่องนี้แล้วนำมาให้เช่าคำนวณ ตอนหลังเทมาเส็กก็ขอซื้อเครื่องนี้จากเนสท์เล่สิงคโปร์ไป

ประมาณเดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2562 ก็จะมี Server อยู่ในประเทศไทยแล้ว นี่คือภาครัฐ ในอนาคต ก็จะแบ่งปันให้กับทุกคน

เราใช้ไม่สุดทาง จึงมีคนทำ commercial

อย่างในสหรัฐอเมริกา มีนักศึกษาจีนระดับปริญญาตรีเฉลี่ยแล้ว 3 แสนคน จึงมีข้อกำหนดว่า ถ้ามีพฤติกรรมแบบนี้จะให้เข้าทั้ง 3 แสนคน แต่พฤติกรรมขณะนี้ ทุกๆปี นักศึกษาจีน 3 แสนคนต้องกรอกแบบฟอร์ม  2 หน้าว่า รู้อะไรที่น่าจะเป็นความลับให้รัฐบาลจีนบ้าง ถ้านิสัยนี้ไม่เลิก ก็จะถูกส่งกลับ ทำให้ส่งกลับไป 1 แสนคน นี่คือ Intelligence ที่รวบรวมเป็น Big Data

สิ่งสำคัญคือต้องช่วยดูแล แต่คนไทยไม่กล้าโวยวายเรื่อง Data Security 

อาจารย์ประกาย ชลหาญ

          ในอนาคต กปน.อาจจะต้อง Outsource ในหลายเรื่อง เช่น ระบบการขาย ระบบขนส่ง เป็นแนวโน้มของธุรกิจที่เน้นแต่ทำสิ่งที่ถนัด โดยควบคุมคุณภาพ ผู้บริหารจะได้เน้น key function ขององค์กร

          การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง ในทุกเรื่องของความเสี่ยงต้องมีการบริหารจัดการ ผลของการบริหารความเสี่ยงต้องนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลง กปน.ก็เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การบริหารการเปลี่ยนแปลงต้องเริ่มที่ Mindset เข้าใจว่า เป็นส่วนหนึ่งของชีวิต ต้องเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงจะเร็วขึ้นเรื่อยๆ และมากขึ้น Speed and Impact of Change มีมากขึ้น Jack Welch สอนว่า ต้องเปลี่ยนก่อนถูกบังคับให้เปลี่ยน ถ้าต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ก็จะมีหลายองค์ประกอบมาบังคับให้เปลี่ยน เช่น เทคโนโลยี ถ้าไม่ปรับตัวก็จะล้าหลัง

          สิ่งที่ทำให้อยู่รอดได้คือ การปรับตัว จากแนวคิด The survival of the fittest กปน.จะอยู่รอด ต้องมีการปรับตัว ตอบสนองความต้องการผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้อง proactive ในความคิดและการจัดการ ต้องประเมินการเปลี่ยนแปลงให้ได้ ผู้บริหารองค์กรต้องประเมินการเปลี่ยนแปลงให้ได้  บริหารจัดการสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรให้ได้ ผู้บริหารองค์กรต้องตื่นตัว สนใจการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เช่น ความต้องการลูกค้า รัฐบาล

          การเปลี่ยนแปลงมี 2 ประเภท

         1.การเปลี่ยนแปลงที่เราอยากทำ

          2.การเปลี่ยนแปลงที่เราต้องเผชิญ

          ต้องปรับ mindset ให้เข้าใจว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

          ในการเปลี่ยนอะไร

          1.ต้องนำเป้าหมายมาเป็นที่ตั้งเสมอ Stephen Covey ให้ตั้งเป้าหมายก่อน  

          2.ก่อนที่ผลักดันการเปลี่ยนแปลง ต้องขายความคิดให้กับคนที่เกี่ยวข้องให้ได้ว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นดีเพราะอะไร

          3.มองหาผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไม่จำเป็นต้องเป็นระดับผู้นำก็ได้ แล้วหาคนช่วยผลักดันการเปลี่ยนแปลง

          4.วางทิศทาง วิสัยทัศน์ให้คนที่เกี่ยวข้องเข้าใจให้ชัด เป็นเรื่องการเห็นความสำคัญ

          5.ระบุปัญหาและอุปสรรคในการเปลี่ยนแปลงเพื่อวางแผนแก้ปัญหา หาคนมาแก้ไขล่วงหน้า อย่ารอจนเกิดขึ้น ถ้ารอให้เกิด จะทำให้คนเสียขวัญกำลังใจ

          6.ถ้าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ต้องมี checkpoint ถ้ามีปัญหาแล้วจะทำอย่างไร โดยธรรมชาติ คนมักจะไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง ต้องระบุประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจน

          7.เมื่อการเปลี่ยนแปลงบรรลุแล้ว สิ่งที่สำคัญมากคือ อย่ากลับไปเหมือนเดิมอีก ต้องนำการเปลี่ยนแปลงผนวกเข้าไปในระบบการบริหารจัดการองค์กร

          8.ต้องให้ทัศนคติการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นบวกในองค์กร ต้องทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดในบรรยากาศที่เป็นบวก

          เราต้องเปลี่ยน มิฉะนั้นเราจะถูกบังคับให้เปลี่ยน ต้องมีทัศนคติเชิงบวกในการผลักดันการเปลี่ยนแปลง อย่าให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยไม่มีการบริหารจัดการ เพราะนั่นคือหายนะ

ทักษะที่จำเป็นในการบริหารการเปลี่ยนแปลง

          1.ต้องพร้อมปรับตัว

          2.ทำงานเชิงกลยุทธ์ ไม่ผลักดันงานเชิง Function ทุกคนทำงานเพื่อองค์กร มององค์กรทั้งระบบ

          3.นำผลลัพธ์เป็นที่ตั้ง

          4.การทำงานร่วมกัน

          5.การยอมรับสิ่งใหม่ได้ เข้าใจสายงานที่ประสานด้วย

          6.องค์กรเป็นองค์กรการเรียนรู้ อย่าให้ความรู้หายไปกับคนเกษียณ ต้องมี Standard Practice Manual เขียนโดยคนที่เคยทำสำเร็จแล้วเก็บความรู้นั้นไว้ในหนังสือ บริษัทไทยมีจุดอ่อนด้านนี้

Workshop & Presentation

เรื่องการจัดการความเสี่ยงประเด็นท้าทายของ กปน.ยุค 4.0 กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง

ตอบคำถามวิเคราะห์ Future Risks

1.Risk เหล่านี้กระทบอะไรบ้างในการประปา

2.มีแนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหาอย่างไร

 

กลุ่ม 5

IOT

 

ผลกระทบต่อการประปา	แนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหา
จะมี automatic water meter reading จะทำให้พนักงานตกงาน 500 คน

 

 

กลุ่ม 4

HRD

ผลกระทบต่อการประปา	แนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหา
New Gen มีความต้องการสูง Engagement ต่ำ	ให้อิสระมากที่สุด จัดให้มี virtual office ให้งานที่ special ทำให้เขารู้สึกเป็นเจ้าของ ทำ career path เพื่อสร้างความผูกพัน
Babyboomers ปรับตัวไม่ทันต่อเทคโนโลยี ทำให้กลายเป็น dead wood	Early retire Retain แยกต่างห่าง
การขาดแคลนแรงงาน	นำ AI มาช่วยในบางงาน
การเคลื่อนย้ายแรงงาน	มี extra incentives มีทุน
ความรู้ขาดตอน	KM พัฒนาเป็น LO

 

กลุ่ม 3

ICT

ผลกระทบต่อการประปา	แนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหา
Big Data ไม่พร้อมใช้ มีความซ้ำซ้อน บูรณาการไม่ได้ทำให้มีผลต่อการตัดสินใจต่อยอดธุรกิจ ความน่าเชื่อถือหายไป เสียเวลารวบรวมข้อมูล	ทำ Enterprise Architecture (EA) เพื่อลดความซ้ำซ้อนของ Data  โดย ทุกคนช่วยกันทำ EA ขององค์กร

 

กลุ่ม 2

Admin

ผลกระทบต่อการประปา	แนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหา
ไม่บรรลุเป้าหมายองค์กรเนื่องจากกลยุทธ์ขาดการเชื่อมโยงกับกระบวนการทำงาน	1.ประเมินศักยภาพของคนกับระบบงานที่มีว่ารองรับกลยุทธ์ใหม่หรือไม่ 2.จัดสรรทรัพยากร เงิน บุคลากร เครื่องจักร ฯลฯ ให้เพียงพอ 3.นำเครื่องมือด้าน Outsource มาใช้ในงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักขององค์กร 4.ปรับระบบการทำงานให้รองรับ 5.พัฒนาบุคลากร 6.สื่อสารแผนงาน/กลยุทธ์ให้เข้าใจตรงกัน

 

กลุ่ม 1

Cost

ผลกระทบต่อการประปา	แนวทางหลีกเลี่ยงหรือแก้ปัญหา
กปน.ต้องลงทุนด้านโครงพื้นฐานทั้งระบบผลิตและจ่ายน้ำอีกเป็นจำนวนมาก	ใช้โอกาสที่กปน.ต้องลงทุนดังกล่าวเป็นข้อมูลเพิ่มเติมที่จะใช้ปรับโครงสร้างค่าน้ำ
กปน.ยังไม่สามารถปรับโครงสร้างค่าน้ำมาได้ 19 ปีแล้ว	ทำธุรกิจเสริมอย่างจริงจังโดยแก้ไขข้อจำกัดด้านกฎหมายและระเบียบ
	เป็น HPO

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ขอชมเชย

มีข้อสังเกตคือ มีวิธีเรียน learning how to learn, Chira Way มี smart organization ตอบโจทย์ 4.0

และแผน 20 ปี จะทำอย่างไร โอกาสสร้างรายได้นอกเหนือจากน้ำมีหลายด้าน มีนวัตกรรมเกิดขึ้น

คนที่มาเรียนอีกไม่นานก็เป็นผู้ว่าการ ขอบคุณที่เสียสละเวลามาเรียน ทำให้ได้ความหลากหลาย

การทำงานยุคต่อไป ต้องเอาชนะอุปสรรค ถ้ารวมพลังทำงานร่วมกัน องค์กรนี้ไปได้

ขอบคุณอาจารย์ประกายมากระตุ้นและนำโจทย์อาจารย์ไกรฤทธิ์มาต่อยอด

ชอบกลุ่มนี้ที่บอกว่า KM ไม่พอ ต้องเปลี่ยนเป็น LO ด้วย

ต้องมีนิสัยในการใฝ่เรียนรู้และแบ่งปันความรู้กัน

อาจารย์ประกาย ชลหาญ

ประทับใจ นอกจากนำเสนอแล้วมีการเรียกร้องให้ผู้บริหารให้ร่วมมือกัน ไม่เคยได้ยินที่ใด

เราต้องเดินไปด้วยกัน

ต้องเปลี่ยนก่อนถูกบังคับให้เปลี่ยน

สรุปการบรรยาย วันที่ 5 กรกฎาคม 2561

หัวข้อ กปน.กับการสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม

โดย     ดร.พยัต  วุฒิรงค์

อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ 

(สรุปการบรรยายโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

ดร.พยัต  วุฒิรงค์

Innovation

มี 2 ภาพ คือ ภาพใหญ่กับภาพเล็ก

1. ภาพเล็ก คือ โครงการนวัตกรรม

1. สร้างสิ่งใหม่

2. เพิ่มประสิทธิภาพ

3. ทำให้ลูกค้าพอใจ

4. ทำให้หัวหน้าพอใจ

2. ภาพใหญ่ คือ องค์กรนวัตกรรม

          ไม่ใช่โครงการนวัตกรรม หมายถึงต้องทำทั้งหมดไม่ใช่คนเดียว

1. Leadership – ผู้นำระดับไหนบ้าง ได้แก่ ผู้นำเบอร์ 1 ผู้นำเบอร์ 2 หัวหน้าในทุกระดับ

2. Culture วัฒนธรรมองค์กร

3. Strategy กลยุทธ์องค์กร

4. People คน อย่าง กปน.สามารถรับคนเก่งได้มาก เราจะบริหารคนอย่างไรให้คนมีความคิดสร้างสรรค์ มีนวัตกรรม

         คนจะไม่สามารถมีความคิดสร้างสรรค์ได้ถ้าถูก Block ด้วย Leader และ Culture ขององค์กร  

          ยกตัวอย่าง DTAC ยกเลิก KPI เพราะมองว่าขัดต่อความคิดสร้างสรรค์ แต่ใช้่วิธีการวัดด้วยการจับ Strength ของคน

          คนประเมินรัฐวิสาหกิจคือ สพร. เคยพูดคุยว่านวัตกรรมที่อยู่ในรัฐวิสาหกิจ ไม่ได้ถูกเอาไปใช้อย่างกว้างขวาง ดังนั้นจะมีอะไรที่ทำให้โครงการไปใช้ได้จริง ไม่ใช่แค่การประกวดเท่านั้น

 

          ยกตัวอย่าง สรรพสามิต เกิดจากภาษีบาป แต่รัฐบาลบอกว่าคุณต้องเพิ่มรายได้อีกเท่าหนึ่ง แต่เป็นการเก็บในมุมมองเก็บภาษีเพิ่มในสิ่งที่ทำร้ายร่างกายเรา เพื่อเพิ่มฐานภาษี

การสร้างนวัตกรรม

1. องค์ความรู้

          - เริ่มจากปัญหาอะไร อย่างปิดกั้นการสร้างปัญหา

          - ทำงานกับสิ่งนั้นทุกวัน

2.  Process

3.  ผลลัพธ์

          องค์กรนวัตกรรมมีมากกว่า Project หรือ Process

ทำไมต้องทำ Innovation

แนวโน้มของโลก : เนื่องจากโลกเริ่มเปลี่ยนไปสู่ด้าน East Small Consumer Niche Value

1. West  สู่ East

          แต่ก่อนเริ่มจาก ตะวันตก ในปัจจุบันและอนาคตจะมองในทางตะวันออกมากขึ้น

2. Big สู่ Small

         แต่ก่อนเป็น ภาพใหญ่ แต่อนาคตเปลี่ยนสู่ ภาพเล็ก รายสาขามากขึ้น  อาทิ ในเมืองจะมีพฤติกรรมที่ต่างจากพื้นที่รอบนอกนิดนึงเป็นต้น

3. Business สู่ Consumer

          แต่ก่อนมองที่ธุรกิจอะไร แต่ในอนาคตจะมองว่าลูกค้าต้องการอะไร อาทิ การลดน้ำสูญเสีย

4. Mass สู่ Niche

          การแก้ปัญหาหนึ่งต้องคิดให้เร็วที่สุดและแก้ปัญหาให้ได้  ไม่ใช่การใช้ทรัพยากรมาก แต่ไม่เกิดประโยชน์เท่าที่ควร

5. Volume สู่ Value

          อย่างกรณีประปาเนื่องจากเป็นบริการสาธารณะ ต้องมี Volume แต่ต้องมี Value เพิ่มขึ้นด้วย

 

2. Game Changing

          ตัวอย่างที่ 1 สายการบิน Low Cost Airline

          จากคนที่ใช้บริการต้องเป็น Hiso และมีราคาแพง แต่ปัจจุบัน ราคาเครื่องบินถูกลงเป็น Low Cost Airlines

          ความยากอย่างหนึ่งของรัฐวิสาหกิจคือ ทรัพยากรมีจำกัด คนในระบบราชการไม่เข้าใจว่าการใช้ทรัพยากรน้อย ๆ คืออะไร

          แนวคิด Low Cost Airlines เริ่มจากการมีทรัพยากรจำกัด  ให้หารายได้เพิ่มว่าจะทำอย่างไร ต้องลดต้นทุนลง และเริ่มคิด Innovation ส่วน Air Asia คิดว่าถ้ามีเครื่องบันแค่นี้จะสามารถชนะสายการบินดัง ๆ ได้อย่างไร

วิธีการคือ  

1. นำ Route สายการบินทั้งหมดมาดู อะไรที่มีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด ได้แก่

          - การขายตั๋วผ่านตัวแทน 30-50% เช่นเดียวกับ 7-Eleven ถ้ามี Only At..จะได้ลดค่าธรรมเนียมในการผลิตสินค้า (เป็นตัวอย่างหนึ่งของนวัตกรรม

          - ธุรกิจการบินคิดต้นทุนตามการแตะพื้น จอดนานยิ่งเสียค่าใช้จ่ายมาก ดังนั้น เขาจึงคิดเรื่องการ 1.Manage กระเป๋า  2. Catering ในการจัดการอาหาร และ 3.เรื่องการซ่อมบำรุง ถ้ามีหลากหลายทำให้ไม่สามารถควบคุม Cost ได้และความเชี่ยวชาญน้อยลง

          สิ่งที่ตัดสินใจคือ

          1. ไม่มี Agent เริ่มทำ online  

          ในช่วงแรก ถ้าคนไม่คุ้นเคยการใช้ Application ดังนั้นจะทำให้เขารู้สึกคุ้นเคยในการใช้อย่างไร เช่น Promotion  อย่างไรก็ตามต้องคิดก่อนและหลังการจบโครงการด้วย

          2. ยกเลิกอาหาร ยกเลิกกระเป๋า

          ถ้าลูกค้าจองอาหารล่วงหน้า ลดค่าอาหาร 50 % ด้วยแนวคิดการลดแลก แจก แถม ได้นำมาใช้

         3. บริหารเครื่องบินให้มีชนิด หรือประเภทให้น้อยที่สุด

          สรุป สุดท้าย Air Asia มาจากคำ ๆ เดียว ที่บอกว่าจะทำอย่างไรให้ใคร ๆ ก็บินได้

          ยกตัวอย่างที่การประปา การจะขับเคลื่อนอะไรให้ดีขึ้นได้ จะทำอย่างไร องค์กรจะไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงเลยถ้าบอกว่าติดนโยบาย ติดผู้ใหญ่

          ตัวอย่างที่ 2 การโอนเงินผ่านมือถือ

          การโอนเงินไปที่สาขา สู่การโอนเงินมามือถือ และต่อมาได้ทำการยกเลิกค่าธรรมเนียม (เป็นสิ่งที่ทำยากแต่ทำได้เนื่องจากรายได้ของธนาคารมาจากค่าธรรมเนียม ระบบแบงค์อาจเจ๊ง ถ้ายกเลิกค่าธรรมเนียม แต่ต้องยกเลิกเพราะกลัวเสียลูกค้า)           2. การเปิดบัญชีที่บ้านโดยไม่ได้บอกพนักงาน สามารถทำที่บ้านได้ แต่อย่างไรก็ตาม ต้องเชื่อมโยงไปมากกว่านั้นคือ Leadership , Strategy ยกตัวอย่าง SCB ทำ Start up เกี่ยวกับ Finance แต่ดึงการตลาดมาทำ ไม่นำคนเดิมมาทำเพราะอะไร เพราะการใช้คนเดิมทุกคนจะมีรูปแบบในหัว ทุกอย่างเป็น Pattern หมดแล้ว ดังนั้น จึงนำคนนอกมาทำแทน เนื่องจากไม่ได้แบบเดิม คือ Disrupt หมายถึงพังของเดิม สร้างของใหม่

          ถ้าแบงค์เราทำได้ ธุรกิจอื่นทำได้หมด เพราะแบงค์เป็นสิ่งที่คนต้องการความมั่นใจสูงสุดและสามารถเกิด Error คนขโมยเงินได้มากสุด

จะบริหารอย่างไร

1. ต้องใช้คนที่มีความคิดพัฒนาองค์กร

          - คนต้องกล้าทำ และมีความคิดดี

          - ยกตัวอย่างที่ไทยพาณิชย์วันที่ Disrupt  ได้กล่าวว่าจะลดพนักงานลงครึ่งหนึ่ง (ไม่รับพนักงานใหม่เพิ่มกับพนักงานที่เกษียณไปเท่านั้น ยกตัวอย่าง ในการประปา ถ้าจะปั้นคนให้ทัน ต้องเป็นเด็กรุ่นใหม่ ไม่เช่นนั้นคนขึ้นไม่ทัน

 

          ตัวอย่างที่ 3 Alibaba

          เป็นตัวอย่างธุรกิจไม่มีสินค้า เป็นตัวกลางระหว่างผู้ซื้อและผู้ขาย ไม่ได้วางตัวเองเป็นพ่อค้าคนกลาง แต่ทำตัวคล้ายกับ Broker ที่ใหญ่มากและเป็นคนรับประกันว่าถ้าของไม่ถึงผู้ซื้อตามที่ตกลงไว้ เขาจะดึงเงินนั้นไว้ ซึ่งระบบนี้เป็นระบบเดียวกับ Grab Uber คือไม่มีแท๊กซี รถยนต์ แต่เป็นตัวกลางระหว่างแท็กซี่ กับลูกค้า โดยเป็นตัวกลางของการสร้างระบบ และรับประกันความมั่นใจโดยการจ่ายเงินคืนให้ในกรณีไม่เป็นไปตามข้อตกลง  ABNB ก็เป็นอีกตัวอย่างหนึ่ง คือการเป็นตัวกลางระหว่างผู้เช่ากับผู้ให้เช่า ถ้าลูกค้าทำเสียหาย ยินดีจ่ายค่าเสียหายให้ ถ้าผู้ขายข่มขู่ยินดีทำให้

          อีกตัวอย่างหนึ่งคือ คนในปัจจุบันมีความเป็นตัวเองมากขึ้น เช่น AIS แบ่งคนเป็นกลุ่ม ๆ เช่น ถ้าลูกค้าใช้ไม่เยอะ แต่ใช้นาน Key คือ เขาจะไม่ให้เปลี่ยนไปใช้ค่ายอื่น  คือพยายามดูแลเป็นกลุ่มให้มากที่สุดเท่าที่ทำได้

          สรุป Innovation ไม่ใช่ Product การผลิต หรือกระบวนการอย่างเดียว แต่ Innovation เป็นทุกอย่างที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้  ทำได้ตั้งแต่ Product น้ำแบบใหม่ บริการแบบใหม่ กระบวนการทำงานแบบใหม่ ที่ลดเวลาจาก 10 วัน เหลือ 5 วัน 3 วัน เป็นต้น

          การทำ Passport แต่ก่อนใช้เวลา 2 วัน ล่าสุด สามารถทำ Passport ได้ภายใน 15 นาที โดยการปรับกระบวนการทำงาน เช่น ในอดีตการทำ Passport มีกระบวนการคือ ไปที่ประชาสัมพันธ์ก่อนว่ามาทำอะไร คือ 1. เดินไปที่จ่ายตังค์ 2. เดินมาตรวจ 3. เดินมาถ่ายรูป 4. เดินไปแสกนนิ้ว  ฯลฯ   ซึ่งเป็นกระบวนการช้า แต่ปัจจุบันไม่ใช่แล้ว ไม่จำเป็นต้องไปที่ก.ต่างประเทศ สามารถไปที่ MRT คลองเตยได้ สามารถทำได้เสร็จที่จุดเดียวได้เลย และจบที่จะมารับเองหรือให้ไปส่งที่บ้าน สามารถทำพาสปอร์ตได้ไม่เกิน 2 วัน

          Innovation จะเกิดไม่ได้ เพราะ Culture ถูกสอนมาว่าอย่าเปลี่ยนแปลงอะไร อย่าให้เปลี่ยนแปลงเพราะคุณ เพราะทำไว้ดีแล้ว สิ่งนี้จะเป็นตัว Block Innovation วัฒนธรรมคนไทยสอนให้เคารพ ผู้อาวุโส เคารพวัฒนธรรมจึงเป็นตัว Block ที่ทำไม่ได้

Summary of Key Findings สู่ Inner Drive

1. Reason for being - ทำไมต้องมีการประปาอยู่บนโลกนี้ต่อไป / ไม่มีการประปาอยู่ในโลกนี้ได้หรือไม่

          หลายคนยังไม่รู้ และคิดว่าจำเป็นต้องอยู่ สาเหตุ คือ เมื่อรวมกันไม่คิดอะไร แต่เมื่อแยกออกไป แล้วเอาคนอื่นมาทำจะเริ่มเจ๊งแล้ว

2. Values & Heritage – นำสิ่งที่คุณทำแล้วเชี่ยวชาญมาสร้างให้เกิด Innovation ทำให้รายได้เพิ่มขึ้น ต้นทุนลดลง ให้กลับไปหา แล้วสร้างให้ดีขึ้นกว่าเดิม

3. Inspiration Leader – ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้คนอื่นมีมากพอหรือยัง ยกต.ย.ผู้ว่าฯ เชียงราย ทำให้มองการเปลี่ยนแปลง คนมองผู้ว่าฯ ดีขึ้น เด็กในอนาคตอยากเป็นผู้ว่าฯ มากขึ้น ถ้าองค์กรมี 30 คน มี 5 คน ก็ได้ ไปทบทวนว่าเขาทำอะไรบ้าง

          การเป็น Inspiration Leader ในใจคือคิดดี แต่ส่งออกไม่เป็น สร้าง Inspiration ไม่ได้ แต่ไปสร้างแรงกดดันให้เกิดกับเพื่อนร่วมงาน ให้ลองทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้นกับผู้ว่าฯเชียงราย เพราะมีการถอดบทเรียนจากเขามาก มีคนชื่นชมรักเยอะ ไม่จำเป็นต้องเป็นระดับผู้ว่าการฯ แต่เป็นคนที่เป็น Inspiration Leader แต่การเป็นผู้ว่าการฯ มีมากกว่าการเป็น Inspiration Leader

4. Customer Centric – การรู้ว่าลูกค้าคือใคร ลูกค้าต้องการอะไร

5. Innovation Ecology – ภาพบรรยากาศทั้งหมด Leader, Process, Result, Environment รวมทั้งหมด

          ยกตัวอย่างว่า ทำไม Panasonic ต้องอยู่บนโลกนี้ เพราะ

          1. เขาอุทิศตัวเอง และงานเพื่อพัฒนาสังคม ผ่านกิจกรรมและธุรกิจให้คุณภาพที่ทำให้การใช้ชีวิตคนบนโลกดีขึ้น ซึ่งเป็นสาเหตุที่อยู่มา 100 ปี แล้วต้องอยู่ต่อไป

          การประปา ทำไมต้องอยู่ต่อไป  จึงต้องไปดูว่า กปน.ทำให้ชีวิตคนดีขึ้นหรือไม่ มีกิจกรรมที่ทำให้ดีขึ้นได้หรือไม่ ทำให้สาธารณูปโภคต่าง ๆ ดีขึ้นหรือไม่  ถ้าทำไม่ได้อาจจ้าง Outsource มา อาจแยกส่วน  สพร. อาจยุบรวม และตั้งรัฐวิสาหกิจขึ้นมาใหม่

          สิ่งที่ควรกังวล คือจะทำอะไรที่เป็นสิ่งดี ที่ทิ้งไว้ให้ลูกหลานได้ อย่าไม่ทำอะไรเพราะเคารพผู้อาวุโส แต่ต้องทำให้พัฒนา

          2. พัฒนาคนเพื่อพัฒนาสินค้า ทำให้คนเหล่านั้นทำในสิ่งที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ ด้วยแนวคิดว่า คนสามารถทำให้เกิด Product ที่ดีได้

          3. Inspiration Leader สิ่งที่พบคือ Continuous Communication คือการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง เขาไม่ได้เรื่องอื่น อย่างคนโดยทั่วไป เราเก่งหลายเรื่อง แต่สิ่งที่คนนึกถึงมากที่สุดคือ

          4. การผลิตสินค้าที่ดี ต้องทำ Process ใหม่เสมอ และทำให้ขยายไปทั่วโลกได้ ภายใต้แนวคิดคือเพื่อชีวิต

 

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. ประปามีหลายโปรเจคเป็น Innovation แต่ไม่เกิด เราทราบปัญหา แต่ไม่ทราบว่าปัญหานั้นแก้ไขอย่างไร  สิ่งที่ทำตอนบ่าย ไม่เช่นนั้นจะเข้า Loop เดิม และ Impliment ได้

         ตอบ เกิดที่รัฐวิสาหกิจส่วนใหญ่ เอกชนเกิดบางที่ โดยธรรมชาติ ของ Innovation Project เช่นมีคนคิดโปรเจคขึ้นมาและส่งเข้าประกวด มี 3 กลุ่มคือ

         1. New

         2. New + Implement

         3. New + Implement + Distribution

         ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้น จะแก้อย่างไร สิ่งที่ทำคือเป็นของ กปน. ไม่ใช่ของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แล้วดูอีกทีว่ามีศักยภาพหรือไม่ ถ้ามีศักยภาพ ให้ดูว่าทำอะไรให้ใช้มากที่สุด เขียนในมาตรฐานแล้วบริษัทเป็นคนที่ Implement ทั้งบริษัท และ Distribution ให้ทั่วทั้งองค์กร แพร่กระจายไปที่อื่น ๆ ได้ด้วย ทำไมไม่ขยับตรงนี้ให้โปรเจคสามารถเกิดใช้ได้ทั้งองค์กรได้ แต่ทำไมแก้ไม่ได้ ส่วนหนึ่งก็อยู่ที่องค์กร

2. การนำรางวัลที่ 1,2 มาพัฒนาเป็นสิ่งที่กปน.ทำกัน แต่ติดที่ผู้นำ คือกลุ่มที่อาจารย์สอน ไม่ควรเป็นแค่ Innovation Project แต่ควรเป็นองค์กร

         ตอบ โปรเจคที่นำเสนอจะถูกส่งเสียงไปให้ผู้นำองค์กรมากสุด และกระทบองค์กร แต่ทำไมไม่ทำ เพราะผู้นำไม่อยากแตะบางเรื่อง เพราะถ้าแตะไปจะกระทบคนส่วนใหญ่  อยากเชิญระดับรองผู้ว่าฯ การมาดูในสิ่งที่ขับเคลื่อนได้

อาจารย์ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์

กิจกรรม 1. เดาสิ่งที่เขียนบนนามบัตรว่าหมายถึงอะไร

ผลลัพธ์ต่างจากเดิม             

          ถ้าอยากเห็นพบลัพธ์ต่างไปจากเดิม ต้องคิด และทำอะไรต่างจากเดิม จะทำให้ได้ผลลัพธ์ต่างจากเดิม

         - Creativity คิดต่างจากเดิม

         - Innovation ทำต่างจากเดิม

          ความฟั่นเฟือนคือการทำสิ่งเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่าแล้วผลลัพธ์ต่างไปจากเดิม ดังนั้น เราจะทำอย่างไรให้ทำสิ่งใหม่ได้โดยไม่ฟั่นเฟือน

ความคิดสร้างสรรค์

          ถ้าจะให้เกิดขึ้นในองค์กรไม่ใช่แค่พนักงานอย่างเดียว ต้องมีองค์ประกอบอื่น ๆ ด้วย

ความคิดสร้างสรรค์เชิงประยุกต์ – คิดขึ้นมาเพื่อช่วยแก้ปัญหาองค์กร

ความคิดสร้างสรรค์มาจากอะไร

1. ตั้งใจปฏิเสธไม่ใช้สิ่งที่รู้ ไม่ใช้ของเดิม จึงทำให้เราเล็ดความคิดอื่นออกมา

 

การพัฒนาองค์กรไปสู่องค์กรสร้างสรรค์ (Creative Organization Development : COD)

เหตุผล

ยกตัวอย่าง : องค์กรจะลดต้นทุน 10 % จะทำอย่างไร

          1. คิดแนวนโยบายจากข้างบนลงล่าง

          2. คิดแบบผสมผสานระหว่างความรู้องค์รวมกับความรู้เฉพาะเจาะจง

COD ดีอย่างไร

          - ปรับปรุงการดำเนินการขององค์กร

          - ปรับวัฒนธรรมองค์กร

          - เพิ่มคุณภาพชีวิตของพนักงาน

          - พนักงานมีส่วนร่วม

          - ปรับปรุงการบริการลูกค้า

          - ประหยัดเวลา

          - ทำงานง่ายขึ้น

          ที่ กปน. เลือกอันดับหนึ่งคือ ทำงานเพื่อปรับปรุงการบริการลูกค้า – หาไอเดียใหม่ ปรับกระบวนการ พนักงานมีส่วนร่วม

หากองค์กรไม่สร้างสรรค์จะทำอย่างไร

          - ค่าใช้จ่ายสิ้นเปลือง

          - ลูกค้าไม่พอใจ (อันดับ 3)

          - พลาดโอกาสดี (อันดับ2)

          - เสียลูกค้า

          - ผลการดำเนินการตกต่ำ (อันดับ 1)

          - พนักงานขาดความเชื่อมั่น

          - พนักงานทำงานไปงั้น ๆ

ข้อดีของการนำพาองค์กรไปสู่องค์กรสร้างสรรค์

          - พนักงานพอใจ

          - พนักงานสำคัญ มีคุณค่าต่อองค์กร (อันดับ 3)

          - พนักงานใส่ใจ มีส่วนร่วมมากขึ้น

          - พนักงานเป็นส่วนหนึ่งของทีม

          - สร้างวัฒนธรรมไปสู่ความเป็นเลิศ (อันดับ 2)

          - เกิดไอเดียต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง  (อันดับ 1)

          - หัวหน้าเคารพบอย่างจริงใจ

การหาไอเดียใหม่

1. ระบุว่าการคิดไอเดียใหม่ถือเป็นหนึ่งในหน้าที่ของพนักงานทุกคนที่ต้องทำ

   - สิ่งที่เกิดคือ ตลาดมืดของความคิดใหม่

2. บางองค์กรระบุเป็น KPI คือ บริษัทหนึ่งต้องมีไอเดียใหม่ไม่เกินกี่เปอร์เซ็นต์

          ทำไมไอเดียใหม่ถูกจำกัดเฉพาะบางหน่วยงาน  วัดอัตราความคิดใหม่ออกไป

ยกตัวอย่างผลลัพธ์ องค์กรที่มี COD

          การมีไอเดียมากทำให้ยอดขายสูงกว่าเดิม 10 เท่า  ช่วยให้ต้นทุนต่ำ  คุณภาพสินค้าดี ยอดขายต่อตารางฟุตสูงที่สุดในโลก นำไอเดียใหม่ไปปฏิบัติได้ถึง 80%

พัฒนาอย่างไร

          ใช้หลัก 4 M ในการบริหารจัดการ

1. Mechanics – กระบวนการ / ขั้นตอนในการคิดสร้างสรรค์ ซึ่งจะได้ไอเดียใหม่ ๆ มาใช้ ต้องมีพื้นฐานความเข้าใจที่ถูกต้อง และอยู่ได้ดี ต้องมีอีก 3 M คือ

2. Mindset – ความรู้  ความเข้าใจ ทัศนคติที่ถูกต้องเกี่ยวกับองค์กรสร้างสรรค์

3. Mood – อารมณ์

4. Momentum- ทำให้ความคิดเกิดยั่งยืนต่อเนื่อง

          โดยมี M ที่ 5 คือ Measurement มาวัด

ทำไมบางองค์กรไม่มีความคิดสร้างสรรค์

1. บางสวนผลไม้ไม่มีผลไม้ออกมาเลยแสดงว่าไม่มีเมล็ดพันธุ์แห่งความคิด ไม่มีต้นกล้า

2. บางสวนถูกปล่อยไว้แห้งตาย ไม่มีใครรดน้ำพรวนดิน

3. บางสวนมีแต่เกสร ไม่มีการผสมพันธุ์ ไม่มีผลไม้ออกมากลายเป็นต้นไม้แกรน ๆ

วิธีการ

1. ไม่มีเมล็ดพันธ์ หว่านเมล็ดพันธ์ – ให้พนักงานมีทักษะความคิดสร้างสรรค์ มีวิธีการคิดเป็น

2. เป็นต้นไม้ที่ถูกทิ้งไว้ ก็รดน้ำพรวนดิน – ผู้นำในองค์กรช่วยพัฒนาความคิดใหม่ ๆ ของลูกน้องให้เข้าทาง

3. มีเกสรแต่ไม่ถูกผสมพันธ์ เหมือนมีความคิดใหม่ไม่ถูก Transform – ปล่อยผึ้ง มีระบบใหม่ ๆ มาให้เกิดการยอมรับ เป็นต้นไม้ที่แตกต่างจากเดิม ทำให้เกิด Creative Organization

          เกิดความรู้เป็น 12 องค์กร เกิดเป็นองค์กรความคิดสร้างสรรค์

1. Mindset + Creative Thinking 

2. Mindset + Creative Leadership

3. Mindset + Creative Process

4. Mood + Creative Thinking 

5. Mood + Creative Leadership

6. Mood + Creative Process

7. Mechanics + Creative Thinking 

8. Mechanics + Creative Leadership

9. Mechanics + Creative Process

10. Momentum + Creative Thinking 

11. Momentum + Creative Leadership

12. Momentum +  Creative Process

ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับความคิดสร้างสรรค์       

Mindset 1 : งานยุ่งไม่มีเวลามีความคิดสร้างสรรค์

          ยกตัวอย่างพื้น Nike ใช้อะไรเป็นแม่พิมพ์ในการทำพื้นรองเท้า วาฟเฟิล เรื่องนี้เป็นอุทาหรณ์ของ Mindset ว่าความคิดใหม่เกิดได้ในทุกเสี้ยววินาทีตลอดเวลา งานยุ่งก็สามารถทำอะไรใหม่ ๆ ต่อไปได้

          ปกติเรามักมีความคิดใหม่ ๆ มาเพื่อแก้ปัญหา ระหว่างงานมากกับงานน้อยช่วยไหนเจอปัญหามากกว่ากัน ยิ่งงานมากยิ่งสร้างสรรค์งานได้มาก

Mindset 2 : คนคิดว่าตัวเองไม่มีความคิดสร้างสรรค์

          Self fulfilling Competency เมื่อทำบ่อยจะเกิดการเก่งโดยอัตโนมัติ คาดหวังกับตัวเองอย่างไร เราจะเป็นอย่างนั้น ถ้าเราไม่มีความมั่นใจ เราเลยไม่คิด และเมื่อเราไม่คิด เราก็ไม่เก่ง

          ยก ต.ย. ทำไมคิดว่า Steve Job สร้างสรรค์ เพราะผลิต IPhone  นิติพงษ์ ห่อนาค เป็นตัวอย่างของนักประพันธ์ที่มีความคิดสร้างสรรค์  แต่ความคิดสร้างสรรค์ ยังมีอีก 6 แบบ นอกจากนักประดิษฐ์ นักประพันธ์  คือ นักผจญภัย นักนำทาง  นักสำรวจ ผู้มีวิสัยทัศน์ นักบิน นักประสานเสียง

การวิเคราะห์รหัสประจำตัวคร่าว ๆ : เสริมสร้างความมั่นใจที่มี

1. บุคลิกภาพของคุณเป็นอย่างไร

   Extrovert / Introvert

2. เมื่อมีข้อมูลต้องพิจารณาคุณจะพิจารณาข้อมูลเหล่านั้นอย่างไร

   Sensing / Intuition

3. คุณใช้อะไรในการตัดสินปัญหา

   Thinking / Feeling

4. คุณมีวิธีการดำเนินชีวิตอย่างไร

    Judgment / Perceiving

ประเภทนักความคิดสร้างสรรค์

1. นักประดิษฐ์ (ISTP,INTP)

2. นักประพันธ์  (ISFP, INFP)

3. นักผจญภัย (ESTP /ESFP)

4. นักนำทาง (ISTJ / ISFJ)

5. นักสำรวจ  (ENTP/ENFP)

6. ผู้มีวิสัยทัศน์ (INTJ/INFJ)

7. นักบิน (ESTJ/ENTJ)

8. นักประสานเสียง (ESFJ /ESFJ)

กระบวนการความคิดสร้างสรรค์

         4 F เริ่มจากการคิดเยอะ ๆ ย้ำการตัดสินใจ Differ การตัดสินใจ

1. OF – Objective Finding

   1. Divergent – มันคงจะดีนะถ้า…(คิดนอกกรอบความคิดเรา นอกองค์กร นอกสังคม ฯลฯ)

         คือ คิดแปลก คิดไม่ยั้ง คิดนอกกรอบ / Think out of the box

   2. Convergent – การร่อนความคิด /กรองความคิด

         คิดคร่อมกรอบ คือ Idea จะเข้ามาในกรอบองค์กร สังคม อะไรที่เข้ามาไม่ได้ก็ถือว่าเป็น idea ที่บ่มไม่สุก และไม่นำมาใช้ โดยดูจาก 3 I คือ

         - Influence เป็นไปได้หรือไม่ มี Impact ?

         - Imaginative  มีหลากหลายวิธีในการบรรลุวัตถุประสงค์นั้นหรือไม่

         - Important ถ้าคิดคนเดียวอะไรสำคัญสุดเอาอันนั้น ถ้าหลายคนอาจต้อง Vote ทุกท่านเลือกเป้าหมายตรงจอ

2. IF - Idea Finding  ทำอย่างไร Action ไปสู่ Objective

         - จากเดิมทำอะไรอยู่ สามารถทำเพิ่มได้หรือไม่

         - จากเดิมทำอะไรอยู่ มีเพิ่มอีกหรือไม่ และเน้นสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน

         เช่นการพักผ่อน มีวิธีอื่นอีกหรือไม่  เช่น อ่านหนังสือ จินตนาการ นิยายรัก สารคดี

3.SF - Solution Finding

         คิดคร่อมกรอบ มีสิ่งที่สำเร็จคือ 1. พยายามคิดถึงข้อดีของไอเดียนั้น  2.ข้อดีที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต 3.ติดอะไร กังวลอะไร 4.หลบเลี่ยงสิ่งที่ติดขัดต่าง ๆ (ทำอย่างไรถึงแปลงความคิดเป็นจริง และนำมาใช้ได้)

         ไอเดียไหนนำมาใช้ได้ก็นำมาใช้ อันไหนใช้ไม่ได้ก็ไม่นำมาใช้

          ความคิดสร้างสรรค์ รู้อย่างเดียว ก็ไม่สำเร็จ เหมือนการว่ายน้ำครั้งแรก พอว่ายน้ำเรื่อย ๆ จะเริ่มคล่องมากขึ้น  และบางครั้งไอเดียใหม่ ๆ ยิ่งถ้าแปลกเท่าไหร่ ยิ่งเพี้ยนเท่าไหร่ต้องใช้ในการบ่มมากขึ้น

        

        

กิจกรรม : ให้ในห้องเรียนร่วมกันคิด แต่ละ Step คิดสองครั้ง

1. คิดจอใหญ่ – เรื่องบ้าน ๆ เรื่องสนุก ๆ

         มันคงจะดีนะ ที่เห็นผลลัพธ์ต่างไปจากเดิม  เช่น ผลลัพธ์ในการดำเนินชีวิตเป็นอย่างไร ... อยากให้มีความสุขมากขึ้น ปลายปีนี้อยากเห็นต่างจากครั้งที่แล้วอย่างไร เช่น มีเงินมากขึ้น  ผอมลง สวยขึ้น ดูไม่แก่ สุขภาพแข็งแรง  ถูกลอตเตอรี่รางวัลที่หนึ่ง

         เราจะไม่สนใจว่า Idea เป็นไปได้หรือไม่ได้ อย่าเพิ่งไปสกัดกั้นความคิด

2. คิดลงบอร์ดเล็ก คิดเรื่องงาน

         1. ในงานของ กปน. ผลลัพธ์ที่ให้ต่างไปจากเดิมคืออะไร

         2. มันคงจะดีนะ ถ้า...

3. กรองสิ่งที่คิดเมื่อสักครูลง 3 ตะแกรงให้เหลือ 1 เรื่อง จาก Influence , Imaginative 

, และ Important

4. หา Idea Finding

กลุ่มที่ 5

ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิม…

- น้ำสูญเสียลดลง

- ขึ้นค่าน้ำได้

- ประชาชนได้รับบริการมากขึ้น

- ดำเนินตามแผนงาน

- ซ่อมท่อแตกรั่วได้ทันท่วงที

- วางท่อได้ทุกที่ที่ต้องการ

- ประชาชนเชื่อในคุณภาพน้ำประปามากขึ้น

- ได้โบนัสเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

- ปรับขึ้นเงินเดือนขึ้น

- เพิ่มค่ารักษาพยาบาลในโรงพยาบาลเอกชน

มันคงจะดีนะ ถ้า...

- แรงดันน้ำประปาขึ้นชั้น 3 ได้ 

- สามารถทำงานที่บ้านได้

- ผู้นำให้ความสำคัญกับ Innovation

- ยกเลิก KPI

- ลดจำนวนครั้งในการประชุม

- สามารถให้บริการโดยไม่ต้องมีสาขา

- ไม่มีการร้องเรียนของผู้ใช้น้ำ

- การดำเนินงาน

กลุ่ม 3

ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิม…

- ไม่มีระบบ Silo

- Teamwork

- เพิ่มค่าน้ำได้

- น้ำสูญเสียลดลง

มันคงจะดีนะ ถ้า...

- มี Hero ในสายงานมากขึ้น

- ส่งน้ำโดยไม่ใช้ท่อ

- ผลิตน้ำประปาดื่มเองได้

- เพิ่มค่าน้ำได้

- ให้ผู้ใช้บริการเลือก Choice ได้

- เลิกระเบียบข้อบังคับ โดยไม่ทำให้ผู้อนุมัติติดคุก

- ไม่มี KPI

- ไม่มี Out of box

- ดื่มน้ำประปาได้โดยไม่สงสัย

 

กลุ่ม 2

ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิม…

- กำไรเพิ่ม งานน้อยลง

- ระบบงานเป็นระบบ

- ลูกค้าพึงพอใจ

- ขายน้ำได้

- ลูกน้องเก่ง ขยัน

- ทำงานเป็นทีม

- นายใจดี

- การจัดการความเสี่ยงดีขึ้น

- โบนัส 10 เดือน

- ความร่วมมือระหว่างหน่วยงาน

- พนักงานรักกัน

- HPO

- ส่งน้ำข้ามโลก

มันคงจะดีนะ ถ้า...

- ถ้าทำงานที่บ้านได้

- มาสายได้

- สั่งงานแล้วลูกน้องรู้ใจ ทำได้หมด

- ไม่ต้องรอให้สั่ง แค่สบตา

- งานไม่ต้องแก้ไข

- โดนใจนาย

- ไม่ต้องประชุมบ่อย

- หน่วยกำกับให้รางวัลทุกปี

- ลูกน้องคิดนวัตกรรมได้มาก

- โบนัสขึ้น

- ได้รางวัล TQA

- เปอร์เซ็นน้ำสูญเสียเท่ากับศูนย์

- มีระบบท่อที่ไม่แตก

- มี Business Model ใหม่ ๆ

- ลูกค้าผูกพัน

- พนักงานผูกพัน

- องค์กรแห่งการเรียนรู้

- Brand เข้มแข็ง

- กปน.กำไร

 

 

กลุ่ม 4

ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิม…

- พนักงานทุกคนทุ่มเททำงานเต็มที่

- กปน.ยอมรับ NRW = 28%

- พนักงานมี Creative Thinking

- พนักงาน รัก ผูกพัน องค์กร

- น้ำดื่มมีตลอดกาล

- เอาน้ำฝนมาผลิตน้ำประปาได้

มันคงจะดีนะ ถ้า...

- ประเมิน Sepa ผ่าน

- กำไรเพิ่มขึ้น 2 เท่า โบนัส 10 เดือน

- IT ไม่แฮงก์

- 2 ขั้นทุกคน

- Promote ทุกคน

- Board เก่ง

- ผู้ว่า Hero

- พนักงาน No Conflict ไม่มีพวก/แก๊งซ์

- No Silo

- NRW = 19%

- Virtual Office

- No Complain (Customer)

- No Problem (MWA)

- No พรบ.จัดซื้อจัดจ้าง

 

กลุ่ม 1

ผลลัพธ์ที่ต่างไปจากเดิม…

- งบประมาณมาก

- น้ำสูญเสียตามเป้า

- รายได้มาก

- ได้รับคำชมจาก ผชน.

- เบิกซื้อเบิกจ้างได้เร็ว

- โบนัสมาก

- ไม่มีเรื่องร้องเรียน

- ท่อแตกไม่มี

- ทีมงานดี

- เบิก-จ่ายตามเป้า

- ผู้บริหารชมเชย

- องค์กรได้รับรางวัลมาก

- เป็นองค์กรชั้นนำ

มันคงจะดีนะ ถ้า...

- กทม. อนุญาตวางท่อ

- การประสานงานราบรื่น

- กำไรมาก ๆ

- รายจ่ายน้อย

- สวัสดิการดี

         อาจารย์ศรัณย์ สรุปกล่าวเพิ่มเติมว่า  : คนคิดสร้างสรรค์เก่ง จะคิด Divergent และ Convergent คนละที่

 

 

Workshop & Presentation

เรื่องออกแบบโครงการเชิงนวัตกรรมเพื่อการพัฒนางานของการประปานครหลวง

 

กลุ่ม 3 น้ำประปาพรีเมี่ยมสะดวกใช้สไตล์คุณ

กลุ่ม 5 การลดน้ำสูญเสียโดยการเพิ่มแรงดัน

กลุ่ม 4 Long water Forever

กลุ่ม 2 Bonus Plus

กลุ่ม 1 New Robot ลดน้ำสูญเสียน้ำประปา

ดร.จีระ เสริมว่าอยากเห็นว่ามีกลุ่มหนึ่งทำเรื่องแนวร่วม และมี Collaboration    โปรเจคที่เสนอ อยากให้นำไปปฏิบัติ และเป็น Action Plan ได้

 

วันที่ 19 กรกฎาคม 2561

Learning Forum หัวข้อ การบริหารกลยุทธ์องค์กร

โดย รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

ความคาดหวังจากผู้เข้าร่วมโครงการ

1.EQ ทำให้เกิดความสำเร็จของงาน

2.ได้ความรู้ ได้เพื่อน ได้แนวคิด

รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

          เวลาจะเริ่มอะไรต้องเริ่มจากความสุข ถ้าจิตหม่นหมอง ปัญญาจะไม่เกิด ในการสร้างความสุข ต้องยิ้ม หัวเราะ

กิจกรรม

1.เลือกการ์ดคนละ 1 ใบ

2.เข้าแถวตอน 2 แถว โดยมีจำนวนคนเท่ากันในแต่ละแถว

3.แถวขวามือ ทำวงกลมให้เป็นวงเล็กข้างใน

4.แถวซ้ายมือทำวงกลมล้อมรอบวงใน

5.คนวงนอกหันซ้ายและวงในหันขวาเดินไปข้างหน้าไปตามวงคนละทางตอนที่เพลงดัง

6.เมื่อเพลงหยุด คนวงในหันไปหาคนวงนอก

7.ดูการ์ดของตนเองและคู่แล้วดูว่าจะคู่กันได้ด้วยแนวคิดอะไร

ผลการจับคู่/กลุ่ม

รอบที่ 1

1.หลอดไฟกับเด็กขอทาน ต้องจุดประกายความคิดให้เด็กหาเงิน เห็นคุณค่าเงินใช้เงินเป็น

2.จานบินกับกล่องดนตรี จานบินไปปฏิบัติภารกิจนอกโลก ออกไปไม่กี่คน อาจเกิดความเครียด แต่กล่องดนตรีช่วยคลายเครียดและทำให้ปฏิบัติภารกิจสำเร็จ

3.น้ำผึ้งกับเตาอบ น้ำผึ้งเป็นยาดูแลสุขภาพ เตาอบเป็นการทำอาหารเช้า ดูแลสุขภาพ

รอบที่ 2

1.ฝาชีกับถังน้ำมัน ถังน้ำมันมีเชื้อเพลิง ปรุงอาหาร นำฝาชีครอบไว้ แล้วมานั่งกินด้วยกัน

2.กล่องดนตรีกับเชือก เวลาที่กล่องดนตรีหยุดก็ใช้เชือกผูกให้ดังต่อเนื่องฟังเพลงอย่างมีความสุข

3.ไดโนเสาร์กับกระดุม ไดโนเสาร์เป็นสัตว์ที่เด็กชอบแล้วควรทำกระดุมเป็นรูปไดโนเสาร์

รอบที่ 3 จับกลุ่ม 8 คน เชื่อมโยงความคิดให้เกิดประโยชน์ต่อกปน.

1. กปน.บริการประชาชนเต็มความสามารถและมุ่งที่จะดูแล นำหลักเศรษฐกิจพอเพียงมายึดเหนี่ยวจิตใจ ทำแปลงนาสาธิต ขุดบ่อเลี้ยงปลา ผึ้ง ทำอาหารเสริมสติปัญญา จะนำนวัตกรรมและโซล่าเซลล์มาใช้ให้สว่างไม่เป็นตึกร้างนำมาใช้กับเครื่องใช้ไฟฟ้าทำอาหารเพื่อสุขภาพ ชาวกปน.เป็นคนมีธรรมาภิบาล คิดเสมอว่า จะไม่ปล่อยให้องค์กรตายไปเหมือนไดโนเสาร์

2.กปน.ผลิตน้ำ ถ้าแหล่งไม่พอต้องสำรวจเพิ่ม ต้องมียานพาหนะในการสำรวจโดยใช้จานบินมีพลังงานขับเคลื่อนโดยถังน้ำมัน ตะเกียง มีพลังงานทางเลือกเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ต้องดูแลชุมขนโดยเพิ่ม CSR ปลูกผักคะน้าและมะเขือเทศ ใส่รถเข็นไปขายที่ตลาด สร้างอาชีพ มีโอท็อปผลิตกระเป๋า มีกระดุมตกแต่งและเชือกฟางเย็บปักถักร้อย เพื่อให้ชุมชนร่วมมือกับกปน.ในการสำรวจแหล่งน้ำ

3.บริบทกปน.ใช้การวิเคราะห์ หาทิศทางโดยเข็มทิศ รองเทาคือเดินไปด้วยกัน ทำตามภารกิจ กระสอบข้าวและกระติ๊บเป็นกลุ่มทรัพยากรสนับสนุน จะเอาเด็กมาฝึกให้เป็นช่างประปา สิ่งที่เกิดคือบุคลากรก็มีความสุข

บทเรียนจากกิจกรรม

กลุ่ม 1

จะจัดสรรทรัพยากรที่มีอย่างไรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

พนักงานไม่เหมือนกัน แต่บริหารพนักงานให้มีเป้าหมายเดียวกันได้

กลุ่ม 3

ใช้การเชื่อมโยงเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

Creative thinking

กลุ่ม 2

Synergy ทำให้เกิดพลังยิ่งใหญ่

การทำงานร่วมกันทำให้มีความสุข

กลุ่ม 4

ผู้นำมีคุณภาพทำให้องค์กรอยู่รอด

มองข้อจำกัดเป็นความท้าทาย

กลุ่ม 5

ถ้ามีเป้าหมายเพื่อส่วนรวม องค์กรจะอยู่รอดไปพร้อมชุมชน

ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม

การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า คิดเป็นระบบจะมีการสร้างมูลค่าตอบสนองความต้องการผู้ใช้น้ำ

รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

นวัตกรรมพาเราอยู่รอด

เวลาดูกระดาษ ต้องมองของตนเองว่ามีคุณค่าอะไร แสดงว่า ทุกคนในองค์กรมีคุณค่า ทุกคนต้องช่วยนำคุณค่าเหล่านี้มาเชื่อมโยงให้เกิดประโยชน์ นอกจากนี้ต้องเห็นคุณค่าของคนอื่น

ผู้นำที่มีคุณภาพและคุณธรรม ผู้นำที่มีคุณภาพจะนำสังคมได้ แล้วจะเติบโตร่วมกัน

ต้องมองการเปลี่ยนแปลงเป็นความท้าทาย Game Changing

สมอง ใจ กายต้องทำงานร่วมกัน ศรัทธาต้องคู่กับปัญญา

เนื้อหาต่อ

วิสัยทัศน์ ต้องการเป็นอะไร

ค่านิยมและความเชื่อ ต้องการเป็นใคร

กลยุทธ์ หนทางสู่เป้าหมาย

พันธกิจ บทบาทกิจกรรมที่จะทำให้วิสัยทัศน์ไปข้างหน้า

เป้าหมายและตัววัดผลงานหลัก ผู้บริหารต้องเน้นผลลัพธ์ ระดับล่างเน้นกระบวนการ

โลกปัจจุบัน เกิดอาการโลกสุดโต่ง โลกย้อนแย้ง (คนต่างรุ่นมีความคิดต่างกัน) เปลี่ยนแปลงเฉียบพลัน

Game Changing ถามตนเองว่า จะคว้าโอกาสนี้หรือไม่

1.โลกดิจิตอล ทำให้หลายกิจการล้มไป

2.ทำมากได้ของถูก เช่น จีนผลิตจำนวนมากในราคาถูก

3.โลกแห่งการติดต่อ เครือข่ายใหญ่ทำให้เชื่อมโยงได้รวดเร็ว

4.Big Data เป็นสินทรัพย์นำมาสร้างเงินได้ เป็นทุนที่ทุกคนมีสิทธิ์เข้าถึง

5.ความต่างในความเหมือน คนมีคุณค่าที่แตกต่างกันมาอยู่ภายใต้เป้าหมายเดียวกันขององค์กร

6.ทุกคนสามารถเข้าถึง ทุกอย่างคือความว่าง ทุกคนเข้าถึงได้พร้อมกัน

7.โลกแห่งการแบ่งปัน

8.โลกแห่งความว่างและการเข้าถึง

Universe Strategic Management การเรียนรู้จากระบบสุริยจักรวาล ทำไมจึงอยู่ได้เป็นล้านปี

คำตอบจากผู้เข้าร่วมโครงการ

กลุ่ม 1

ดวงอาทิตย์เป็นศูนย์กลาง เหมือนผู้บริหารที่บริหารบริวารแต่ละดวง ซึ่งมีการเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ

ถ้าแต่ละคนมีความรู้สึกที่ดีต่อกัน ก็จะนำไปสู่การสร้างสมดุล

กลุ่ม 5

มีการอยู่อย่างสมดุล มีการปรับตัวเข้าหากันเพื่อการอยู่รอด

กลุ่ม 3

ดาวแต่ละดวงมีความต่าง นำความต่างมาสร้างประโยชน์ร่วมกัน

กลุ่ม 4

แต่ละดวงดาวได้พลังส่งไปทำหน้าที่ของตนเองทำให้ระบบอยู่ได้

เมื่อผู้นำเคลื่อนลงมาทำงานในส่วนอื่น อาจทำให้เสียสมดุล ต้องเชื่อมต่อด้วยแรงดึงดูดพอสมควร แต่ถ้าเข้ามาในวงโคจรคนอื่นก็จะเสียสมดุล

กลุ่ม 2

ต้องเตรียมพร้อมกับสิ่งที่มองไม่เห็นด้วย

ควรทำงานเป็นแบบ cross function ในปัจจุบัน ไม่ควรทำงานคนเดียว

รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

Virtual Unit ช่วยลดต้นทุน

ผู้นำต้องมีพลังสูง แต่ก็มีจุดบอดและจุดดับ

คำว่า ยุติธรรม ไม่จำเป็นต้องเท่ากัน แต่ต้องเสมอภาคกัน ทำให้ทุกคนเข้าถึงได้เท่ากัน คนที่เข้มแข็งแล้ว ดูแลตนเองได้ ส่วนคนที่ยังไม่เก่งก็ต้องได้รับการดูแลมากหน่อย

แต่ละดาวมีเอกลักษณ์และคุณค่าตนเอง ต้องเห็นคุณค่าตนเอง แล้วจะวิ่งบนหน้าที่เอง

ความสามัคคีทำให้องค์กรอยู่ได้ ต้องหมุนกันเป็นวง

ใครเติบโตก็มีบริวารได้

ผู้นำ (ดวงอาทิตย์) ก็เป็นแหล่งทรัพยากร

คนเราเกิดมาทำไม

คำตอบจากผู้เข้าร่วมโครงการ

เพื่อมีความสุข

เพี่อสร้างสรรค์

ใช้ชีวิต

พ้นทุกข์

 

          สมาชิกในทีมมีเป้าหมายในชีวิตไม่เหมือนกัน ทำให้ทราบแรงจูงใจคนในทีม และส่งเสริมให้เหมาะสม

ถ้าคนที่อยากพ้นทุกข์ ก็ต้องหาวิธีแก้ปัญหาให้ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย

          เมื่อพบแรงจูงใจ แล้วจินตนาการจะมาเอง โดยเฉพาะ Gen Y มีฝันของตนเอง คนอดทนน้อยลงเพราะเข้าถึงทุกสิ่งได้ง่ายมาก

          นวัตกรรมต้องเริ่มคิดและนำมาเป็นเครื่องมือในการแก้ปัญหา

          โลกนี้ ของมี 2 มุม มีทั้งดีและไม่ดี ถ้าเปลี่ยนมุมมอง ของไม่ดีก็จะกลายเป็นของดี ถ้าอยู่ในถูกที่แล้วจะพบความดี ต้องรู้จักอยู่กับโลกและบริหารโลก ต้องมองตนเองเหมือนคนดูละครแทนที่จะเป็นผู้แสดงเองแล้วจะมองเห็นโลกชัดเจน

ในการทำสิ่งต่างๆด้วยฉันทะ ความรักที่จะทำในสิ่งนั้น จะทำงานอย่างมีคุณค่า

กลุ่ม 3

ถ้าเรามีความสุข มองทุกอย่างด้วยความเข้าใจในผู้อื่น แล้วจะทำงานได้ดี

รศ.ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

ถ้าคนเราอยู่ในเป้าหมายในปัจจุบันแล้วจะมีความสุข แต่คนมักไม่อยู่กับปัจจุบัน

ต้องทำปัจจุบันให้ดีแล้วจะไปถึงเป้าเอง โดยใช้เหตุและผลเดินไป

ต้องทำให้ใหม่และแตกต่าง การทำแบบเดิมก็จะได้ผลแบบเดิม

การทำอะไรแบบสร้างสรรค์ก็จะทำให้พบคนที่สร้างสรรค์มากขึ้น แล้วคนที่จะไม่สร้างสรรค์ก็จะหายไป

ต้องแบ่งปันความเก่งให้คนอื่นในองค์กร แล้วจะช่วยให้องค์กรไปถึงเป้าหมายได้ง่ายขึ้น

ต้องรู้จักขอบคุณ เพราะการขอบคุณทำให้จิตใจเบิกบาน การขอโทษทำให้เกิดการยอมรับความจริงแล้วทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การขอโทษทำให้เกิดการสำนึกบุญคุณ

กระบวนการ Game Changing ต้องเริ่มจากตัวเราเอง

วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีทำให้ข้ามศาสตร์ได้เร็วขึ้นและพัฒนาสิ่งใหม่ๆที่ดีกว่าได้

ทฤษฎีปลาทอง

ปลาทองมี 4 ประเภท

1.ไม่รู้ว่าโหลรั่ว

2.รู้ว่าโหลรั่ว แล้วกระโดดไปโหลใหม่ไม่รอด

3.รู้ว่าโหลรั่ว แล้วกระโดดไปโหลใหม่ได้ แต่ไม่พัฒนาต่อ

4.รู้ว่าโหลรั่ว แล้วกระโดดไปโหลใหม่ได้ แล้วกระโดดไปโหลต่อๆไปได้

ทำให้คนยอมรับว่า ตนเองจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร

          เศรษฐกิจพอเพียงนำมาใช้บริหารการเปลี่ยนแปลง

ขั้นที่ 1 ปากท้องอิ่ม พึ่งพาตนเอง

ขั้นที่ 2 เติบโตร่วมกัน

ขั้นที่ 3 พัฒนาคน พัฒนาปัญญา

ขั้นที่ 4 ยั่งยืนสู่ความเบิกบาน

          เศรษฐกิจพอเพียงใช้ได้กับทุกวินาทีของชีวิต การพัฒนาองค์กรก็ต้องใช้ความพอเพียง

การพิจารณาโดยใช้เศรษฐกิจพอเพียงต้องดูเหตุผล (สภาพปัจจุบัน) แต่ต้องสำรวจต้นทุน ดูความพอประมาณ  และดูภูมิคุ้มกัน (อนาคต) ต้องอาศัยปัญญาและคุณธรรมประกอบการพิจารณา การเปลี่ยนแปลงต้องทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป

การตัดสินใจควรยึดหลักง่าย ไว ใหม่ ใหญ่ ยั่งยืน มีความสุข

อาชีพ	ง่าย	ไว	ใหม่	ใหญ่	ยั่งยืน	มีความสุข	รวม
กปน.	3	3	3	5	5	5	24

กปน.ถือเป็นโอกาสของชีวิตที่ดี

เวลาอยู่กับสิ่งต่างๆ ต้องใช้การสังเกตแบบแยบยลซึ่งละเอียดกว่าประณีต

การฝึกแบบความแยบยล ต้องเริ่มจากการทำสิ่งเล็กๆ ในการทำสิ่งใหญ่ที่แยบยลได้

การสร้างทีมต้องบริหารทั้งกายและใจของคน

 

คนในองค์กรมีหลากหลายประเภท

C นักทฤษฎี

D นักผจญภัย

I นักกิจกรรม

S นักปฏิบัติ ถ้าจะเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กร ต้องไปทำความเข้าใจกับคนกลุ่มนี้ก่อน แล้วจะไม่มีคลื่นใต้น้ำ

อาจจะใช้นักทฤษฎีหรือนักกิจกรรมเป็นผู้ประสานก็ได้

ผู้บริหารต้องมีความสามารถบริหารคนเหมือนการจัดแจกันดอกไม้ให้สวย ให้แต่ละสี (ความสามารถของแต่ละคน) โดดเด่นในแบบฉบับแต่ละคน

ผู้บริหารต้องทำใจให้กว้างเพื่อให้คนอื่นได้มีที่ยืนบ้าง ต้องเริ่มจากมองคุณค่าคนอื่น ตนเองและองค์กร เชื่อมโยงกันไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้

การเข้าใจธรรมชาติเป็นสิ่งสำคัญที่สุดเพราะทำให้เกิดคุณสมบัติอื่นๆหลายอย่างตามมา

วิธีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ดีที่สุด ต้องฉีกโครงสร้างเก่า แล้วเขียนโครงสร้างใหม่ จะมีคนบางส่วนที่ไม่สามารถอยู่ในโครงสร้างใหม่ได้ SCG ใช้วิธีตั้งหัวหน้าทีมแล้วหัวหน้าทีมไปเลือกลูกทีม มีลูกทีมที่ไม่มีคนเลือก ก็ต้องปรับตัวพัฒนาตนเอง SCG มีการเลือกคนระดับหัวกะทิแล้วพัฒนาเป็นผู้นำรุ่นใหม่ คัดเหลือ 4 คนเป็นผู้นำโตไปพร้อมกัน ไม่ต้องแข่งกันเอง ส่วนพวกที่เหลือก็โตอยู่ในกลุ่มของผู้นำทั้ง 4 คนนี้

การสื่อสารที่มีคุณภาพ ต้องให้ผู้รับสารทวนความคิดด้วยภาษาของเขาเองเพื่อแสดงถึงความเข้าใจ

การคิดอย่างเป็นกลยุทธ์

1.หาเป้าหมาย

2.หาจุดยืน

3.วิเคราะห์

4.แรงช่วย

การเลือกเครื่องมือในการเดินทางของชีวิต ควรเน้นเป้าหมายมากกว่าเวลา

สรุปการบรรยาย วันที่ 19 กรกฎาคม 2561

Workshop & Presentation

เรื่อง ร่างแผนกลยุทธ์องค์กรเพื่อสร้างองค์กรยุคใหม่แบบ Smart Organization ตอบโจทย์ไทยแลนด์4.0

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

(บันทึกสรุปโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

Workshop จาก ดร.เฉลิมพล เกิดมณี

1.       ให้ใช้เครื่องมือ Game Changing มาคิดกลยุทธ์ในการปรับหน่วยงานในกลุ่มงานของเราเอง เพื่อให้ก้าวสู่ระดับ World Class (ส่งการบ้านเป็นกลุ่ม)

พัฒนากระบวนการทำงาน (จะทำให้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร) ให้ดูข้อมูลที่มีอยู่มีอะไรเป็นคุณค่า เป็นจุดเด่น อาศัยดิจิทัลอย่างไรมาช่วยพัฒนากลยุทธ์ในองค์กรได้อย่างไร  

 

เครื่องมือ Game Changing “คุณจะคว้าโอกาสนี้ไหม ถามใจคุณ”

- โลกดิจิทัล (World digital)

- ทำมากได้ของถูก (Efficiency)

- โลกแห่งการติดต่อ (Connection)

- โลกแห่งข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data)

- ความต่างในความเหมือน (Mass & Personalization)

- ทุกคนสามารถเข้าถึง (We Society)

- โลกแห่งการแบ่งปัน (Caring & Sharing)

- โลกแห่งความว่างและการเข้าถึง (All Belonging Together)

 

กลุ่ม 5  Automatic Meter Reading (AMR)

- โลกดิจิทัล (World digital) – มิเตอร์ส่งต่อข้อมูลโดยไม่มีคนอ่าน

- ทำมากได้ของถูก (Efficiency) – ปัจจุบันตัวละ 4,000 บาท ถ้าเปลี่ยนทั้งหมด ได้ 2 ล้านตัวแน่

- โลกแห่งการติดต่อ (Connection) – การเก็บข้อมูลการใช้น้ำ ข้อมูลจะถูกส่งผ่านออนไลน์หรือไร้สายส่งถึงเรา

- โลกแห่งข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) – เก็บข้อมูลการใช้น้ำ จัดเก็บเป็น Big Data ออกบิลได้ทันที  การรู้ข้อมูลจะทำให้จ่ายน้ำได้เหมาะสม จ่ายน้ำในระบบได้มากขึ้น ถ้ารู้ว่าใช้น้ำน้อยจะลดการจ่ายน้ำ และประหยัด

- ความต่างในความเหมือน (Mass & Personalization) – ข้อมูลที่ได้มาจะต่างจากเดิม

- ทุกคนสามารถเข้าถึง (We Society) – เมื่อก่อนเรารู้ข้อมูลเป็นหลัก จะช่วยให้รู้ว่าใช้น้ำได้วันละเท่าไหร่ ช่วยบริหารจัดการการใช้น้ำ รวมถึงหน่วยงานอื่น จะรู้ว่าขายน้ำได้เท่าไหร่ ทำให้เข้าถึงข้อมูลได้ทันที

- โลกแห่งการแบ่งปัน (Caring & Sharing) – ผู้ใช้น้ำและเราจะรู้เหมือนการ Care และ Share

- โลกแห่งความว่างและการเข้าถึง (All Belonging Together) – ข้อมูลเหล่านี้เป็นข้อมูลการใช้ร่วมกัน มีส่วนผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายนอกและภายใน

 

ดร.จีระ  หงส์ลดารมภ์

          มองว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งที่ควรทำ คราวนี้สิ่งที่ต้องการคืออุปสรรคต่าง ๆ เช่นวัฒนธรรมองค์กร การทำงานข้าม Silo และสิ่งต่าง ๆ จะเป็นอย่างไรบ้าง

          ยุทธศาสตร์มีสิ่งที่สำคัญ 4 เรื่อง

          1. Where are we?

          2. Where do you want to go?

          3. How to do it? / What are the strategies?

          4. How to do it successfully ? /Execution ได้แก่ Leadership , Human capital , Rule & Regulation, Value & Culture

          ในโลกเท็จจริงเราไม่ได้รู้แค่เทคโนโลยีอย่างเดียว สิ่งที่ให้ผู้เรียนในวันนี้คือ  Wisdom และ Inside เล็กน้อย

คำถาม คือ อุปสรรคมีอะไรบ้าง

ตอบ แรงต้าน แต่คิดว่าการทำนี้ไม่ใช่ระยะเวลาสั้น ๆ อย่างน้อย 10 ปี

 

กลุ่ม 4 การปรับใช้ในงานบริการสำนักงานสาขา

          สิ่งที่นำมาใช้คือต้องการให้บริการคุณภาพน้ำประปาได้คุณภาพเดียวกับโรงงานผลิตน้ำ

- โลกดิจิทัล (World digital) – เฝ้าระวังทุกขั้นตอน ตั้งแต้น้ำดิบ จนถึงลูกค้า มีการแจ้งเตือนเพื่อทันเวลา

- ทำมากได้ของถูก (Efficiency) – การเติมปรับคุณภาพน้ำระหว่างทางในสถานีส่งจ่าย ทำให้ต้นทุนต่ำ และได้คุณภาพน้ำเหมือนเดิม

- โลกแห่งการติดต่อ (Connection) – ให้ประชาชนและผู้ใช้น้ำเข้าใจความจำเป็นคุณภาพน้ำที่เราส่งจ่ายให้จนถึงมือลูกค้า และลูกค้าจะทำอย่างไรต่อที่ให้น้ำคุณภาพดีต่อไป

- โลกแห่งข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data)

- ความต่างในความเหมือน (Mass & Personalization)

- ทุกคนสามารถเข้าถึง (We Society) – มีความเข้าใจในเป้าหมายเดียวกัน เพื่อคุณภาพชีวิตที่ดี

- โลกแห่งการแบ่งปัน (Caring & Sharing) – การแบ่งปันความรู้ให้ทุกคนตระหนัก ทั้งคนทำงานและประชาชนทั่วไปให้ตระหนักถึงคุณค่าทรัพยากรน้ำ

- โลกแห่งความว่างและการเข้าถึง (All Belonging Together) – ถ้าหากทุกฝ่ายเข้าใจในสิ่งที่กปน.ทำจะให้ความร่วมมือ และเขาจะช่วยเรารักษาแหล่งต้นน้ำ จนถึงการใช้น้ำอย่างรู้คุณค่า

ปัญหาและอุปสรรค

          มีเรื่องระยะเวลา และระยะทางในการส่งจ่ายน้ำ มีเรื่องการแตกรั่วและซ่อมแซม ผู้ที่เข้าไปดูแล ถ้าเข้าใจและตระหนักถึงความรับผิดชอบ จะทำให้ซ่อมแซม และทำให้น้ำได้มาตรฐานก่อนส่งให้ถึงผู้บริโภค

ดร.จีระ  คำถาม คือ การพัฒนาจะทำสาขาเดียว หรือทุกสาขา

          ตอบ คุณภาพการประปาที่นำส่งลูกค้า จะทำทุกสาขา และโครงการนี้อยู่ในแผนการประปานครหลวงแล้ว และกำลังดำเนินการอยู่ เพิ่มความเข้มข้นให้ผู้ปฏิบัติงานทำดียิ่งขึ้น และให้คนเห็นว่าน้ำมีมาตรฐานและมีคุณภาพจริง ๆ

 

กลุ่ม 3 การพัฒนาแบรนด์ให้สอดคล้องกับยุคดิจิทัล

          มีความรู้สึกว่า กปน. ต้องพัฒนาแบรนด์และพัฒนาเอกลักษณ์เพื่อก้าวสู่การเป็นดิจิทัลต่อไป ก่อนอื่นต้องทราบ Position ก่อน เริ่มจากการไปหา Big Data หาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายนอก และภายในของเรา  Stakeholder หาความแตกต่างในความเหมือน โดยเราต้องมีคูเทียบ เช่น กฟน. กปภ. และเมื่อได้แล้วว่า กปน.มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร เราจะใช้ในการจัดเก็บข้อมูล และเผยแพร่แบรนด์ว่ามีประโยชน์อย่างไร ทำได้อะไร เพราะแบรนด์คือสินทรัพย์ที่มีคุณค่าในอนาคต นอกจากนี้จะได้แบรนด์ที่พร้อมแบ่งปันการเรียนรู้ ผลักดันให้เกิดในองค์กรได้อย่างแท้จริง

ดร.จีระ  คำถาม คือ ได้ยินเรื่องนี้มา 2-3 ครั้งแล้ว ซึ่งเห็นด้วยที่ต้อง Re-Branding  เคยคิดหรือไม่ว่าทาง กปน.จะดึงที่ปรึกษามาช่วย ต้องคิดว่าตัวเรามีข้อมูล และให้คนนอกสามารถเข้ามาช่วยได้ เช่นคุณดุลชัย บุณยรัตนพันธ์ ปัญหาขององค์กรของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่บอกว่ามีคนอยู่แล้ว ทำอยู่แล้ว แต่มีบางคนที่ศรัทธาในสิ่งที่มีอยู่ ดร.จีระเสริมว่าเรื่องนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมาก ถ้าอยากจะ Invest ด้านนี้ อยากให้ดึงมืออาชีพจริง ๆ เข้ามา ให้เน้นที่ Quality แม้เป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจ เราก็ต้องเป็นมาตรฐานโลก อา

          ตอบ ได้ดึงจากอาจารย์เอกจากที่จุฬาฯ มาช่วย

 

กลุ่ม 2  รู้ให้เร็ว ซ่อมให้ไว ปรับปรุงให้ตรงจุด

เป้าหมายองค์กรคือ ลดอัตราน้ำสูญเสียที่ต้องปรับปรุงให้เหลือร้อยละ 19 ในปี 2564 ดังนั้นจะนำโจทย์มาแก้ไขอย่างไร

กลยุทธ์ คือ รู้ให้เร็ว ซ่อมให้ไว ปรับปรุงให้ตรงจุด

          ส่วนต่างคือ Lost  เราจะมองดูตัวแปรที่เกี่ยวข้องคือ ปริมาณน้ำจ่าย และจำหน่าย กปน. มีท่อจำนวนมาก แต่บุคลากรสามารถดูได้ครอบคลุมหรือไม่ จึงหลีกหนีไม่ได้ที่นำดิจิทัลเข้ามาทำให้ทำงานได้เร็ว เช่น ตัว Sensor ต่าง ๆ ต้องรู้พฤติกรรมในพื้นที่ให้บริการ รู้การผลิตน้ำจ่าย และต้องรู้เรื่องข้อมูลลูกค้า คือ รู้ Smart meter จะทำให้รู้ว่าพื้นที่ตรงไหนเกิดปัญหา จะทำให้เกิดการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว แรงดันตรงไหนตก จะปรับจ่ายน้ำอย่างไรให้เหมาะสม

          Sensor คุณภาพน้ำ อาจมีตัวอื่นเข้ามาด้วย จะผลิตสั่งซื้อในปริมาณมากได้ของถูก แต่เราอาจต้องเพิ่มการเชื่อมโยงคือ มีการทำ R&D แล้ว Prototype ทำให้เราสามารถแก้ไขได้ตรงจุด และเชื่อมโยงกับงานภาคสนาม คือเราได้มีการ Monitor ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น เราจะสามารถดู Progress ต่าง ๆ ได้อย่างไร นำข้อมูลไปปรับปรุง Material และ Standard ในข้อมูลที่มี และท้ายที่สุด คือเรื่อง Sharing คือถ้ามี Best Practice ที่ดี จะช่วยให้สู่สากล ช่วยประเทศเพื่อนบ้าน และโลกที่ 3 ที่นำเอาตัวอย่างเราไปช่วยจัดการ และช่วยทำธุรกิจสร้างรายได้ในอนาคตต่อไป

ดร.จีระ  ข้อเสนอแนะ ที่ประทับใจมากคือขยายธุรกิจไปสู่อาเซียน

ตอบ โปรเจคนี้มีบางส่วนที่ในนโยบาย ที่ไม่ชัดเจนคือ AMR ที่มีประโยชน์สูง แต่ราคาแพง ทางแก้คือการเชื่อมโยงกับหน่วยงานอื่นแล้ว R&D

 

 

 

กลุ่ม 1  กลยุทธ์การสร้างความผูกพันองค์กร เราจะสร้างความผูกพันองค์กรอย่างไร

          ทั่วโลกมีการนำดิจิทัลมาช่วยมากมาย มีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และภาคเอกชนมีการดำเนินการมากมาย แต่ยังไม่ได้ดำเนินการเต็มรูปแบบเหมือนภาคเอกชน สิ่งต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น เป็นรูปแบบองค์กรที่เปลี่ยนแปลงเร็วแน่นอน เพื่อเตรียมความพร้อม และพื้นฐานให้เราไปจุดนั้นได้จริง วิธีการเป็นแบบไหน อาจต้องศึกษาหน่วยงานอื่นที่ก้าวหน้า หรือทำไปแล้ว ไม่เริ่มจากศูนย์

          ดิจิทัลช่วยประโยชน์ได้อย่างไร เพราะพนักงานอาจไม่ต้องทำงานสำนักงาน ไม่ต้องมีออฟฟิศของตัวเอง มีเครือข่ายอินเตอร์เน็ตในการเชื่อมโยง เสมือนการสร้างความผูกพันพนักงาน ยิ่งไกลเหมือนใกล้  สร้าง Community และร่วมแก้ปัญหาทั้งองค์กร รวมถึงสร้างฐานข้อมูลที่ใหญ่มาก ผู้บริหารสามารถช่วยในการแสดงความคิดเห็นและให้ข้อมูลในการทำงาน ซึ่งดิจิทัลสามารถช่วยให้การทำงานดีขึ้น

          อุปสรรคต่าง ๆ เกิดจากการมีกฎระเบียบที่เข้มงวด  ต้องมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบ หลักเกณฑ์ที่รองรับการทำงานไม่ต้องนั่งที่ทำงาน จะวัดผลงานอย่างไร หรือการมีหลาย Generation สิ่งที่มีอุปสรรคคือ Baby Boom หรือ Gen X ไม่เข้าถึงเทคโนโลยี อาจต้องให้ศึกษาเรียนรู้ทันกับโลกสมัยใหม่ และสร้างอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ใช้ในการเชื่อมโยงและรองรับตามโครงการที่คาดหวัง

ดร.จีระ  ข้อเสนอแนะ กลุ่มนี้ตรงประเด็น แต่ข้อเท็จจริงคือมีกฎระเบียบมาก เราจะพัฒนาการทำงานอย่างไร  ข้อสังเกต คือดิจิทัลช่วยเทคโนโลยี แต่ต้องศึกษาให้ดีคือความผูกพันในทิศทางองค์กรว่าทิศทางเดียวกันหรือไม่เพราะมี Efficiency มาก

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          กลยุทธ์คืออะไร คือ ยุทธศาสตร์ในการเดินขององค์กร  อย่าง Workshop เป็นการกระตุ้น เริ่มจากการกลับไปดูยุทธศาสตร์ขององค์กรที่จะนำพาไปสู่ Goal คือองค์กรสมรรถนะสูงที่เป็น HPO ในภาพของ กปน. ซึ่งก่อนเดินไปอยู่ตรงนั้น จำเป็นต้องมีกลยุทธ์องค์กรที่นำไปสู่กรอบใหญ่ อย่าง ยุทธศาสตร์ข้อแรก ๆ พูดว่าต้องเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เพื่อ กปน. มีการทำงานอย่างมืออาชีพ แต่นวัตกรรมจะไม่เกิดถ้าไม่มี LO หรือองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีอะไรที่จับประเด็นได้ และแลกเปลี่ยนกัน สิ่งที่ทำให้ท่านไม่ลืมคือการปลูกแนวคิดเรื่องกลยุทธ์ไปในสิ่งที่จะต้องทำให้ได้

          Learn-Share-Care เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างความผูกพันในองค์กรด้วยการกระบวนการสร้างองค์ความรู้ และเรียนรู้  สู่การต่อยอด อย่างกรณีที่ ดร.จีระ กล่าวคือ 1,2,3  จะต่อไป 4,5,6 ในเรื่องเดิมและต่อยอดมากขึ้นอย่างไร จะมีการแลกเปลี่ยน ปะทะกันทางปัญญา และต่อยอดได้อย่างไร

          การเรียนแบบใหม่ ไม่ใช่การเติมน้ำให้เต็มแก้ว ปัจจุบันต้องนำน้ำในแก้วมาจุดไฟได้ สิ่งที่ชอบคือชอบตรงต้นทาง เพราะข้อแรกอยู่ใน KM-LO อย่างกลุ่มที่ 5 แนวคิดดีมากเรื่องความผูกพันในองค์กร  นวัตกรรม ความคิดดี ๆ ลอยอยู่ในอากาศไม่เป็นนวัตกรรม

          กลยุทธ์องค์กรจะเป็นอย่างไร สิ่งที่เห็นคือทุกกลุ่มไม่ได้ตอบหรือแก้ปัญหาเพียงเรื่องเดียว มีการตอบสนองในผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างสมดุล เราอย่ามองแค่ Micro เราต้องมอง Macro คือโลกกว้างด้วย ดูว่ากลยุทธ์ของโลกใช้อะไรกัน  เราจะเดินอย่างไรให้ไปทั่วไทย ในเมื่อท่อไปไม่ได้ เพราะท่อเป็นของ กปภ. และอีกเรื่องคือ Balance Stakeholder อย่างเรื่อมาตรวัด มีเรื่องความพอใจของประชาชน ของรัฐบาล  กปน.ใช้โอกาสกับนักวิชาการน้อยอยู่ อยากให้มองด้านการวิจัยตรงนี้มากขึ้น เราอาจไม่ต้องทำตรงนี้เอง กลยุทธ์ที่อาจารย์เฉลิมพลให้มาก็เพื่อนำกลยุทธ์ของเราที่คิดมาทั้ง 5 กลุ่มมองเรื่อง Macro ด้วย

          แบรนด์กับความเป็นจริงต้องไปด้วยกัน  เราสามารถตอบสนองลูกค้าได้หรือยัง

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ข้อดีของคนในห้องนี้คือ Attitude ของคนที่เรียน ทุกคนไม่ลอกความคิด แต่ทุกคนได้ Apply กับความจริง และพร้อมที่จะปะทะกันทางปัญญา จากที่เรียนมา 3 วัน เห็นว่าทุกคนเริ่มมีการปะทะกันทางปัญญา และเป็นสิ่งที่มีมากขึ้น คำถามคือหลังจากจบหลักสูตรแล้วจะมีการปะทะกันทางปัญญาแบบนี้หรือไม่

          คนเราจะได้เปรียบเมื่อมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่อง ชนะเล็ก ๆ และเอาชนะอุปสรรคได้ ทำให้สำเร็จและต้องเข้าใจว่าสิ่งที่ให้ไปเป็นการทำที่ทดสอบแล้ว แต่ละท่านมีทัศนคติเป็นบวกในการเรียนรู้ และมีความสุขในการแลกเปลี่ยนกัน

          Learn-Share-Care แม้ไม่เหมือนกัน แต่ค่อย ๆ เข้าหากัน โลกในอนาคตชนะกันด้วย Value Diversity

          ในวันนี้จึงเสมือนเป็น Seminar เล็ก ๆ ที่เกิดขึ้น วิธีการเรียนไม่เหมือนคนอื่น แต่ละท่านจะพิจารณาเองว่าประโยชน์ที่ได้รับคืออะไร แต่ไม่ใช่ทำอย่างซ้ำซาก แต่พัฒนาไปเรื่อย ๆ และมาต่อยอดกัน

          ข้อมูลทั้งหมดเป็นทรัพย์สินของ กปน. แต่เราจะนำให้ไปเกิดประโยชน์ได้อย่างไร เราจะนำความรู้ตกผลึกได้อย่างไร

          ความต่อเนื่อง ถ้าเป็นไปได้ ดร.จีระจะส่งหนังสือมาและมาอ่านต่อ อะไรที่ไม่สำคัญอาจไม่พูดถึง  2 R’s อะไรที่ Reality และ Relevance  ทุกอย่างเป็นทรัพย์สินทางปัญญา สิ่งที่ดร.จีระทำคือ Inspiration และ Imagination

         

Group Assignment Presentation

นำเสนอบทเรียนจากหนังสือหรือบทความ เกี่ยวกับกรณีศึกษาด้านนวัตกรรมกับการปรับใช้กับ กปน.*

โดย     ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

(บันทึกสรุปโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

วิจารณ์หนังสือ HBR's 10 Must Reads on Innovation (กลุ่มละ 1 บท) (นำเสนอ19/7/61)

กลุ่ม 1 The Discipline of Innovation (P.143-156)

กลุ่มที่ 2 Is It Real? Can We Win? Is It Worth  Doing? (P.59-82)

กลุ่มที่ 3 Innovation: The Classic Traps (P.101-120)

กลุ่มที่ 4 Six Myths of Product Development (P.83-100)

กลุ่มที่ 5 The Innovation Catalysts (P.1-10)

 

กลุ่มที่ 5 The Innovation Catalysts (P.1-10)

          กรณีศึกษาของ Intuit ผลิตซอฟต์แวร์ มี คุณ Scott Cook ที่เป็น CEO มีความเชื่อมั่นที่ผลิตซอฟต์แวร์ได้อย่าง Apple 

          ใช้เครื่องมือ NPS ในการวัดดัชนีชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า ผลคือ ลูกค้าไม่ประทับใจแก้ไขโดยการให้ความรู้

          เริ่มจาก 1.ศึกษาปัญหาของลูกค้าก่อน สังเกตพฤติกรรม และจะผลิตอะไรออกมาให้ตอบโจทย์ลูกค้ามากที่สุด

          2. ออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าลองใช้

          3. พัฒนาสินค้า และให้ลูกค้าบอกต่อ

พัฒนา Application ให้เหมาะสมกับผู้ใช้ ผ่าน ทีม Innovation Catalystsปลูกฝัง Design  Thinking จนอยู่ใน DNA จนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร สิ่งที่ทำคือผลประกอบการที่ต่อเนื่อง แม้เหมือน Steve Job ไม่ได้ แต่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จได้

การปรับใช้กับ กปน.

          1. กรณีที่ผู้นำมีความคิดสร้างสรรค์ เป้าหมายชัดเจน คือต้องใกล้เคียงเหมือนกับ Apple ถ้าแตกกับทฤษฎี 5K’s คือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคดิจิทัล บริษัทได้นำสิ่งนี้มาใช้คือ ใช้ 2I’s ด้านจุดประกาย จินตนาการ  

          2. กปน. เป้าหมายไม่ได้ชัดเจนเรื่องนวัตกรรม ส่วนใหญ่เน้นด้านปริมาณ จึงไม่เห็นประโยชน์ด้านการจัดทำนวัตกรรม งบประมาณสนับสนุนน้อย ผู้นำต้องมีเป้าหมายชัดเจนว่าจะทำนวัตกรรมไปทิศทางใด และต้องเห็นประโยชน์ในการสร้างแนวคิดการสร้างนวัตกรรมและควรมีงบประมาณสนับสนุน 7

          3. 2R’s ใช้เครื่องมือสนับสนุนคือวิเคราะห์สาเหตุและการแก้ไข จากกรณีศึกษา กปน. ไม่ได้นำผลความพึงพอใจมาวิเคราะห์ปัญหาอย่างแท้จริง กปน.ต้องนำมาปรับปรุง และให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น อำนวยความสะดวกกับลูกค้า สอบถามความพึงพอใจ ในระบบ Application

          4. 8K’s 5K’s ด้านการพัฒนาทุนทางความรู้ และใช้ แนวคิด 3L’s ในการปรับใช้ อย่าง กปน. การอบรมบางครั้งระยะเวลาไม่เหมาะสม ผู้บริหารกับพนักงานไม่ได้อบรมระยะเวลาเดียวกัน การแบ่งแยกตามกลุ่มไม่ได้เป็นความคิดเห็นในมุมกว้าง สิ่งที่ปรับปรุงคือต้องใช้เวลาเหมาะสม และสรุปประเด็นต่าง ๆ ให้ได้ หลักสูตรต้องมีคุณค่า มีประโยชน์ และสอดคล้องกับระยะเวลาเสียไป ไม่ใช่วัดจาก KPI จำนวนหลักสูตร  กลุ่มเป้าหมายควรเน้นการมีส่วนร่วม ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อพัฒนานวัตกรรมของ กปน. วิธีการที่ใช้ควรมีการปฏิบัติ สอดแทรกให้เห็นการทำงานจริง 

          5. การเลือกคนที่หลากหลายมาทำงานในองค์กรมีมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี มีความหลากหลาย ให้ความรู้ และปลูกฝังความรู้แบบ design thinking  ทฤษฎี 3 วงกลมในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างคนเก่งคนดี การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เพราะเหตุใดถึงเลือกคนที่ทำงานในทีม

          6. กปน.ยังไม่มีทีม Innovation แต่มีหน่วยงานระดับองค์กรที่ดูแล มี KM Farm ในการจัดการความรู้ แต่ไม่ได้มีการถ่ายทอดงานและ Cross Function สิ่งที่ต้องปรับปรุงควรให้ความสำคัญกับ Team Innovation ให้ความรู้ ความสามารถ มีอิสระในการเลือกทีมงาน มีมนุษย์สัมพันธ์ดี มีโอกาสติดต่อสื่อสาร สร้างแรงบันดาลใจให้เกิดนวัตกรรม กปน.ต่อไป

          7. การกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม เริ่มจากทีมเล็ก 10 คน ขยายเป็น 100 คน ผลคือได้มีการใช้แล้วอยากบอกต่อ ผลคือรายได้ และมีการใช้อย่างต่อเนื่อง ทำให้ Intuit ประสบความสำเร็จ สอดคล้องกับ 8K’s 5K’s  คือทำจนเป็นทุนทางวัฒนธรรม อะไรดีทำต่อ อะไรไม่ดีก็ไม่ทำ กปน.ต้องปรับในการดูปัญหาและความต้องการที่แท้จริง มีการบริการที่บางครั้งผู้ใช้งานใช้น้อยมาก มีการแบ่งฝ่ายและทีมงานที่รับผิดชอบ สิ่งที่ต้องปรับปรุงคือ หากกปน.จะสร้างนวัตกรรม ต้องวิเคราะห์ว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้ว กปน.มา Design หลักสูตร ต้องพัฒนาจากปัญหาของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง มองแนวคิดที่เป็นประโยชน์ และสร้างสรรค์  สร้างนวัตกรรมของกปน.ที่มีการระดมความคิดของหลายหน่วยงาน เพื่อการพัฒนาทุนมนุษย์ต่อไป

          กปน.จะพัฒนาเป็น Digital MWA ขึ้นอยู่กับทุกคนที่อยู่ตรงนี้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ชอบ 2 เรื่องคือ สรุป Content และได้นำไป Apply กับ กปน.ได้ดี ตัวละครที่ประสบความสำเร็จไม่อยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเท่านั้น ต้องกระจายบทบาทด้าน Demand Size และ Supply Side ความสำเร็จอยู่ที่มีคนมาใช้บริการของเราในระดับสูงขึ้นหรือไม่ 2. ในเวลาไม่นานได้จับหลัก Chira Way หรือ 3 วงกลม เพียงแต่เราสร้างแรงจูงใจแล้วผลประกอบการต้องดีด้วย เวลาเก็บเกี่ยวข้าว ผลผลิตต่อไร่ต้องสูงขึ้น เก็บเกี่ยว แรงจูงใจของ Maslow คล้ายกัน อย่างใส่นวัตกรรมไปแล้ว เราต้องเก็บเกี่ยวนวัตกรรมด้วย อย่าง Paper แรกควรให้คนใน กปน.ได้อ่าน และบทความนี้จะเป็นประโยชน์ Catalysts คือการผนึกกำลังร่วมกัน ไม่ว่าอยู่ตรงไหนขององค์กร ถ้าทุกคนมีส่วนร่วมได้ตรงนี้จะเป็นประโยชน์มาก

 

กลุ่มที่ 3 Innovation: The Classic Traps (P.101-120)

          ปัจจุบันเป็นนวัตกรรมยุคหลากหลาย มีการคิดค้นนวัตกรรมมาจากความหลากหลาย ในส่วนของวิกฤติจะมีมาก

          กปน.ในช่วย 50-100 ปี กปน. ไม่เคยหยุดในเรื่องการบริการ ความจริงแล้วเกิดนวัตกรรมมากมาย และไม่กระทบกับผู้ใช้น้ำ เกิดนวัตกรรมที่หลากหลาย และนวัตกรรมส่วนใหญ่ ในกรณีที่มนุษย์มมีการสร้างนวัตกรรมโอกาสมีน้อยกว่า ความจำเป็นคือ คนสร้างนวัตกรรมได้ดีกว่าอย่างในปี 2554 คุณภาพน้ำใช้ไม่ได้ กปน.ต้องมีนวัตกรรมที่ไม่ Retrap คุณภาพน้ำ และหลังจากวิกฤติแล้วการต่อยอด  กปน.ยังไม่มีการต่อยอดซึ่งน่าเสียดาย

          ภาวะวิกฤติการสร้างนวัตกรรม ทำให้เกิดความบีบคั้นนวัตกรรม กปน. มีหลายนวัตกรรมที่มาตอบโจทย์การสร้างองค์กรสมรรถนะสูง แต่ติดที่กับดักนวัตกรรม

ความผิดพลาดหลัก ๆ แบ่งได้เป็น 4 รูปแบบ

1. Strategy Mistakes คือการสร้างนวัตกรรมที่สูงเกินไป : Hurdles too high, Scope too narrow

Case study : Failure

Times, Inc. : ต้องการแสวงหานวัตกรรมใหม่ แต่มุ่งเน้นเฉพาะ New magazines ที่ทำกำไรได้มากๆ (big impact)

Quaker : มุ่งเฉพาะ product innovation ทำให้พลาดโอกาสใช้ประโยชน์จากช่องทางกระจายสินค้าจากการซื้อกิจการ Snapple beverage

Times, Inc. มุ่งเฉพาะบาง Idea และจำกัด Idea บางอย่างออกไป ส่วน Quaker มุ่งเฉพาะ Innovation ด้านผลิตภัณฑ์ โดยขาดนวัตกรรมด้านอื่น

Analysis

เกิดความผิดพลาดหรือปฏิเสธโอกาสสร้างนวัตกรรม เพียงเพราะมองว่าเป็นเรื่องเล็ก ที่ไม่สำคัญ (small impact) ในตอนเริ่มต้น

มองนวัตกรรมเป็นแค่เรื่องของผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว ทำให้เสียโอกาสสร้างนวัตกรรมด้านอื่นของธุรกิจ เช่น การตลาด การบริการ กระบวนการ ฯลฯ

Remedy

ซึ่งถ้าจำกัดเฉพาะปริมาณอย่างเดียวจะไม่เป็นประโยชน์ ในส่วนนี้วิธีการคือ

ปรับมุมมองกว้างขึ้น ครอบคลุมในทุกด้านของธุรกิจ โดยเฉพาะมุมมองเริ่มต้น ใช้ Innovation

          เปิดรับทุกความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ (โดยเฉพาะในขั้นตอน gathering ideas) ไม่จำกัดผล (impact) ในตอนเริ่มต้นของแต่ละแนวคิด

Innovation pyramid ปิรามิดในการ Screen ที่สำคัญที่สุด

Case study : Success

US Auto Industry ประสบความสำเร็จด้วยยอดขายที่เพิ่มขึ้นมาก จากการทำให้อุตสาหกรรมยานยนต์กลายเป็น mass market ด้วย financial innovation การเพิ่มบริการผ่อนชำระ ทำให้ลูกค้าเข้าถึงได้มากขึ้น (ไม่เกี่ยวกับ product innovation)

Intel สร้างกลไกการตลาดที่มุ่งเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรง ส่งผลให้มียอดขายที่เติบโตขึ้นมาก (ไม่เกี่ยวกับ product innovation)

Times, Inc. ภายหลังมีผลกำไรจากการประกอบเพิ่มขึ้นอย่างมาก ด้วยการซื้อกิจการนิตยสารฉบับอื่นๆ

2. Process Mistakes : Control too tight

Case study : Failure

Allied Signal แสวงหานวัตกรรมในด้าน internet-based products and services แต่โครงการเหล่านี้อยู่บนฐานของการวางแผน งบประมาณ และการประเมินผลแบบเดียวกับธุรกิจอื่นที่มี maturity ดีแล้ว สุดท้ายสิ่งที่ได้ก็เป็นเพียงแค่การดัดแปลงแนวคิดเดิมที่ดำเนินการแล้ว

Bank of Boston จัดตั้ง First Community Bank; FCB เป็น B.U. ใหม่ เน้นตลาดลูกค้าที่เป็นชุมชนเก่าแก่ แต่อยู่บนฐานของการประเมินผลแบบเดียวกับธุรกิจอื่นๆ (หากขาดทุนก็ควรปิดตัวไป) ส่งผลให้ผู้นำของ FCB ต้องสร้างระบบการประเมินที่เหมาะสมขึ้น และภายหลัง FCB แสดงให้เห็นว่าเป็น B.U. ที่สำคัญและสร้างกำไรได้

Analysis

โครงการนวัตกรรมใหม่ไม่เหมาะสมที่จะใช้ระบบการวางแผน งบประมาณ และการประเมินผลแบบเดียวกับธุรกิจที่ maturity ดีแล้ว

แนวทางการให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน โดยมุ่งเน้นเฉพาะงานที่ได้รับมอบหมายในหน้าที่เพียงอย่างเดียว เป็นสิ่งที่ลดทอนความคิดสร้างสรรค์ และเป็นอุปสรรคต่อการสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้น

Remedy

กระบวนการวางแผนและควบคุม ประเมินผล จะต้องมีความยืดหยุ่น ปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับลักษณะของธุรกิจแต่ละแบบได้

กระบวนการสร้างนวัตกรรม อาจต้องได้รับการยกเว้นหรือได้รับการปฏิบัติที่ต่างจากกระบวนการหรือธุรกิจทั่วไป และองค์กรจำเป็นต้องสำรองงบประมาณเอาไว้เพื่อใช้ลงทุนในสิ่งเหล่านี้

Case study : Success

“The Office” ที่กลายเป็นรายการ comedy ยอดฮิตของ BBC  ใช้งบประมาณที่ได้รับการจัดสรรเฉพาะ จาก new BBC training film

Ocean Spray สามารถช่วงชิงความได้เปรียบในการเป็นผู้จัดจำหน่ายน้ำผลไม้รายใหญ่สุดในอเมริกา (นำหน้าทั้ง P&G, Coca Cola) ด้วย exclusive license ระยะเวลา 18 เดือน กับ บรรจุภัณฑ์กระดาษ Tetra Pak (สามารถจัดสรรงบประมาณระหว่างปีมาใช้ได้)

3. Structure Mistakes : Connection too loose, Separations too sharp

Case study : Failure

AT&T จัดตั้ง Worldnet เป็น internet service B.U. อิสระ ปราศจากการแทรกแซง ทำให้สายธูรกิจหลักรู้สึกถูกคุกคาม ความสัมพันธ์แย่ลง สุดท้ายจึงถูกสายธุรกิจหลักยึดการควบคุมเพื่อไม่ให้เติบโต ส่งผลให้ AT&T เสียโอกาสในการเป็นผู้บุกเบิกใน internet service ไป

US charter school เป็นโรงเรียนที่แยกออกมาจากกฎ ระเบียบของ Public school ทั่วไป จึงสามารถพัฒนาและสร้างนวัตกรรมได้หลายอย่าง แต่สุดท้ายกลับมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงของ Public school เพียงน้อยนิด

Gillette เคยมีผลิตภัณฑ์ในเครือคือ Oral B, Braun และ Duracell แต่กลับช้ากว่าในการคิดค้นแปรงสีฟันไฟฟ้า

Analysis

การแยกธุรกิจใหม่ หรือนวัตกรรมใหม่ ออกจากธุรกิจเดิมอย่างเด็ดขาด (Silos) ทำให้เกิดการแบ่งแยกพนักงานออกเป็น 2 กลุ่ม (have fun VS. make money) ที่ดูเหมือนจะได้รับการปฏิบัติแตกต่างกัน และเกิดเป็นความแตกแยก ขัดแย้งกันในที่สุด

Remedy

สร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างหน่วยธุรกิจนวัตกรรมใหม่กับหน่วยธุรกิจหลักเดิม มีการสื่อสารกันอย่างต่อเนื่อง

มอบหมายภารกิจที่ชัดเจนให้กับแต่ละหน่วย โดยหน่วยธุรกิจนวัตกรรมใหม่ต้องช่วยสนับสนุนงานของหน่วยธุรกิจหลักเดิม และมีหน้าที่ในการแสวงหาโอกาสสร้างนวัตกรรมใหม่ด้วย

สร้างวัฒนธรรมและโครงสร้างการทำงานแบบ Cross-functional           

Case study : Success

William Sonoma, Inc. ประสบความสำเร็จด้วยการมีช่องทางการจัดจำหน่ายที่หลากหลาย จากการเป็นผู้บุกเบิกใน e-commerce และมีการขยายผลเชื่อมต่อเพื่อสร้างการพัฒนาไปทั่วทั้งองค์กร

PNC financial service group ประสบความสำเร็จด้วยยอดขายที่เติบโตอย่างมาก จากการจัดตั้ง new products group เป็นสองส่วน คือ กลุ่มที่พัฒนาธุรกิจเดิมด้วยผลิตภัณฑ์และกลไกราคา และกลุ่มที่สร้างโอกาสใหม่จากการใช้เทคโนโลยี

4. Skills Mistakes : Leadership too weak, Communication too poor

Case study : Failure

ทีม R&D ของ Timberland ประสบความสำเร็จในการคิดค้นผลิตภัณฑ์ Travel gear ซึ่งได้รับ Design innovator award แต่หัวหน้าทีม R&D กลับไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์และสื่อสารให้เกิดการสนับสนุนได้ และฝ่ายขายปฏิเสธที่จะขายผลิตภัณฑ์ใหม่นี้

ผู้นำของธุรกิจที่สร้างขึ้นใหม่ของ Honey Well มักจะถูกเลื่อนตำแหน่งหรือโยกย้ายไปตามนโยบายบริษัท ก่อนที่งานจะสำเร็จ ทีมงานจึงไม่สามารถจัดการกับความท้าทายต่อความสำเร็จของงานได้ จึงมีเพียงงานธรรมดาๆ ที่ง่ายและเร็ว เกิดขึ้น

Seagate มีศูนย์ออกแบบ 7 แห่ง ทำงานด้านการสร้างนวัตกรรม แต่ไม่ประสานงานกัน เกิดเป็นการแข่งขันมากกว่าความร่วมมือ จนสูญเสียส่วนแบ่งตลาดและยอดขายไปมาก

Analysis

เป็นความผิดพลาดที่ต้องการสร้างนวัตกรรมแต่มุ่งเน้นเฉพาะด้านเทคโนโลยีมากเกินไป โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับการลงทุนในด้านทรัพยากรบุคคลอย่างเพียงพอ

ผู้นำทีมงานสร้างนวัตกรรม ไม่สนใจที่จะสร้างความสัมพันธ์และความร่วมมือที่ดีกับหน่วยงานอื่นๆ

Remedy

เลือกหัวหน้าทีมสร้างนวัตกรรมที่มีความเป็นผู้นำและทักษะระหว่างบุคคล สามารถสื่อสารและสร้างให้เกิดความร่วมมือจากหน่วยงานอื่นๆ ได้

สร้างบรรยากาศที่เต็มไปด้วยการสนับสนุนและความร่วมมือกัน เพราะว่านวัตกรรมไม่สามารถสร้างให้สำเร็จได้หากปราศจากความร่วมมืออื่นใด

Case study : Success

Seagate ภายใต้การบริหารงานของ CEO และ COO ใหม่ ปรับโครงสร้างเป็นแบบ Core team : cross-functional groups รวมทั้งให้มีการฝึกอบรม team-building และคัดเลือกบุคคลที่จะเลื่อนตำแหน่งจากความสามารถในการประสานงานและสร้างความสัมพันธ์มากกว่าบุคคลที่เก่งเทคนิคเพียงอย่างเดียว สิ่งเหล่านี้ส่งผลให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างมากและสามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดได้อีกครั้ง

ถอดบทเรียนเพื่อ กปน.ก้าวไปสู่องค์กรนวัตกรรม

มีหลายที่ที่ได้รางวัลแล้วหยุดทำให้ไม่ไปไหน เช่น กปน. ก็มีสิ่งนี้เหมือนกันทำให้ไม่ไปไหน

1. เริ่มต้นจากจุดเล็กๆ แล้วมีการต่อยอดขยายผล ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดพัฒนา จนไปสู่เป้าหมาย

2. หาหน่วยงานนำร่องในองค์กรที่จะใช้นวัตกรรมใหม่ จากนั้นทำการประเมิณผล ทำซ้ำ จนได้สิ่งที่เหมาะสมที่สุด

3. ผู้นำ ผู้มีอำนาจในการผลักดัน ให้การสนับสนุน เป้าหมาย เงินทุน แรงจูงใจ  รางวัล ผลักดันให้เป็นรูปธรรม ฯลฯ อย่างเต็มที่ ต่อเนื่อง

4. ทำให้เป็นวัฒนธรรม (Culturalization)  สร้างบรรยากาศให้พนักงานเกิดแรงบันดาลใจ ที่จะสร้างสรรค์ผลงาน

5. มุ่งเน้นการนำประโยชน์จากนวัตกรรมไปใช้งานให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ก่อนที่จะมุ้งเน้นเรื่องความคุ้มค่า และต้นทุน

 

ตัวอย่างการกำหนดระดับการประเมินตนเองเพื่อไปสู่นวัตกรรมขององค์กรที่ยั่งยืน

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

คิดให้เร็ว ทำให้ไว แก้ไขให้ตรงจุด ไม่หยุดพัฒนา

                                                   

 

 

 

 

 

 

 

                                      

นวัตกรรมสิ่งประดิษฐ์'61  ยกตัวอย่าง "ซ่อมแซมรางรับน้ำใส(Radial Launder)"

“แหวนไกรทอง (ข้อต่อท่อ HDPE)"

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

         วันนี้ต้องยอมรับว่าบทความทั้ง 4 เรื่องสามารถ Apply กับ กปน. ได้ ขอแสดงความยินดีด้วย และเมื่อวิชาการ Relevance ต่อเรา และเข้าไปในสมองจะเป็นประโยชน์มาก

         Cross Functional Team จากที่เป็น Formal Approach ของกปน.เป็น Hard Structure แต่สิ่งแรกที่ควรทำคือ สร้าง Informal Leadership ก่อน การไปเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรทันทีทำลำบาก

การร่วมแสดงความคิดเห็น

         มีข้อบกพร่องที่นโยบายไปไม่ถึงเนื่องจากไม่มี Process นวัตกรรที่ชัดเจน ไม่สามารถคิดนวัตกรรมโดยไม่ผ่าน Research เหมือนตอนนี้ Message ส่งไปไม่ถึงหน่วยงาน แล้วงบประมาณมีมากพอ เลยคิดว่าตรงนี้เป็นส่วนที่ขาดกัน  อีกเรื่องหนึ่งคือ Innovation ส่งประกวดไม่ได้ไปต่อ ความจริงทาง Center สนับสนุน และเปิดโอกาสให้ส่งข้อเสนอเพื่อเสนอของบประมาณได้เลย แต่คนในองค์กรยังคิดว่าเป็นภาระ ไม่ซึมไปในสิ่งที่อยากทำ ทุกคนรู้สึกเพียงแค่หลังจากส่งเข้าประกวดแล้วหมดหน้าที่ สิ่งที่องค์กรตั้งเป็น KPI คือ 1 นวัตกรรม 1 สายงานคิดว่ามาถูกทางเพราะทำให้คนคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เกิดเป็น KPI แบบ Soft side และคิดว่าเป็นการปลูกฝังเรื่อย ๆ เพื่อซึมไปสู่ Mindset ของตัวเอง จนเป็นอัตโนมัติในการคิด และฝากผู้บริหารบอกน้องในทีมว่างบประมาณมีไม่จำกัดในเรื่องงานวิจัย และ Innovation

 

กลุ่ม 1 The Discipline of Innovation (P.143-156)

ที่มาของนวัตกรรม

1. การเกิดเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดการณ์ไว้

2. ความไม่สอดคล้องกัน ไม่เข้ากัน

3. ความต้องการจากกระบวนการ

4. ความเปลี่ยนแปลงของตลาดและอุตสาหกรรม

5. ความเปลี่ยนแปลงทางด้านประชากร

6. ความเปลี่ยนแปลงด้านความรู้ ความเข้าใจ

7. เกิดความรู้ใหม่ๆ Principle of Innovation

         ความมีพรสวรรค์ เฉลียวฉลาด และการคิดอย่างเป็นระบบ

นวัตกรรมของการประปานครหลวง

ที่มาของนวัตกรรม

• ความต้องการของกระบวนการ
• ความรู้ใหม่

หุ่นยนต์สำรวจท่อประปา

         มีการประกวดในเวที 2558 และตัวที่ได้รางวัลจะมีความแตกต่างจากตัวแรกคือ การดูเรื่องน้ำสูญเสีย ดูเรื่องการลดน้ำสูญเสีย จัดเวทีประกวดภายในในปีที่ได้รับรางวัลมา มีการต่อยอดการพัฒนาในหลายรูปแบบ

         มีหลักการที่สอดคล้องคือ ตรงกับข้อไหน

         ความต้องการของกระบวนการ คือหุ่นยนต์เปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานในการดำเนินการอย่างไร เริ่มแรกตรวจสอบจากการฟังเสียงเป็นหลัก ต่อมาได้ปรับเปลี่ยนกระบวนการใช้หุ่นยนต์หาท่อรั่ว และมีการปรับปรุงต่อยอด มีการนำเทคโนโลยีตรวจสอบคุณภาพและฟังเสียงได้

         ในอนาคตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานต่อไป  ในสิ่งที่นำเสนอในวันนี้ได้สอดคล้องกับหลักการที่ Peter Drucker เขียนไว้ในหลักการนวัตกรรม

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

         ข้อดีของบทความนี้คือ มองภาพใหญ่นวัตกรรม ไม่ว่าจะเป็นความรู้ใหม่ การเปลี่ยนแปลงทรัพยากร ถ้าเราอ่านอย่างละเอียดจะเห็นว่าปัจจัยที่ส่งเสริมนวัตกรรมไม่ได้มีเฉพาะในองค์กร ต้องมองนอกองค์กรด้วย ดังนั้นหน้าที่ของทุกคนจึงควรสนใจและติดตาม ซึ่งบางครั้งจะเกิดการเปลี่ยนแปลง อาจตรงกับที่ประปาทำหรือไม่ บางครั้งอาจไม่ตรงทันที แต่มีปัญญาในการนำไปต่อยอดได้ อย่างคำว่า Discipline หมายถึงหลักการที่ทำให้นวัตกรรมเกิดหรือไม่ เป็นการมองภาพใหญ่

         ปัจจัยที่สำคัญที่สุดอีกเรื่องคือประชากรมีความสำคัญ  อย่าง กปภ. ประชากรขึ้นตลอด แต่กรุงเทพฯ ก็ไม่ลดลง ดังนั้นการตั้งบทบาทคือ กทม. และใกล้เคียง เป็นการ Scope เล็กไปหรือไม เราอาจมีความคิดในการหานโยบายที่ทำให้ตัวเรา Relevance ด้วย อีกอย่างที่ กปน.คิดคือ หาโอกาส Emerging Opportunity ว่าจะเป็นเรื่องต่างประเทศ หรือมีโอกาสใหม่ ๆ อย่างไรบ้าง

กลุ่มที่ 2 Is It Real? Can We Win? Is It Worth  Doing? (P.59-82)

เครื่องมือคัดกรองนวัตกรรม

1. Risk Matrix

2. Real-Win-Worth (R-W-W)

         นวัตกรรมมีความเสี่ยง นวัตกรรมมี 2 ระดับคือ

1. Incremental Innovation – แบบเล็ก ใช้ทุนน้อย เสี่ยงน้อย

2. Radical Innovation – แบบใหญ่ มีเครื่องมือมาช่วย ประกอบด้วย 3 คำถามหลักว่าคุ้มค่าหรือไม่

Real-Win-Worth : R-W-W

- Real  : Is it real? ความต้องการนวัตกรรมต่อการตลาด

- Win : Can we win? ความแตกต่างและความยั่งยืน

- Worth : Is it Worth Doing? ความคุ้มค่าเมื่อเปรียบเทียบกับนวัตกรรมอื่น

         ประกอบด้วย 3 ชุดคำถามใหญ่ และ 17 คำถามย่อย

ชุดคำถามที่ 1 บอบถึงความต้องการ

1. ตลาด มีความต้องการจริงหรือไม่ ลูกค้าซื้อได้หรือไม่ ศักยภาพเพียงพอหรือไม่

2. ผลิตภัณฑ์ ได้มองในศักยภาพองค์กรตัวเอง คือ Concept เราชัดเจนหรือยัง เทคโนโลยีที่ทำทำได้หรือไม่

ชุดคำถามที่ 2 บอกถึงศักยภาพความแข่งขัน

มีได้เราต้องมีความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน

1. ผลิตภัณฑ์มีความสามารถแข่งขันได้หรือไม่

- มีประโยชน์หรือไม่

- สร้างประโยชน์ยั่งยืนหรือไม่

- การตอบสนองของคู่แข่งเป็นอย่างไร - Product Differentiate

2. ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

- ทรัพยากรเป็นอย่างไร

- การบริหารจัดการมีความเหมาะสมหรือไม่  อาทิ ผู้นำทางด้าน Cost leadership

- เข้าใจและตอบสนองตลาดอย่างไร เช่น Niche Market

         สรุป คือ องค์กรมีความยั่งยืน และตอบสนองคู่แข่งอย่างไร  และต้องดูบริษัทว่ามีความสามารถแข่งขันอย่างไร คน เทคโนโลยี ทรัพยากร เครื่องมือความเหมาะสม และต้องเข้าใจตลาด ตอบสนองได้

ชุดคำถามที่ 3 เป็นเรื่องความคุ้มค่า

1. เรื่องความเสี่ยง คุ้มค่าลงทุนหรือไม่ ถ้าเกินจะมี Criteria ในการทำอย่างไร

2. การออก Product ในเชิง Strategy จะสนับสนุนอย่างไร

ข้อจำกัด ด้านนวัตกรรมเชิงพาณิชย์ ของ กปน.

         ที่ผ่านมากปน.คิดเป็นภาพเล็ก Little eye  เป็นภาพ Small Picture  ทุกคนเริ่มคิดภาพย่อยก่อน ซึ่งเป็นการจูงใจที่ถูกต้อง แต่เราจะผลักดันให้เป็น Big Picture ต้องมีเครื่องมือหลากหลาย ประเด็นการประเมินแนวคิดทางธุรกิจ ต้องมีการผลักดันในการคิดถึงกลยุทธ์  การสื่อสาร ด้านการสนับสนุน หน่วยงานในแบบ Little eye ออกแบบในเชิงนโยบายและกลยุทธ์ที่คนต้องทำและมีส่วนร่วม ขาดทีมงาน ขาดเครื่องมือ  ขาดการนำไปปฏิบัติ ขาดกลไก ตั้งแต่การผลักดันนโยบายจนเป็นวัฒนธรรม

การปรับใช้กับ กปน.

         ถ้าเรานำเครื่องมือ RWW มาใช้ใน กปน. จะปรับในเรื่อง Leadership Structure People อย่างไร ต้องเริ่มจากความรู้ใหม่ มีการวิจัยตลาด จนมาสู่การกำหนดนวัตกรรมได้

         ด้าน Product ต้องมีทีม Cross Function มีการทำข้อกำหนดของ Product วิเคราะห์ออกมาได้และต้องมี Concept ที่ชัด 

         มีการนำมาสู่แนวคิด CSR ในการบริจาค เราจะชนะได้อย่างไร เราต้องวิเคราะห์ หาความแตกต่าง และความสามารถในการแข่งขัน หาเวลาประหยัดต้นทุน ทำอย่างไรให้สังคมยอมรับ เรื่องคน เราต้องพัฒนาคน และสร้างวัฒนธรรม หว่านเมล็ดพันธุ์ความคิดสร้างสรรค์ มีเครื่องมือประเมินความเสี่ยง และเครื่องมือออกมาในเชิงกลยุทธ์ให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญ ไม่ว่าจะเป็น Big I หรือ Little I จะใช้ RWW เป็นตัววัดในการลดความเสี่ยง และสุดท้ายถ้าสัญญาณออกมาเป็นเขียวหมดจะได้นวัตกรรมที่มีความเสี่ยงน้อย อย่างไรก็ตามถ้ารอให้สัญญาณเขียวหมด อาจทำให้เราพลาดการเข้าตลาดในอนาคต เราต้องรองรับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด ไม่ใช่ไม่รองรับความเสี่ยงเลย อยากให้ กปน.ขยับจาก Little I มาสู่ Big I และได้สิ่งที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

         Innovation ถ้าไม่มีการวิเคราะห์แบบ RWW อาจมีความเสี่ยงและล้มเหลวได้  บางครั้ง Little I กับ Big I อาจเป็นแนวเดียวกัน แต่อาจเป็นการขยายเพิ่มขึ้นด้วย เราต้องไม่ทำอะไรที่สร้างความล้มเหลวโดยไม่วิเคราะห์ให้ดี

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

         เราเริ่มเป็น learning Organization เราจะเห็นว่าบางอย่างเสริมได้ บางอย่างไปไม่ได้ อย่างเรื่อง Cross Functional เรื่องตำแหน่งไม่สำคัญเท่ากับภารกิจ ปัญหาอยู่ที่ Leader  ด้วย

1. ผู้นำ

         - ต้องสร้างความยอดเยี่ยมให้กับคนเล่นด้วยคือมี Platform ให้เล่น

         - Rhythm & Speed

         - ความมุ่งมั่น

         - ความกล้าหาญ Leadership ต้องมีแผน

2. Communication

3. Connection

         สรุปคือ การทำนวัตกรรมต้องตอบโจทย์ Product และอย่าลืมกลับไปดูยุทธศาสตร์และกลยุทธ์องค์กรด้วย

 

กลุ่มที่ 4 Six Myths of Product Development (P.83-100)

         กิจการหลายแห่งมีวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์คล้ายกับกระบวนการผลิต แต่การพัฒนาไม่มีที่สิ้นสุด เพราะเราไม่รู้ต่อไปว่าจะใช้อะไรเท่าไหร่ ซึ่ง Peter Drucker จะไปดูว่ามีโปรเจคอะไรใช้ในการพัฒนา

         1. จริงหรือ? - ทุ่มเททรัพยากรจำนวนมากเพิ่มประสิทธิภาพ

         2. ใช่หรือ ? - ยิ่งใหญ่ ยิ่งคุ้มค่า

         3. แน่หรือ? - แผนดี มีชัย

         4. ชัวร์หรือ ? - เริ่มเร็ว สำเร็จเร็ว

         5. โดนใจจริงหรือ? – ยิ่งเยอะ ยิ่งดี

         6. ถูกทางแล้วหรือ ? - ครั้งแรก ต้องสำเร็จ

การทุ่มทรัพยากร เพิ่มประสิทธิภาพ ?

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการมีตัวแปรที่คาดไม่ถึงมากกว่างานรูปแบบปกติ
  • กระบวนการมากขึ้น  การรอระหว่างกระบวนการมากขึ้น  ล่าช้ามากขึ้น 
• การรอมีผลทางเศรษฐศาสตร์ต่อการพัฒนาโครงการ
  • การรอระหว่างกระบวนการทำให้ ทราบ Feedback ช้าลง ปรับปรุงรูปแบบผลิตภัณฑ์และบริการได้ช้าลง 
• ในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการมีปริมาณข้อมูลในคลังที่คาดเดาไม่ได้
  • การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับข้อมูล เอกสาร การออกแบบ กระบวนการทดสอบ ผลทดสอบ ต้นแบบ ซึ่งเป็นคลังที่คาดเดาไม่ได้  ไม่เหมือนคลังพัสดุโรงงานที่หากเพิ่มการผลิต จำนวนของในคลังจะสามารถเห็นได้ชัด

ยิ่งใหญ่ ยิ่งคุ้มค่า ?

• การลดจำนวนชิ้นส่วนของผลิตภัณฑ์ สามารถลดระยะเวลาในการทดสอบ และการรอในแต่ละกระบวนการ
• การลดขนาดของผลิตภัณฑ์ทำให้ทราบ Feedback ได้เร็วขึ้น ส่งผลให้ปรับปรุงผลิตภัณฑ์ได้เร็วขึ้น
• ตัวอย่าง : JIT (Just In Time) ของ Toyota Total Production System

แผนดี มีชัย ?

• การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการมีข้อมูลใหม่และ Requirements ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา => แผนต้องปรับเปลี่ยน
• การทราบความต้องการของลูกค้าอย่างชัดเจนตั้งแต่ช่วงต้นของโครงการพัฒนาเป็นไปได้ยาก และความต้องการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในทุกช่วงของโครงการพัฒนา
• แผนต้องเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา หากสมมติฐานของการออกแบบและพัฒนาเปลี่ยน

เริ่มเร็ว สำเร็จเร็ว ?

• หน่วยงานมักจะเริ่มโครงการใหม่ๆ ทันทีที่ อยู่ในช่วงการรอในกระบวนการใดกระบวนการหนึ่งของอีกโครงการหนึ่ง
• เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างไม่มีประสิทธิภาพ
• ความล่าช้าในการพัฒนาโครงการหมายถึง ความเสี่ยงที่ทิศทางและ Requirements ของโครงการจะเปลี่ยนแปลง
• ต้องการการบริหารทรัพยากรที่เหมาะสมกับจำนวนโครงการที่เหมาะสมเพื่อให้ทุกโครงการสำเร็จด้วยดี

ยิ่งเยอะ ยิ่งดี ?

• ทีมผู้พัฒนามักจะเชื่อว่าการพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยใส่ฟังค์ชั่นต่างๆ เยิ่งเยอะ ยิ่งตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า อาทิ รีโมททีวี แดชบอร์ดของรถยนต์ เป็นต้น
• ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ ที่ยิ่งง่ายยิ่งดี ได้แก่ลำโพงที่ผู้ใช้งานไม่จำเป็นต้องปรับ Equaliser ให้ยุ่งยาก เพียงแค่ปรับเพิ่มลดเสียง ก็จะได้เสียงที่ดีที่สุด
• ผลิตภัณฑ์ใกล้เคียงกับความ “สมบูรณ์แบบ” เมื่อไม่สามารถตัด Function อะไรออกได้อีก

ครั้งแรก ต้องประสบความสำเร็จ ?

• นโยบายผู้บริหารมักจะคาดหวังความสำเร็จตั้งแต่การปล่อยผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ครั้งแรก
• แต่ละขั้นตอนของการพัฒนาถูกติดตามอย่างใกล้ชิดและทรัพยากรถูกใช้เพื่อแก้ไขปัญหาทำให้ค่าดำเนินการโครงการโดยรวมสูงเกินไป
• การทดลองกับผลิตภัณฑ์ต้นแบบต้นทุนต่ำหลายๆ ครั้ง ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการทดสอบกับต้นแบบมูลค่าสูงเพราะโอกาสเจอปัญหาสำคัญในการพัฒนาน้อยกว่า
• ความล้มเหลวจากการทดลองทำให้ได้ข้อมูลใหม่รวดเร็วขึ้น
• องค์กรสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อให้พนักงานตอบสนองต่อความคิดที่จะพัฒนาด้วยทางเลือกที่เสี่ยงมากขึ้น

- ผู้พัฒนาเลือกทางที่เสี่ยงน้อยที่สุด => ไม่ตอบความคาดหวังของลูกค้า

กรณีศึกษา กปน.

1. จริงหรือ ? ทุ่มเททรัพยากรจำนวนมากเพิ่มประสิทธิภาพ

กรณีศึกษา : การบริหารจัดการน้ำสูญเสีย

-  ทุ่มงบประมาณและทรัพยากรกว่า 17,000 ลบ. (= รายได้ค่าน้ำ 1 ปี) เพื่อลดน้ำสูญเสียเหลือ 19% ในปี 2564

- ทุ่มทรัพยากรด้านงบประมาณและอัตรากำลังในการเปลี่ยนท่อ ปีละ 1000 กม. หากไม่แล้วเสร็จเกิดปัญหาปริมาณสะสม กระทบการบริหารงบลงทุนในปีถัดๆ ไป

- ทรัพยากรที่รับผิดชอบไม่มีความพร้อมทำให้เกิดคอขวด อาทิ ผู้ออกแบบ (รวมขออนุญาต) และผู้ควบคุมงาน => กรร.สาขา ต่างๆ

แนวทางแก้ไข

- เลือกเพิ่มทรัพยากรในส่วนวิกฤติ

       วิเคราะห์และเพิ่มอัตรากำลังของ กรร. สาขา ตามปริมาณและความยากง่ายของพื้นที่ 

- เลือกลดปริมาณการเปลี่ยนท่อ  

       หากไม่สามารถเพิ่มอัตรากำลังได้ ควรพิจารณาปรับลดปริมาณการเปลี่ยนท่อให้    < 1000 กม. โดยพิจารณาจุดที่วิกฤติที่ส่งผลต่อการลดน้ำสูญเสียอย่างเป็นนัยยะ

2. ใช่หรือ? ยิ่งใหญ่ ยิ่งคุ้มค่า

กรณีศึกษา : การบริหารจัดการน้ำสูญเสีย

  -  การเปลี่ยนท่อเพื่อลดน้ำสูญเสียปีละ 1,000 กม. โดยที่ยังไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่า จะลดน้ำสูญเสียได้กี่ % ทำให้ได้รับ Feedback จากการประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนท่อช้า (1 ปี เป็นอย่างน้อย)

- การศึกษา Apparent Loss ที่ทำการเปลี่ยนมาตรเป็น Class สูงขึ้นทั้งองค์กรจากสมมติฐานที่ว่า มาตรที่เปลี่ยนจะทำให้อ่านน้ำได้มากขึ้น

แนวทางแก้ไข

- เลือกระยะทางการเปลี่ยนท่อที่เหมาะสม

       ปรับปริมาณงานให้เหมาะสมกับพื้นที่ เปลี่ยนท่อให้น้อยลง ลดระยะเวลาโครงการ ทำให้ได้ Feedback วิเคราะห์ประสิทธิผลการเปลี่ยนท่อได้เร็วขึ้น เพื่อวางแผนใน Phase ต่อไปได้อย่างเหมาะสม  เปลี่ยนน้อย => ลดมาก => คุ้มค่า

- เลือกพื้นที่ศึกษา Apparent Loss ที่เล็กลง

        เลือกทำการศึกษาวิจัยแบบ Pilot Scale เลือกพื้นที่ ขนาด จำนวนที่เหมาะสม เพื่อยืนยันสมมติฐาน ก่อนตัดสินใจขยาย Scale => กำหนดเป็นนโยบายเลือกมาตร Class ที่สูงขึ้น  Macro => Micro

3. แน่หรือ ? แผนดี มีชัย

กรณีศึกษา : การบริหารจัดการน้ำสูญเสีย

- การกำหนดเป้าหมายการลดน้ำสูญเสียที่ 19 % ภายในปี 2564

- ทำให้การกำหนดยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และแผนปฎิบัติการ ต้องทุ่มเททรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย => งบประมาณจำนวนมากถูกจัดสรรเพื่อกิจกรรมลดน้ำ

สูญเสีย => งบประมาณเพื่อลงทุนด้านอื่นๆ ถูกจำกัด

- Feedback จากการดำเนินการช่วงแรก ไม่ถูกนำเข้าเป็นปัจจัยในการปรับเป้าหมายและแผน => ไม่ยืดหยุ่น อ่อนตัว

แนวทางแก้ไข

- ศึกษา ELL ที่เหมาะสม

      - ทำให้ได้อัตราน้ำสูญเสียที่เหมาะสม (> 19%) ที่ Optimized และ คุ้มค่าที่จะลงทุนในการบริหารจัดการเพื่อลดน้ำสูญเสีย

      - ปรับแผนและเป้าหมาย กำหนดกลยุทธ์เน้นลงทุนเพื่อพัฒนาในด้านอื่น   

4. ชัวร์หรือ ? เริ่มเร็ว สำเร็จเร็ว

กรณีศึกษา : การบริหารจัดการน้ำสูญเสีย

  - การเริ่มโครงการเปลี่ยนท่อปีละ 1000 กม. จากเดิม ปีละ 400 กม. โดยที่ทรัพยากรในทุกๆด้าน ยังไม่มีความพร้อม

   - การทำกิจกรรมการลดน้ำสูญเสีย  ควบคู่กับการทำกิจกรรมเพิ่มแรงดันน้ำ ส่งผลให้เกิดความล่าช้า ไม่ได้ผลลัพธ์ตามเป้าทั้งสองกิจกรรม => ค่าดำเนินการโครงการสูงขึ้น

แนวทางแก้ไข

- ค่อยๆ เพิ่มความยาวท่อที่จะเปลี่ยน 400 => 500=> 600=> …..=>1000

       เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมให้ทรัพยากร และไม่ทำให้เกิดการสะสมงานเป็นเหตุให้เกิดความล่าช้า

- ปรับเป้าหมายและแผนให้มีช่วงเปลี่ยนผ่าน

       ปรับแผนและเป้าหมายเลือกดำเนินกิจกรรม ลดน้ำสูญเสีย หรือ กิจกรรมเพิ่มแรงดันน้ำให้สำเร็จที่ละกิจกรรม ใช้เวลา 1 ปี เป็นช่วงเปลี่ยนผ่าน ทำกิจกรรมแบบ Quick win

5. ถูกทางแล้วหรือ ? ครั้งแรก ต้องสำเร็จ

กรณีศึกษา : การบริหารจัดการน้ำสูญเสีย

  - ผู้บริหารระดับนโยบายกำหนดให้ต้องเปลี่ยนท่อ 1000 กม. โดยคาดหวังความสำเร็จเชิงปริมาณ

  - ผู้ปฏิบัติถูกกำหนดกรอบให้ดำเนินการโดยความคาดหวังว่าต้อง “ไม่ล้มเหลว” ผ่าน => KPIs

  - ไม่มีเวทีให้ผู้ปฏิบัติเสนอแนวทางอื่นซึ่งอาจมีโอกาสล้มเหลว

 - ไม่มีข้อมูลจากความผิดพลาดเพื่อเป็นองค์ความรู้ในการปรับปรุง

แนวทางแก้ไข

- ผู้บริหารระดับนโยบายบรรจุวาระข้อเสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารจัดการน้ำสูญเสีย เป็นวาระประจำในการประชุมระดับ Management Level

- ผู้บริหารระดับนโยบายสนับสนุนระบบ KM / LO อย่างจริงจัง

       เพื่อให้เกิดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากข้อผิดพลาด และ นำความรู้จากหน่วยงานที่มี Best Practices ไปขยายผล

- ผู้บริหารระดับนโยบายเป็น Role Model

        ตัดสินใจกำหนดนโยบายบนพื้นฐานของ KM => Lesson Learnt => ยืดหยุ่น

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

           กลุ่มนี้ Apply ได้ดี ถ้าสอดคล้องกับสิ่งที่คิดไว้จะมีประโยชน์

การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

           เรื่องการเปลี่ยนท่อ มีเรื่องความจำเป็นกับความคุ้มค่า กปน. เป็นเรื่องโครงสร้าง อย่าง กปน. มีอายุดีไซน์อยู่ 30 ปี ถ้าเราชราแล้วจะหมดสภาพ จะเหมือนระเบิดเวลาที่เป็นก้อนใหญ่ ๆ ดังนั้น กปน.ต้องมีแผนงานในการปรับปรุง จากเดิม 3,000 กม. ทำให้น้ำเสียเกิดขึ้นหรือไม่ ถ้าเปลี่ยนเฉพาะที่ระบบมีปัญหา จะทำให้ระบบโดยรวมมีปัญหาหรือไม่ เรื่องที่สองนอกจากเรื่อง Engineering เราต้องมองเรื่อง Cost Reductive ความคุ้มค่าคุ้มทุนอยู่ตรงไหน บางครั้งไม่คุ้ม แต่ตอบโจทย์ทรัพยากร ประปาจะปล่อยได้อย่างไร เราจะบอกสังคมอย่างไรถ้าเราบอกให้คนประหยัดน้ำ  จะเป็นเรื่องการขึ้นค่าน้ำได้หรือไม่

 

 

รุ่นที่ 2 กลุ่ม 5 On Managing Yourself : Management Yourtime

           รูปแบบหนังสือเล่มนี้มีทั้ง Idea in brief และ Idea in Practice

1. เวลามีความหมายมากต่อการบริหาร

- เวลาที่นายกำหนด หมายถึงต้องเสร็จตามที่นายกำหนด ไม่ทำแล้วผิด ต้องให้เวลาที่ขึ้นกับนายเป็นหลัก

- ระบบงานที่กำหนด มีระบบที่กำหนดอยู่ ต้องเสร็จตามเวลา

- กำหนดด้วยตัวเอง คือเวลาที่อยู่ที่เราจริง ๆ ตัดสินใจเอง และเวลาที่ขึ้นอยู่กับลูกทีม

สิ่งที่เราต้องจัดการคือ

           เราต้องจัดการให้ดีพอเพื่อไปจัดการ 3 ส่วนคือ เช่น เวลาที่น้องมีงานยุ่งวุ่นวายจัดการไม่ออก แล้วพอลูกน้องมาปรึกษาเจ้านาย แล้วเราก็ไปจัดการให้ลูกน้องหมด จะทำให้เราต้องรับลิงมาเลี้ยงเอง วิธีการคือ

           1. เปลี่ยนแนวคิด เปลี่ยนแนวทางการทำงาน

ทฤษฎีเรื่องความพอใจของ Maslow ได้พูดถึงเรื่อง A feeling of deficiency มีผู้บริหารหลายคนยึดความคิดบอกว่าถ้าไม่ปล่อยให้คนอื่นทำจะรู้สึกว่าขาดอำนาจสิ่งนั้นไป จะทำให้เขาขาดความนับถือด้วยตนเอง กลุ่มคนนี้จะไม่ชื่นชมคนอื่น เพราะเขาจะรู้สึกว่าอำนาจขาด ดังนั้นผู้บริหารปัจจุบันต้องมอบอำนาจให้คนอื่นทำลงไป แต่ต้องดูว่า ลูกน้องมีไฟในการทำหรือไม่ หรือมีความสามารถในการทำหรือไม่  ต้องมี Desire + Ability

5 ระดับการกระตุ้นการเริ่มงาน

1. รองจนมาบอกเอง

2. ถามว่าจะทำอะไร

3. ให้ข้อแนะนำการทำ แล้วรอดูแล

4. ให้ทำแบบที่บอก

5. ให้ทำแบบที่บอกและกำหนดเวลาส่งผลเป็นประจำ

           สิ่งที่เราทำจะเป็นการสร้างความพึงพอใจและแก้ปัญหาได้เรื่อย ๆ งานมีประสิทธิภาพในการทำงาน

การปรับใช้ของ กปน.

1. ตัดระบบการรับภาระงานของลูกน้องมาทำ

2. ใช้การนัดหมาย คุยประเด็น 5-15 นาที

3. มอบอำนาจ กระตุ้นกระบวนการแก้ไขปัญหา

ผลลัพธ์ที่ได้

1. มีเวลามากขึ้น

           - นำเวลาไปพัฒนาลูกน้อง ให้แต่ละคนพัฒนาการทำงาน ยกระดับความสามารถเรา ทำให้ทุกเวลาที่ใช้มีความหมายและไม่มีข้อจำกัดเรื่องเวลา

 

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

           หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่มีคุณค่ามาก ก่อนไปทำอะไรเราต้องรู้จักตัวเองก่อน และต้องมีความสามารถในการรู้ตัวเอง ในสังคมไทยหลายคนไม่พร้อมแต่อยากทำ หลายคนพร้อม ไม่ทำก็มี

           1. ถ้ารู้จักตัวเอง จะทำให้เรามีคุณค่า ดังนั้นการประเมินตัวเองเป็นสิ่งสำคัญ

           2. ถ้าเราไม่รู้จักตัวเอง เราจะไปบริหารคนอื่นได้อย่างไร

           ถ้ามีลูกน้อง เราควร Empower ลูกน้อง ควรมอบอำนาจให้เขาทำ

           เพราะไม่เช่นนั้นในที่สุดเราจะเป็น Monkey  

           ดังนั้น Paper นี้ดีมากสำหรับทุกคนในการบริหารนายและลูกน้อง การมีเวลาเป็นตัวของตัวเอง คิดเป็นวิเคราะห์เป็น ใช้เวลาคุ้มค่าจะมีประโยชน์ไม่มากก็น้อย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

           เรื่อง Innovation ต้องมี Mainstream และต้องมีกลุ่มนวัตกรรมเล็ก ๆ แต่ทั้งสองต้องไม่ขาดจากกัน หมายถึงทีมนวัตกรรมต้องทำงานเพื่อ Support mainstream เราต้องมีคนทำงานหลัก เพราะไม่ได้สร้างนวัตกรรมทุกคน เพียงแต่อย่าทำลายนวัตกรรม เราต้องบริหารจัดการให้มีนวัตกร และสนับสนุนให้เกิด

วันที่ 23 กรกฎาคม 2561

Learning Forumหัวข้อ กลยุทธ์การบริหารคนเพื่อสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

คำถาม

CEO ของ Google ประกาศว่า การรับคนเขามามีคุณภาพตรงตามต้องการสำคัญมาก จึงไม่ได้พิจารณาปริญญาเป็นหลัก ท่านคิดอย่างไร

คำตอบจากผู้เข้าร่วมโครงการ

กลุ่ม 5

ดูว่าทำอะไรให้บริษัท มองที่ผลงาน

กลุ่ม 1

มองผล outcome ที่ออกมา

เน้นให้คนทำงานได้สารพัด (Multi skill)

กลุ่ม 5

องค์ความรู้ไม่ได้อยู่ในตำราอีกต่อไป

คำตอบ CEO ของ Google

คนเรียนสูงมี Ego มาก เป็นการสะท้อนการทำงานเป็นทีม

คนที่สร้างผลงานเองและมีประสบการณ์จริงด้วยตัวเองตั้งแต่ยังเรียนไม่จบเป็นคนที่มีคุณค่ามาก

ความสามารถในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเร็วที่มีความสำคัญกว่า IQ

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

จากการไปเป็นวิทยากรให้กรมบัญชีกลาง ได้เคยตั้งคำถามว่า คนที่มาเรียนในหลักสูตรเรียนจบอะไรมา ในความเป็นจริงแล้ว ตรวจสอบภายในต้องมีความรู้ในหลากหลายสาขา ก็ต้องรับคนหลายสาขา

คนที่จะทำงานในกปน.ในอนาคตจะต้องมีคุณสมบัติแบบใด

เวลาที่เอกชนรับคนเข้าทำงาน ไม่มีการสอบเข้า แต่วัดทัศนคติ โดยสร้างสถานการณ์ให้คิดวิเคราะห์แก้ปัญหา

ในวงการแฟชั่น ตั้งคำถามว่า เมื่อเจอลูกค้าซื้อสินค้าไปแล้วนำมาขว้างใส่หน้าในวันรุ่งขึ้น จะทำอย่างไรให้ลุกค้าไม่โกรธ มีความสุขแล้วกลับมาซื้ออีก

ปตท.มีสินทรัพย์มากกว่า Apple แต่ Apple มีผลตอบแทนต่อสินทรัพย์มากกว่า หมายความว่าอย่างไร

กลุ่ม 4

ในอนาคตจะแข่งขันกันด้านความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

ปัจจุบันกปน.เน้นสินทรัพย์จับต้องได้

คนกปน.มีความสามารถ แต่ได้เน้นให้เขาใช้ความสามารถสร้างนวัตกรรมแล้วหรือไม่

ขีดความสามารถของคนมีความสำคัญต่อการสร้างมูลค่าเพิ่มใหม่ทางธุรกิจ

ความสำเร็จของการบริหารคน

1.Business Model and Transformation วิธีคิดในการทำธุรกิจ สินค้าและบริการของกปน.คืออะไร

สินค้าคือ น้ำประปา

บริการคือ home care service ดูแลระบบน้ำในบ้าน

ถ้ามองให้ลึกมีสินค้าและบริการที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรหรือไม่ เพื่อก้าวไปสู่ Less is more.

ภาคเอกชนเรียกว่า เป็นการปรับเปลี่ยนรูปแบบทางธุรกิจ ซึ่งรัฐวิสาหกิจก็ทำได้

องค์กรที่มีสุขภาพดีโดยเฉลี่ยเมื่อลงทุนคน 1 บาท จะต้องมีรายได้คืนมา 7 บาท

วิธีการที่จะทำให้องค์กรมีสุขภาพดีคือ ลดจำนวนคน กับสร้างคุณค่าใหม่ๆโดยที่ไม่ลดคน

2.Human Resources Transformation

กลุ่ม 3

กปน.มีศักยภาพ แต่ไม่สามารถนำน้ำเข้าไปขายได้ เพราะไม่ถูกตั้งให้มาเป็นองค์กรธุรกิจ กปน.ถูกควบคุมโบนัสและการเติบโต

น้ำดื่มปาป้าทำเพื่อสนับสนุนองค์กรรัฐ และใช้แรกแซงราคาในตลาด

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

จากการทำงานให้การท่าเรือ ลงทุนคน 1: รายได้ 3.8 เขาบอกว่า อาจเพิ่มเป็น 6 ได้ อาจจะสร้างเป็น land port to sea port

เคยทำเรื่องการตลาดและแฟชั่น เดิม 1:17 ต่อมาเหลือ 1:5 ลดเพราะค้าขายออนไลน์มากินส่วนแบ่งมหาศาล

ปัจจุบันเน้นลงทุนน้อย ได้มาก (Less is more.) Cost ส่วนมากมาจาก product โอกาสได้กำไรน้อย เมื่อต้นทุนลดลง benefit เพิ่มขึ้น ธุรกิจความรู้ใช้คนน้อย ทำรายได้มาก

กปน.อาจสร้าง big data จากฐานข้อมูลการใช้น้ำได้

ตัวอย่างธุรกิจ less is more

UBER ไม่มีแท็กซี่ของตนเอง แต่ก็ให้บริการแท็กซี่ได้

Drivemate ให้เช่ารถราคาไม่แพง

กปน.ควรดูสิ่งที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้

จากการหารือกับ CEO องค์กรหนึ่งว่า จำเป็นต้องทำยุทธศาสตร์หรือไม่ จึงตอบว่า ไม่จำเป็นเพราะเราไม่มีสิทธิ์ในจะทำนายอะไรในอนาคต แต่ควรจะสอนให้คนมี Survival Skill คนต้องพร้อมปรับตัวกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนเร็ว

ประชากรโลก 3.1 พันล้านใช้ Internet 2.3 พันล้านคนใช้ social media

คน 6 พันล้านคนมี smart phone แต่ 4.2 พันล้านคนมีแปรงสีฟันของตนเอง แสดงถึงความจำเป็นในการมี smart phone เป็นการสะท้อน lifestyle ของคนที่เปลี่ยน

การใช้ smart phone จูงใจให้คนมาทำงานเช้า ทำได้โดยวิธีใด

กลุ่ม 5

มีการสแกนเข้าทำงานโดยโทรศัพท์

มีพรีเมี่ยมรางวัลให้คนมาเร็ว 10 อันดับแรก

กลุ่ม 2

ทำเป็นเกมจับโปเกมอนในที่ทำงาน มีให้รางวัล

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

ใช้ QR code

ใช้การเช็คอิน มีรางวัลให้

ปี 2050 อัตราจ้างงานค่อยๆลดลง แต่ AI โตขึ้นเรื่อยๆ

งานกปน.ที่ใช้ AI ได้แก่ Call center วิเคราะห์ข้อมูล

กปน.ต้องปรับโครงสร้างมาก อนาคต ไอทีต่างๆอาจจะไม่จำเป็นอีกต่อไป และจะมีการใช้ data science มากขึ้น และ Cyber security

World Economic Forum ระบุถึงทักษะที่จะต้องมีในปี 2020 คือ

การแก้ปัญหา

คิดเชิงวิเคราะห์

ความคิดสร้างสรรค์

บริหารคน

ส่วนใหญ่เป็น Soft skill ต้องปลูกฝังเป็น DNA ในการทำงานให้องค์กร องค์กรจะประสบความสำเร็จขึ้นอยู่การพัฒนา soft skill ให้คนในองค์กร

กลุ่ม 2

ถ้า soft skill จะสำคัญในอนาคต ควรปลูกฝังเรื่องนี้ตั้งแต่เด็ก ถ้าเริ่มในที่ทำงานจะช้าเกินไป

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

เด็กก็ยังถูกติวสอบเข้า ยังไม่ค่อยได้รับการพัฒนาด้าน soft skill

หลักสูตรอินเตอร์จะเรียนแบบ project-based จะเริ่มทำแผนธุรกิจได้ตั้งแต่ป.4

แต่หลักสูตรไทยเน้นเรียนตามรายวิชา

ในความเป็นจริง ในการทำงานต้องใช้ความรู้ทุกแขนงรวมกัน

ตอนอนุบาลต้องให้เด็กเล่นมากที่สุด เป็นช่วงฝึกกล้ามเนื้อและคิด ช่วงป.1 เด็กจะเริ่มพัฒนาและเรียนรู้

โรงเรียนญี่ปุ่นเน้นให้เด็กมี Survival Skill จะไม่มีการคิดเกรดจนถึงป.6

กลุ่ม 4

องค์กรที่มีกฎระเบียบมากควรทำอย่างไรจึงจะพัฒนา soft skill ได้

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

กลยุทธ์บริหารคนมีหัวใจคือ Value

ถ้าลงทุนเรื่องคน value ที่ได้กลับมาคืออะไร

กลุ่ม 3

ได้ความรู้ใหม่ ทำให้พัฒนา soft skill แล้วบูรณาการในองค์กรได้

กลุ่ม 1

Connection

กลุ่ม 4

เติมเต็มช่องว่างที่ขาด

กลุ่ม 2

มีโอกาสแลกเปลี่ยนความรู้ แล้วนำมาพัฒนาองค์กร

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

การบริหารคนทำให้เกิดมูลค่าและคุณค่าคือ

มูลค่าเพิ่ม (Added)

มูลค่าใหม่ (Creation)

มูลค่าจากความหลากหลาย (Diversity)

 

ต้องคิดต่อว่า ถ้ากปน.จะทำกลยุทธ์บริหารคน จะสร้าง Value อะไร อาจวัดในเชิงคุณค่าและมูลค่าก็ได้ กลยุทธ์บริหารคนไม่จำเป็นต้องทำมาก แต่ทำเป็นช่วงเวลาและเห็นผลเร็ว

ถ้าสร้าง value ได้ เราต้องการคนที่เป็นมืออาชีพในการทำงาน

 

การเป็นมืออาชีพ ต้องมองเป้าหมาย ประสิทธิภาพ และบริหารความเสี่ยง

ต้องทำให้คนมีวัฒนธรรมบริหารความเสี่ยงเสมอ

กลยุทธ์บริหารคนต้องมองว่า คนมีความหลากหลาย ทักษะความรู้ สิ่งที่น่าสนใจคือ ทัศนคติ ถ้าจะพัฒนาคนต้องเลือกคนมีทัศนคติดีเข้ามาทำงาน ไม่ควรสอบเป็นข้อเขียนเพราะจะไม่เห็นทัศนคติที่แท้จริง

ทัศนคติของ App Developer คือไม่ยอมจำนน วิธีทดสอบคือ มีหน้าม้าในห้องนั่งรอพร้อมผู้สมัครเพื่อรอสัมภาษณ์ ถึงเวลาก็มีคนลุกออก จึงเลือกมา 2 คนที่ทำไม่เหมือนใคร

 

กลุ่ม 2

จะมั่นใจได้ว่าอย่างไรว่า คนที่คัดออกไม่เป็นไปตามเกณฑ์

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

มีอีกกรณีที่จะรับคนไม่จบไอทีมาทำด้าน programmer มีผู้สมัคร 6 คนจบคอมพิวเตอร์ ส่วนอีกคนจบสิ่งทอ จึงเลือกคนจบสิ่งทอมาทำ โดยให้ลูกค้าประเมิน ลูกค้าเข้าใจง่าย

ช่วงที่ 2

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ทำไม line manager ต้องมาเรียนรู้เรื่อง HR

กปน.มีกระบวนการ HR อะไรบ้างที่ทุกท่านนำไปใช้

คำตอบ

ประเมินผลงาน KPIs

การพัฒนาบุคลากร

การสรรหาบุคลากร

 

ยุคปัจจุบัน คนต้องทำงานฉับไว ทันต่อเทคโนโลยี ถ้าจะก้าวไป 4.0 ต้องทำอีกหลายอย่าง ทำอย่างไรให้คนมีกระบวนการการคิด

จากการสัมภาษณ์คัดเลือกคนเป็นเภสัชกร ต้องการคนที่สามารถแก้ปัญหาได้เร็ว ในกรณีที่เลือกคนเป็นผู้แทนขายยา ก็จำลองสถานการณ์ให้ขายยาจริง เกณฑ์การประเมินคือ เวลาที่ผู้แทนยาไปพบหมอ ต้องเคาะประตูแล้วเปิดประตู ยกมือไหว้สวัสดีหมอ ขออนุญาตนั่ง ให้ข้อมูล กรรมการสอบสัมภาษณ์จะต้องกระตุ้นให้โกรธเพื่อดูอารมณ์ วิธีนี้มาจากการสัมภาษณ์ความคาดหวังจากหมอคือ ยังต้องการมารยาทความเป็นไทย การยิ้มแย้มแจ่มใส

การทำ competency ใช้เวลานานมาก ต้องใช้ให้คุ้ม

หลายส่วนงาน ภาคเอกชนไม่ใช้ competency แล้ว

HR ต้องส่งให้ line manager ทำ competency

เวลาโค้ชลูกน้อง เน้นเรื่องอะไร เช่น งาน ชีวิต ผลงาน การพัฒนา พฤติกรรม การโค้ชเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ คือ มีความรู้ดีและมีทักษะการสนทนามี EQ ดี

โค้ชต้องออกแบบบทสนทนาเพราะต้องรู้จักลูกน้องแต่ละคน ต้องทำให้ลูกน้องอยู่กับบทสนทนา

ผู้บริหารต้องสร้างคนเพื่อให้คนสร้างธุรกิจ

Disruptive Technology เข้ามา การบริหารทรัพยากรบุคคลต้องทำในสภาพแวดล้อมใหญ่

PMAT ทำวิจัย Agile Organization พบว่า Digital Disruption จะทำให้เกิด

1.การขาดแคลนบุคลากร Talent จะคัดเลือก Talent ต้องหลักเกณฑ์คัดเลือกแล้วเป็นที่ยอมรับของทุกคน ตอนนี้เด็กไม่เข้ามาทำงานในองค์กร แต่ไปทำ Startup กันมาก ในอนาคตก็เห็นการปิดกิจการ น่าจะกลับมาทำงานในองค์กร

2.Agile and Flexible Workforce Model ปัจจุบัน องค์กรทำงานเป็น project based ในอนาคต จะต้องเน้นลูกค้า ไม่มีการแบ่งแผนก คนต้องคิดแบบ Adaptive Thinking มีความยืดหยุ่น รองรับการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น

3.Analytic skill ต้องมี Critical Thinking คิดมากกว่าที่เห็น ทำให้คนเห็นสิ่งหนึ่งแล้วต่อยอดได้

บริษัท นิสสันอยู่ตีนเขาฟูจิ เวลาผู้นำประชุม มีห้องแสดงผลิตภัณฑ์นวัตกรรม เพื่อกระตุ้นให้ทราบว่า อะไรที่คิดว่าทำไม่ได้แต่สามารถทำได้จริง มีห้องนั่งสมาธิ

ต้องมีการนำข้อมูลมาวิเคราะห์แล้วนำเสนอทางแก้ปัญหาได้

4. Artificial Intelligence and Automation ธนาคารยกเลือกการจ่ายบิลผ่านเคาน์เตอร์ แต่เน้นขายประกันมากขึ้น

5.Hiring for Culture  and Soft Skill and Train on Hard Skill

เวลาจ้างคน องค์กรต้องการให้กลมกลืนกับวัฒนธรรมได้

กปน.ต้องการคนแบบใด ถ้าต้องการคนดี ต้องออกข้อสอบในการคัดคนได้เหมาะสม เคยสอนนักศึกษาธรรมศาสตร์ว่า อย่าหยุดคิด มอบหมายให้ไปหาผู้นำที่ประทับใจ ก็สามารถสะท้อนคุณธรรมออกมาได้

 

Diversity ก็สำคัญ พวก Gen Z มีวิธีการทำงาน เช่น หาข้อมูลจาก Smart Phone แทนที่จะหาจากห้องสมุด เด็กรุ่นนี้มีความมุ่งมั่นถ้าจับจุดถูก

เมื่อเกิดความแตกต่าง ทำอย่างไรให้เกิดความเป็นหนึ่งเดียว อาจจะนำความคิดต่างๆมาประสานให้เกิดประโยชน์ได้

ในเรื่อง Engagement ไม่ใช่เรื่องความลับ เมื่อมีการถามคำถาม ถ้าหน่วยงานใดตอบน้อยกว่า 10 คน จะไม่มีการประมวลคำตอบเพราะผู้บริหารจะทราบว่า ใครตอบ

จะมีการจัดอันดับ 10 อันดับที่พนักงานชอบที่สุดและน้อยที่สุด แล้วนำมาทำ Focus Group

 

การบริหารคนควรมุ่งเรื่องใด

1.การสร้างวัฒนธรรมองค์กร เป็นเรื่องที่สำคัญเพราะอะไร

2.บริหารคนเก่ง

3.Talent recruitment

4.Organizational Structure and Manpower Planning

5.Learning and Development

6.Employee Experience

7.Leadership Development

8.Employee Engagement

กลุ่ม 4

เป็นการเชื่อมคนในองค์กร ให้เดินไปในทิศทางเดียวกันไปสู่เป้าหมายองค์กร

 

วัฒนธรรมกปน.

กลุ่ม 1

ตรงต่อเวลา

กลุ่ม 2

ความโปร่งใสเพราะต้องการคนดี

กลุ่ม 5

ใฝ่เรียนรู้

กลุ่ม 3

เป็นแบบอย่างที่ดีให้กันและกัน

กลุ่ม 4

Teamwork

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ในการฝึกการตรงต่อเวลา ต้องเปลี่ยนบทบาทหน้าที่รับผิดชอบในการประชุม ประธานที่ประชุม เลขานุการ ผู้บันทึกประชุม คนจับเวลา ควรหา 1 คนสรุป Debrief ตอนท้าย ต้องถามคนในทีมว่า มีสิ่งดีอะไรเกิดขึ้น และมีอะไรต้องปรับปรุง การทำ Reflection สำคัญเพราะทำให้คนคิด

 

การบริหารคนเก่ง ต้องกำหนดคุณสมบัติก่อน

                                                          

นำพวก High Potential และ Potential มาเข้า Assessment Center แล้วพัฒนา

การประเมินผลต้องเที่ยงตรง จึงได้คนที่มี Performance ที่ดี สิ่งสำคัญคือเขียนวัตถุประสงค์อะไรให้ลูกน้องทราบเพื่อทำงาน

ดีลอยท์ทำวิจัยว่า ระบบ Performance Management มีปัญหาคือผลงานไม่ได้ตามเป้า สิ่งสำคัญคือหัวหน้าและลูกน้องต้องพูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอ

 

การเรียนรู้ของคนในองค์กรปัจจุบันนี้คือ

70% On the job learning

20% แลกเปลี่ยนความรู้

10% เรียนในห้องเรียน

 

ต้องสร้างประสบการณ์พนักงานให้มากเพราะส่วนใหญ่เน้นแต่เรียนในห้อง

Dave Ulrich บอกว่า จะเปลี่ยนรูปแบบการเรียนรู้เป็น

50% เรียนรู้จากประสบการณ์การทำงาน

30% จาก updated training

20% จากประสบการณ์ชีวิต

เพราะโลกเปลี่ยนไป ความรู้จึงเปลี่ยนเร็ว

 

Job rotation อยู่ใน On the job learning ได้เคยทำ survey ผู้ตอบแบบสอบถามว่า จะกลับมาที่เดิมได้หรือไม่ ผลงานที่ทำมาใช้ประเมินรวมหรือไม่ หัวหน้าเดิมต้องประเมินผลงานเดิมให้เสร็จก่อนย้าย

 

Leadership Development ผู้นำต้องเป็นแบบอย่าง

ปัจจุบันเน้น Collaborative Leadership คือ ผู้นำที่สร้าง collaboration ความร่วมมือให้เกิดผลงานออกมา ต้องมีวิสัยทัศน์ มีการวางแผน สร้างความร่วมมือระหว่าง diversity

คนต้องคิดว่า ตำแหน่งเป็นสิ่งสมมุติ

มี coaching and mentoring skill

มี Strategic planning

 

หลายองค์กรยังมอง Transformation Leadership เพราะโลกต้องอาศัยการทำงานเป็นหนึ่งเดียว

 

Employee Engagement

ปัจจัยที่ทำให้เกิดคือ งานที่ทำมีความหมาย ให้สิทธิ์อำนาจในการทำ

ในอนาคต ควรทำทีมเล็กๆ ตอนที่ไปโตโยต้า มีห้องประชุมเล็กๆ ให้คนที่เกี่ยวข้องประชุมกันเท่านั้น มีบรรยากาศในการทำงานที่ยืดหยุ่น มีวัฒนธรรมการชื่นชม เช่น ทำดีก็มีการยินดีในความสำเร็จ

สิ่งสำคัญคือ ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน

ความใฝ่รู้จะนำไปสู่ High impact learning

 

คำถาม

กลุ่ม 2

การปรับโครงสร้างไม่สามารถทำได้ตามใจชอบเพราะกฎอัตรากำลังจะเริ่มอย่างไร

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ควรเริ่มจากการจัดกลุ่มงาน (Job family) คือจัดงานที่คล้ายกันให้มาอยู่ในหมวดเดียวกัน เพื่อพิสูจน์ความจำเป็นในการมีกลุ่มงานเหล่านี้

Good corporate governance อยู่ภายใต้ compliance บางครั้งก็นำมาอยู่ใต้ HR เพราะทำเรื่องคน

ต้องมีเหตุผลในการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง

กลุ่ม 2

ภาพรวม ก็มีการยุบ

ตอนนี้มีการปรับการให้บริการลูกค้า พื้นที่สาขามีงานให้บริการลูกค้า

ภายในสาขามีงาน engineering และ service ยังมองแนวโน้มข้างหน้าไม่ออก ถ้าไม่ปรับจะมีปัญหาหรือไม่

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ต้องมองลูกค้าทั้งภายในและภายนอก อาจจะต้องปรับวิธีการบริการ

กลุ่ม 2

บริการเราให้บริการติดตั้ง ซ่อม รับชำระ แต่ติดขัดการขยายตัวของเมือง แต่ละสาขามีอัตรากำลังเท่ากัน แต่เมืองโตไม่เท่ากัน

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ต้องมีการปรับ

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

ปรับแล้วต้องเกิดประโยชน์สูงสุด

ต้องดูความหนาแน่นของผู้ใช้บริการในพื้นที่

ต้องรักษาธุรกิจหลัก เช่น ซ่อมบำรุง ส่วนการบริการลูกค้าอาจใช้ smart phone

อาจคิดว่า แต่ละกิจกรรมใช้คนเท่าไร อาจแบ่งอัตราเป็น พนักงานประจำ และพนักงาน outsource

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

อาจมีการเกลี่ยคนมาจากสาขาอื่น

กลุ่ม 2

ข้อจำกัดเวลาโยกย้ายสาขา

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

หัวหน้าแผนกต้องหารือกันให้ได้ความรู้สึกร่วมก่อน

ทุกครั้งที่จะปรับโครงสร้าง อาจจะต้องมีการวิจัยก่อนว่า เมื่อเมืองขยาย ภาระงานจะเป็นเท่าไร แล้วขอคนมากขึ้น จะได้ผลงานอะไรมากขึ้น

ช่วงบ่าย

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

มูลค่า Tangible และ Intangible เพิ่มขึ้นมาก

มีการเปลี่ยนระบบ HR เป็นฝ่ายบุคคลขับเคลื่อน Business Value

มี Roadmap พัฒนาคน เป็น 3 ช่วง

ปี 2015-2016 ปรับวิธีคิดของพนักงาน มีการปรับปรุงระบบ HR ใหม่

ปี 2017-2020 ให้พนักงานเลือกสวัสดิการได้

 

Competency Model เน้นลูกค้า แล้วดูพฤติกรรม ส่วนความรู้เฉพาะด้านอยู่ท้ายสุด

วิธีพัฒนาคน แบ่งเป็นห้องเรียน 20% นอกห้องเรียน 80%

กลยุทธ์พัฒนาคนเน้น  Key person และ soft skill

มีการพัฒนาเป็นลำดับ

มีการพัฒนาพฤติกรรมการใช้เงิน

ทุกคนต้องทำโครงการ Work Improvement และทำงานกลุ่ม Product and Service Innovation มีการประเมินให้คะแนน

แล้วจะมีผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกและภายในทำงานร่วมกันตลอด 6 เดือน เราต้องการเป้าหมายการพัฒนาคน เป็น Value

 

การนำไปปฏิบัติแบ่งเป็น 2 ด้าน

1.มุมมองเชิงธุรกิจ โครงการติดอันดับ 1 ใน 5 จะมีการสร้างทีมเพื่อนำไปสู่การค้า

สร้างรายได้เมื่อไร ตัวชี้วัดชัดเจน

2.มุม HR โครงการติดอันดับ 1 ใน 5 เป็น Talent Spot แล้วนำไปสู่ Talent และ Reward

 

คำถาม

กลุ่ม 3

กปน.ยังใช้ KPIs อยากให้ขยาย Project-based ถ้าวัดเป็นคนหรือกลุ่ม

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

รายคนเน้นงาน

รายกลุ่มเน้น product and service innovation แล้วอาจจะไปทำเป็นอีก 1 ธุรกิจได้

กลุ่ม 3

Project-based ในระบบราชการควรเป็นอย่างไร คู่ขนานกับ KPIs ได้หรือไม่

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

อาจทำ 30% เป็น Project-based ที่เหลือเป็น KPIs และ Competency

แล้วอาจให้เป็นคะแนนพนักงาน อาจจัดเป็น Innovation Day

เอกชนเน้นการแข่งขันเป็นตัวตั้ง ธุรกิจแฟชั่นและเครื่องสำอางต้องใช้ความเร็ว

กลุ่ม 2

Value ควรจะเป็นอะไรบ้าง ถ้าพนักงานจับ Value คนละตัวจะไปคนละทางหรือไม่

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

Core value ทุกคนต้องมีเหมือนกันในการทำงาน

Value อีกอย่างคือมูลค่าหรือคุณค่าที่สร้างขึ้นให้องค์กร เช่น ชื่อเสียงองค์กร สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ บางครั้งก็สร้างจาก Pain Points ของลูกค้าก็ได้ เช่น ใช้ QR code ในการให้บริการลูกค้า

กลุ่ม 1

สัดส่วน KPIs กับ Competency ควรเป็นอย่างไร

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

ผู้ปฏิบัติอาจจะไม่ต้องใช้ KPIs มาก แต่ระดับบนต้องใช้มากเพราะคุมเป้า

ผู้ปฏิบัติต้องเน้น Competency มากกว่า KPIs เพื่อดำเนินการไปถึงเป้า

แต่ละระดับต้องมีสัดส่วนไม่เท่ากัน

ถ้าเท่ากันทุกระดับ อาจจะคลาดเคลื่อน ได้ KPIs ต่างกัน แต่ competency ต่างกันเพราะทำงานไม่เท่ากัน ต้องระบุให้ชัดเจน

กลุ่ม 1

ได้เป็นตัวแทนประปาไปขยายเขต MOU

บริบทประปามีเขตย่อยที่ใช้น้ำบาดาล เรามีนวัตกรรมแนวร่วม ปกติชาวบ้านใช้น้ำคุณภาพไม่ดี

งานแบบนี้เป็นนวัตกรรมร่วมกับหน่วยงานอื่น แต่ความคุ้มค่ายังต่ำ แต่น้ำช่วยคุณภาพชีวิตดีขึ้น

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

นี่เป็น Value คุณค่าที่สร้างคุณภาพชีวิต กลายเป็น Intangible

กลุ่ม 3

KPIs ออกมาก็ผ่านทั้งร้อยคน ประเทศไทยใช้ผลสำรวจ ถ้าจะทำให้มีประสิทธิผล ทำอย่างไร

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

KPIs เกิดจากการที่หัวหน้าไปถามลูกน้อง

KPIs วัดเพื่อดูการเติบโตองค์กร

PI คือ Performance indicator

Indicator บ่งบอกบางชนิด

แต่ละเขตต้องดู Critical Success Factors

ต้องนำ KPIs มาเรียงกันแล้วหารือกัน บางครั้งชื่อต่างแต่วัดด้วยฐานข้อมูลเดียวกัน บางอย่างเป็นแค่ performance ก็ต้องวัด

บางครั้งเป็น KPIs เชิงยุทธศาสตร์ก็วัดที่สำคัญ ที่เหลือกระจายมาเป็น PI

KPIs+Competency ควรมีไม่เกิน 6 ตัว

กลุ่ม 1

การกำหนด KPIs ควรกำหนดเป้าหมายและห้วงเวลาชัดเจน แล้วถ่ายโอนไปสู่ลูกน้อง ร่วมคิดร่วมทำ

ส่วนเป้าองค์กรใหญ่จะทำอะไร เป้าหมายมี 2 อย่างคือ เป้าหมายองค์กร เป้าหมายหลักที่เราดูแลจะทำอะไรให้สำเร็จ ควรร่วมคิดร่วมทำ

ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

เห็นด้วย ถ้าจะวัด Performance ที่แท้จริง สำหรับระดับทีมควรวัด KPIs หลัก แค่ 2-3 ตัว และวัด Competency เป็นรายบุคคล

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ถ้าคนที่เป็น Non-HR ในกปน.ขึ้นไปเป็น CEO ด้วย งานของ HR ก็จะประสบความสำเร็จ

บางคนอาจจะมองว่าเรื่องคนไม่สำคัญ แต่คุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยากล่าวว่า คนเป็นทรัพยากรสำคัญที่สุด

อยากให้เห็นการเชื่อมโยงกันระหว่าง Macro กับ Micro คนที่เข้ามาทำงานในกปน.ก็ต้องผ่านระบบการศึกษาก่อน ครอบครัวก็มีความสำคัญในการพัฒนาคนตั้งแต่แรก การลงทุนพัฒนาคนตั้งแต่เด็กช่วยได้มาก

การปลูกคนก็ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ก็จะเป็นประโยชน์

แม้ไม่ใช่ HR แต่ก็ต้องคิดเป็น New HR มองเรื่องคนเป็นการลงทุน และคิดเป็นหุ้นส่วนเชิงยุทธศาสตร์

กปน.ต้องกลับดูองค์กร เพราะผลประกอบการอาจจะไม่สูง ถ้าศึกษาแนวคิดนี้ได้จะเป็นประโยชน์

คุณภาพคนในการประปามีคุณภาพมากแต่ถ้าต้องผ่านวัฒนธรรมองค์กรและการเป็นรัฐวิสาหกิจก็ยิ่งมีปัญหา

การพัฒนาองค์กรให้เป็นประโยชน์ต้องใช้ทฤษฎี 3 วงกลม

วงกลมที่ 2 competency แม้จะเป็นรัฐวิสาหกิจก็ต้องสนใจจิตวิญญาณการเป็นผู้ประกอบการ ต้องหาทางสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นมา นอกจากนี้ ต้องมี Macro and Global Competency

คุณวราพร ชูภักดี

ในองค์กร Chira Academy อยู่ได้ด้วยใจ แม้ไม่มีโครงสร้าง แต่ทุกคนทำงานเต็มที่ สิ่งที่ทำให้อยู่ได้คือทุนแห่งความสุข ทำงานกับอาจารย์มา 2 ปี ทุกวันที่ทำงานมี Value และ Purpose ได้ทำงานร่วมกับหน่วยงานใหญ่เจอคนเก่งทุกวัน และพัฒนาตนเอง ผลงานจะบอกว่าสำเร็จหรือไม่ เรื่องทุนแห่งความสุข ถ้ากปน.ทำให้คนมีความสุขได้ ก็จะทำงานได้สำเร็จ ให้ความสำคัญต่อความต้องการของลูกค้า

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจารย์จีระทำเรื่องปลูก (HRD) ส่วนใหญ่ ผู้บริหารได้จาก On-the-job Training เรียนรู้ทุกวัน เป็นการปลูกวิชาความรู้เรื่องคนในด้านใหม่ๆ

ส่วนเรื่องเก็บเกี่ยว (HRM) เช่น KPIs วัดผลว่า เก็บเกี่ยวจากพนักงานได้เท่าไร

สำคัญที่สุดคือ Execution ทำให้สำเร็จ ต้องดูวิธีการ ย้อนกลับไปดูทฤษฎี 3 วงกลม

วงกลมแรกคือ Context คือ องค์กรกปน. ผู้บริหารทำยุทธศาสตร์องค์กร

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เทรนด์บริหารคนมาจาก Soft Skill จากการที่ทำกฟผ.และม.อ. ถ้าเน้น Soft Skill มากก็จะช่วยได้มาก

คนไทยยังเข้าใจผิดว่า Happiness คือ Happy Workplace แต่แท้จริงแล้วคือ Happy at work

ความสามารถของคนขึ้นอยู่กับ Passion เป็นการหลงใหลและมีความสุขในการทำงาน

ควรสนใจแนวคิด Happy at work ซึ่งมี 3 ข้อใหญ่

1.Passion

2.Purpose

3.Meaning

แม้เงินเดือนไม่สูง แต่เป้าหมายการทำงานของคุณอาจจะสูงมาก เป็นการสร้างความสุขและความภาคภูมิใจให้กับงาน

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ถ้า 3 วงกลม เคลื่อนเข้ามาทับกันมาก องค์กรจะมีประสิทธิภาพมาก

Competency ก็มีทั้ง Hard Skill และ Soft Skill ซึ่ง Soft Skill จะเกิดจากการเป็นองค์กรการเรียนรู้ซึ่งเป็นการเรียนรู้ร่วมกัน ทำให้ได้เรียนรู้ Soft Skill จากหน่วยงานอื่น บางอย่างก็วัดด้วย KPIs ไม่ได้เพราะเป็น Intangible

วงกลมที่ 3 แรงจูงใจจะทำให้ขับเคลื่อนองค์กรไปได้ Motivation มีหลายรูปแบบ เช่น โครงสร้างเงินเดือน เมื่อบุคลากรทำงานแล้วได้อะไรเพิ่ม เขาต้องการมีคุณภาพชีวิตที่ดีพอที่จะมีความสุขในการทำงาน ผู้บริหารต้องพิจารณาการเพิ่มรายได้เพื่อไม่ให้ติดกฎระเบียบ การมีส่วนร่วมและความท้าทายเป็นเรื่องสำคัญ อาจจะสร้างความท้าทายใหม่ๆในงานเดิม คนก็จะยังมีความสุขกับงานที่ตนเองทำ แรงบันดาลใจและสภาพแวดล้อมในการทำงานก็ทำให้คนมีความสุข

แล้วสิ่งเหล่านี้ก็นำมาสรุปรวมใน HRDS

Happiness เช่น Happy at work แม้ไม่มีสิ่งอำนวยความสะดวกในองค์กร แต่ก็มีความสุขในการทำงาน เอกชนไม่ต้องนั่งที่โต๊ะตลอด แต่สามารถส่งงานผ่านไอทีได้

Respect ทำให้องค์กรมีความเชื่อถือ ลูกน้องมีความมั่นใจในตัวเจ้านายที่จะนำพาองค์กรไปข้างหน้า ต้องสร้างองค์กรทางยุทธศาสตร์ มีตัวชี้วัด

การสื่อสารไปยังผู้ปฏิบัติการเป็นเรื่องสำคัญ การใช้นอมินีพูดแทนอาจจะได้ผล

Dignity หมายถึง เกียรติภูมิองค์กร ถ้าคนของกปน.คิดว่า กปน.มีความสำคัญต่อน้ำประปาทั่วไทย งานก็จะขยายออกไป

Sustainability ทำงานแล้วก็ต้องขยายไปต่อเนื่อง เป็นความยั่งยืน

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

Professor คนหนึ่งจาก Michigan กล่าวว่า HR ยุคใหม่ต้องทำงานเป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์กับ CEO และคนที่ไม่ใช่ HR

สรุปการบรรยาย วันที่ 23 กรกฎาคม 2561

Workshop & Presentation

เรื่อง แนวทางการบริหารจัดการคนเพื่อสร้างองค์กร กปน. ที่มีประสิทธิภาพตอบโจทย์ไทยแลนด์ 4.0

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

      ดร.เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค

      อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 (บันทึกสรุปโดย เขมิกา ถึงแก้วธนกุล ทีมงานวิชาการ Chira Academy)

 

Workshop

• ค้นหาช่วงว่างของการ “ปลูก” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 - พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 5)
• ค้นหาช่วงว่างของการ “เก็บเกี่ยว” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 1)
• ค้นหาช่วงว่างของการ “ทำให้เกิดความสำเร็จ (Execution) ” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 2)
• ค้นหาช่วงว่างของการทำงานร่วมกันระหว่าง CEO – HR – Non HR ที่ กปน. และเสนอ 2 โครงการที่จะทำงานร่วมกันเพื่อสร้างความเป็นเลิศเรื่องคนที่ กปน. – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 3)
• หลังจากนี้.. จะนำความรู้ไปต่อยอดพัฒนาเรื่อง “คน” ใน กปน. ให้เกิดมูลค่าเพิ่มแบบ 3 V ได้อย่างไรบ้าง ยกตัวอย่างและเหตุผล (กลุ่ม 4)

 

 

การนำเสนอ Workshop

1. ค้นหาช่วงว่างของการ “ปลูก” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 - พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 5)

ช่องว่างการพัฒนาคน

          1. พนักงานปิดกั้นการเรียนรู้ กลัวการ Change แต่ถ้าตั้งใจทุกท่านจะผ่านช่วงเปลี่ยนผ่านไปได้

         2. แผนการฝึกอบรม หลายคนจะพูดว่าฝึกแล้วไม่โดน ฝึกไปทำไม ต้องแก้ไขให้ได้ว่า ควรเริ่มต้นที่การชนะใจตัวเอง นำพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ และนำพาประชาชนไปอยู่แล้ว

          ดังนั้นทำอย่างไรให้องค์กรเรียนรู้ ปิด Gap สนับสนุนคนในองค์กรได้อย่างไร

การพัฒนาโครงการเพื่อลดช่องว่าง

1. สร้างแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง และจัดการองค์ความรู้ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ใช้ทฤษฎี 3 วงกลม เพื่อบรรลุเป้าหมาย

          ยกตัวอย่างทฤษฎีวงกลม 3 วงกลม 1. เรื่ององค์กร ศักยภาพคน และ Motivation

          เรื่องคน นำ 4L’s มาจับ คือ Learning Methodology, Learning Environment, Learning Opportunity , Learning Community

          เรื่อง Motivation เป็นการกระตุ้น การเรียนรู้ การพัฒนาให้ได้รับการปลูก ขึ้นอยู๋กับสไตล์ของแต่ละบุคคลที่ต่างกัน อย่างบางคนอยากได้คำชม หรือให้รางวัลเล็กน้อยจูงใจกระตุ้นให้นำไปสู่เป้าหมายตามที่เราตั้งไว้

การร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 1

          ชื่นชมผู้นำเสนอ 2 ท่าน แต่มีประเด็นที่อยากให้เพิ่มเติมคือเกี่ยวข้องกับ 4.0 อย่างไร

ตอบ 4.0 เป็นเรื่องใหม่ ๆ ไกล ๆ ถ้าเราไม่พัฒนาตนเองเลย เราจะหยุดนิ่ง เช่นแต่ก่อนอยู่มหาวิทยาลัยเรียนด้วยจอการ์ด มีดอท เข้ามาต่อมามีการพัฒนาไปเรื่อย จนสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องสามัญที่ทุกคนต้องรู้ สรุปคือการเรียนรู้ไม่สิ้นสุดแต่ต้องมีการพัฒนาต่อไป

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          1.Learning Opportunity คือโอกาสในการปะทะกันทางปัญญา  ถ้าเราพูด 1,2,3 อีกคนพูด 4,5,6 ประโยชน์ก็จะเกิดมากขึ้น ดังนั้นการปะทะกันทางปัญญาจะมีประโยชน์มาก

          ประธานต้องกระตุ้นให้เกิดความเป็นเลิศ ให้ Integrate ความรู้ไปด้วยกัน

          2. กปน.ขอฝากไว้ 3 เรื่อง คือ 1.อย่าทำเฉพาะระดับสูงและบางกลุ่มเท่านั้น 2. มาตรฐานควรจะทำทุกปีหรือไม่  หรือควรมีงบประมาณต่อหัวว่าแต่ละระดับควรมีเท่าไหร่

          8K’s และ 5K’s

          8K’s มาก่อน 5K’s เพราะมีเรื่องปัญญาและคุณธรรมจริยธรรม ส่วน 5K’s เป็นเรื่อง 4.0 อย่างไรก็ตาม การพัฒนาต้องมาพร้อมความยั่งยืน สังเกตได้ว่าเศรษฐกิจพอเพียงต้องมีคุณธรรมจริยธรรม

          ให้เคลื่อนจาก KM มา LO หมายถึง สิ่งที่เคยเกิดขึ้นมาแล้ว เราต้องเรียนรู้ และอ่านติดตามมากขึ้น ควรมี Habit ที่เรียกว่า Learning Culture คือวัฒนธรรมในการเรียนรู้ อย่างเรื่อง LO เป็นเรื่องสำคัญ เพราะถ้าคนหิวข้าวได้ คนก็หิวความรู้ได้ มีคนพูดว่าความรู้เพิ่มขึ้นตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบันความรู้รวดเร็วมาก ขอให้ทันเหตุการณ์ ตีโจทย์ให้แตกว่าจะใช้ความรู้อย่างไร ความจริงคืออะไร และจับประเด็นตรงไหนให้ได้มากที่สุด อย่างหลักคือการเรียนแบบ Chira Way

          สามารถเปรียบเทียบได้ว่าคนในห้องนี้มีการเรียนรู้ และมีคุณภาพมาก เพราะการเรียนต้องหาความรู้ตลอดเวลา

 

2. ค้นหาช่วงว่างของการ “เก็บเกี่ยว” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 1)

          การเก็บเกี่ยวเป็นเรื่องการต่อยอดจากการปลูก การปลูกในความหมายคือการลดช่องว่างจากการเก็บเกี่ยวหมายถึงอะไร คือการสร้างองค์กรแบบ Healthy 1:7 ได้อย่างไร การสร้างบุคลากรให้ตอบโจทย์องค์กรและตอบโจทย์ประเทศไทย 4.0 มีเรื่อง Value Added, Value Creation, Value Diversity

          อีกเรื่องคือการลดภาระสังคม ช่วยเหลือสังคม

โครงการเพื่อลดช่องว่าง

1. สร้างวิทยากรด้านเทคโนโลยีการผลิตน้ำ เนื่องจากสิ่งที่ได้จากการทำงานคือการเป็นวิทยากร เริ่มต้นจาก 1.การจดทุกอย่างที่รุ่นพี่สอน  2. ทำเป็น Digital Files และ 3. เผยแพร่สู่สังคม แต่สิ่งเหล่านี้มีปัญหาคือ คนมาแทนไม่มี เนื่องจากเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สิ่งเหล่านี้ต้องอ่าน ค้นคว้า พัฒนา สืบทอด

การปิดช่องว่าง

1. ปัญหาคือบุคลากรที่มาเป็นวิทยากร หายาก จะสามารถไปสอนเทศบาล อบต. ที่เน้นการพูดภาษาเทพ เป็นภาษาคนได้อย่างไร

2. ลดปัญหาการเสียเปรียบในองค์กร  การประปานอกจากในพื้นที่มณฑล ในพื้นที่รอบนอกที่ใช้น้ำบาดาลไม่ได้ใช้น้ำประปาอย่างที่เราเข้าใจ กลุ่มนี้อยู่ในข้อจำกัดเขา มีผู้บริหารอบต.ดูแลซึ่งเป็นเขตใช้น้ำบาดาลหลักแต่คุณภาพไม่ดี มีแนวคิดการสร้างนวัตกรรมการวางท่อด้วยเทคนิคพิเศษ และสร้าง Value Added คือน้ำประปามึคุณภาพช่วยให้ประชาชนมีคุณภาพชีวิตทีดี และช่วยลดความเหลื่อมล้ำการใช้น้ำประปาที่มีคุณภาพ สะอาด เพื่อสุขภาพดี และช่วยองค์กรในพื้นที่ชายขอบด้วย การประปาส่วนภูมิภาคยังมีปัญหาที่ฉะเชิงเทราคือจะจ่ายน้ำได้อย่างไร อย่างการเพิ่มแรงดันน้ำหรือ Booster Pump

          สรุปสิ่งที่นำเสนอเป็นการตอบโจทย์

การร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 2

          พูดได้ดีมากในเรื่องการให้ความรู้กับกลุ่มบุคคลภายนอก โครงการที่ประปาทำ นอกจากการผลิตน้ำประปาเพื่อให้ความรู้ เราจะขยายเผื่อได้บุคลากรที่มีศักยภาพที่ปลูกไว้เพื่อร่วมโครงการ ประเทศไทยกำลังแบ่งจังหวัดเมืองใหญ่เป็น 18 หัวเมืองใหญ่ ซึ่งมีศักยภาพในการผลิต การประปานครหลวงควรจะศึกษาและเป็นพี่เลี้ยง

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          กลุ่ม 2 มองเก็บเกี่ยว 2 รูปแบบ อย่าง ดร.จีระ มองเรื่องคน คำว่า Harvesting กับ Motivation คนต้องเชื่อมโยงกัน เช่นคนดี บริหารจัดการได้ดี ผลประกอบการก็จะดีและกลับมาสู่องค์กร การบริหารคนคือการกระตุ้นองค์กรเป็นเลิศ เราต้องกระตุ้นในการใส่ปุ๋ย ให้พอดี มากไปก็ไม่ดี ถ้าไม่มี Motivation ก็ไม่มี Harvesting ข้อดีของกลุ่มนี้คือการมองในมุมกว้างในการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของประปาทั้งระบบ  แยกให้ดีระหว่าง Harvesting ของคน กับขององค์กร

          Harvesting ในมุมแคบคือการ เคลื่อนจากสิ่งที่เห็นชัดมาเป็นสิ่งที่มองไม่เห็น เช่น Respect , Dignity  และถ้าขึ้นเป็นผู้บริหารต้องมอง Intangible มากขึ้น

          การเป็นเจ้านายระดับสูง สิ่งสำคัญที่สุดคือการมอบอำนาจ อย่ารับอำนาจตัวเองไว้ เพราะถ้ามอบอำนาจได้มากเท่าไหร่ และเป็นสิ่งที่มีคุณค่าจะทำให้ทำงานมีความสุขมากกว่านี้  และต้องฝึกให้คนที่ได้รับอำนาจไปแล้วไม่บ้าอำนาจและการ Empowering จะทำให้ลูกน้องมีขวัญกำลังใจ คือได้ทำงานที่สูงขึ้นเมื่ออายุน้อย ๆ  อย่างการสร้างผู้นำในองค์กรต้องให้ลูกน้องมีประสบการณ์ทั้งดี และไม่ดี มีโอกาสสนับสนุนเขา มีโอกาสให้ไปเมืองนอก  อย่างไรก็ตามการมอบอำนาจต้องอดทนด้วยในกรณีผิดพลาดขึ้นมา ต้องอดทน และให้อภัย

          สรุป กลุ่มนี้ได้เก็บเกี่ยว 2 เรื่องคือ ทุนมนุษย์ในองค์กร และกระเด้งไปที่ Stakeholder ด้วย ในขณะเดียวกัน กำลังทำ Premium  กลุ่มนี้กำลังอยากทำเรื่อง Rebranding หน้าที่ที่สำคัญคือการ Rebrand ขององค์กรนี้

          ศักยภาพในห้องนี้ไม่น้อยกว่าใคร และเมื่อทุกคนตั้งใจเรียนจะเหมือนใส่ 20 ได้ 80 อย่างในวันนี้การทำ Workshop ดีมาก แม้เรื่องอ่านวิจารณ์หนังสือก็ทำได้ดี  และหวังว่าถ้าไม่มี ดร.จีระ ก็หวังให้ท่านอ่านและแชร์กัน

การร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

1. การปลูก มี Timeline หรือระยะเวลาหรือไม่ ในการปลูกและไปต่อยอดการเก็บเกี่ยว

ตอบ    ดร.จีระ กล่าวว่า การปลูกต้องปลูกซ้ำแล้วซ้ำอีก อย่างหลักสูตรนี้เป็นหลักสูตรพิเศษ เพราะต้องการสร้างเป็น Successor

          คนเราเมื่อออกมาจากการศึกษาแล้ว ไม่เรียนอะไรเลย ความรู้จะหายไป  คำว่า Timeline ทุกช่วงอายุสำคัญ และไม่จำเป็นต้องหยุดการเรียนรู้

          ดร.เกริกเกียรติ กล่าวว่า ขอเชื่อมโยงเรื่อง Timeline ไม่ได้กำหนดแต่เห็นผล อย่างทุเรียน 6 ปีต้องได้ลูก และลูกต้องเก็บเกี่ยวได้ในอนาคต อย่างการพัฒนาคน ต้องมีการเติมปุ๋ยเรื่อย ๆ ในองค์กรในโลกยุคดิจิทัลมาก ๆ ได้เคยทำงานให้กับเทคโนโลยีบู้ทแคมป์ ตัวหนึ่งที่ปลูกฝังให้เด็น 11-12 มีคือ Digital Mindset คือยืดหยุ่นและปรับตัวสม่ำเสมอ ต้องมีความสามารถในการปรับตัว สร้างให้เด็กเกิดการเรียนรู้ เป็น Digital Language ในอนาคตต่อไป ทุกคนต้องโค้ดดิ้งเป็นหมดทุกคน อย่างเด็กในอนาคตไม่จำเป็นต้องเข้าคอร์ส แต่ต้องโค้ดดิ้งได้ อย่างคนอินเดียคนที่อยู่ในวัยทำงานและ 60 ปีขึ้นไปแล้วส่วนใหญ่จะโค้ดเป็น เพราะทุกอย่างปัจจุบันอยู่ใน Digital Platform อุตสาหกรรมทีวี นิตยสารต่าง ๆ ธนาคารหายไป หรือแม้แต่ศูนย์ไอทีก็หายไป เพราะทุกคนสามารถสร้าง Platform ได้หมด ทุกอย่างอยู่บน Cloud

          ดร.จีระ เสริมว่า ในรุ่น  1 ไปคิดว่าทั้ง 5 วันที่เรียน คืออะไร ไม่ใช่หลักสูตรทั่วไป แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่า มาตรฐานการทำงานเป็นมาตรฐานคงที่และต้องปรับปรุง อย่างไรก็ตามอยู่ที่ทุกคนคิดว่าคุณค่าแท้จริงคืออะไร และวิธีนี้จะช่วยสร้างประโยชน์อย่างไร วิธีนี้เป็นการ Train ปัญญา ความคิด แม้ความคิดมีกรอบ แต่ต้องต่อยอดได้

          คนเราต้องนำความรู้มา Apply กับความจริงให้ได้ ไม่ใช่มีความรู้เพื่อสอบอย่างเดียว

         

3. ค้นหาช่วงว่างของการ “ทำให้เกิดความสำเร็จ (Execution) ” คนในองค์กร และเสนอ 2 โครงการที่เหมาะสมเพื่อช่วยลดช่องว่าง ไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืนและตอบโจทย์ 4.0 – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 2)

          การลดน้ำสูญเสียถือว่าเป็นเรื่องยากและสิ่งท้าทายที่รอ กปน.อยู่ ต้องเริ่มจากการมีองค์กรที่คล่องตัว เรื่อง Competency คนต้องพัฒนาอย่างไร และ จะจูงใจอย่างไรให้สำเร็จ ดังนั้น Key Success คือเรื่องคนที่ทำให้เกิดความสำเร็จ จึงแบ่งคนเป็น CEO-HR-NonHR

          CEO ที่ผ่านมา กำหนดเป้าหมาย ต้องดูโครงสร้างและการสนับสนุนด้วย

          HR มองที่กำลังคน ขณะที่คนขาดอัตรากำลัง ต้องทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้  HR ต้องเป็น Transformation

          Non HR ขาดแรงจูงใจ งานโหลด  ส่วน Stakeholder หน่วยงานกำกับต้องการวัดโดยไม่ได้มองบริบทองค์กร

          Outsource มองในเรื่องการปฏิบัติการ คนไม่พอ งานไม่มีประสิทธิภาพ

โครงการสู่ความเป็นมืออาชีพ

1. การพัฒนาด้าน IT – สนับสนุนการกำหนด Gap ให้ถูกต้อง อย่างเรื่องการไม่ปฏิบัติงานได้ เนื่องจากเคยอยู่การลดน้ำสูญเสียมาก่อน  IT ต้องมีบทบาทมาก แต่เนื่องจากการบริหารจัดการหรือ Integrate ไม่มีความคล่องตัว จึงทำให้ระบบสารสนเทศสามารถจัดการลดน้ำสูญเสียได้มากกว่า

2. ปัญหาการจัดการกับภายนอก อย่างในเรื่องซ่อมท่อ ประเทศไทยยังขาดความเป็น Unity ต่างกับสิงคโปร์เวลาออกไปซ่อมง่ายมากเนื่องจากเป็น Unity ไม่ต้องขออะไรมาก แต่ กปน.เวลาซ่อมท่อจะมีปัญหาต้องเผชิญกับตำรวจ และกทม. ประเด็นคือต้องคุยกับหน่วยงานภายในมหาดไทยทั้งหมด อาจต้องมีการนั่งคุย MOU ยกเป็นวาระระดับชาติ และคิดว่าประเด็นเรื่องไฟฟ้าและโทรศัพท์อาจเดียวกันที่ต้องมีการวางแผน และซ่อมไปพร้อมกัน เป็นเรื่องยากแต่สามารถผลักดันให้เกิดขึ้นได้

การร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 3

          การทำให้สำเร็จมีการมองในบริบทมิติของคน ในกลุ่มนี้เป็นประเด็นที่ลึกมา ซึ่งเข้าใจว่าทางกลุ่มมองว่าตัวที่ทำให้ไม่สำเร็จมาจากอันอื่นด้วย ไม่ใช่คนเดียว แต่มีหลายส่วนเกี่ยวข้อง อย่างเรื่องน้ำสูญเสีย ประปาต้องยอมรับก่อนว่าความจริงคืออะไร และอะไรที่ไม่เกี่ยวกับคน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          อุปสรรคบางครั้งอาจไม่ใช่กปน.อย่างเดียวแต่เกิดจากปัจจัยอื่นที่ทำให้ล้มเหลว

1. ทำโครงการต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง อย่างหลักสูตรนี้ถ้าทำแค่นี้และไม่ต่อเนื่องจะไม่มีประโยชน์

2. อย่าทำอะไรใหญ่และล้มเหลว ให้ทำเป็นขั้นตอน

3. มีผู้นำที่สามารถทะลุทะลวงปัญหาได้

4. ทุนสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งคือ Networking

          อย่างไรก็ตาม ปัญหาเช่นนี้ไม่ได้เกิดกับ กปน.อย่างเดียว เพราะงานไม่ต่อเนื่องทุกจุด โดยเฉพาะในระบบราชการตำแหน่งเปลี่ยนเร็ว  อย่างดร.จีระ ได้ดีเพราะต่อเนื่อง และทีมงานไม่ได้เก่งวันเดียว แต่ค่อย ๆ เก่ง ความรู้ไม่ได้ซ้ำซาก ระบบราชการมักส่งคนที่ไม่มีความต่อเนื่องมา จะทำให้เกิดการทำแล้วทำอีก และซ้ำซาก  เพราะผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นต้องเกิดจากทำแล้วสำเร็จเล็ก ๆ

 

4. ค้นหาช่วงว่างของการทำงานร่วมกันระหว่าง CEO – HR – Non HR ที่ กปน. และเสนอ 2 โครงการที่จะทำงานร่วมกันเพื่อสร้างความเป็นเลิศเรื่องคนที่ กปน. – พร้อมเหตุผลสนับสนุน (กลุ่ม 3)

          CEO โดยปกติจะสั่งการมาทางหน่วยปฏิบัติมาทางยุทธศาสตร์และนโยบาย

          HR จะดู Training Need และดู Routine Training ประจำปี ในขณะเดียวกันจะดูเรื่อง OJT ให้ Non –HR

          Gap คือความต่อเนื่องของการประสานงาน และเรื่องระยะเวลา อย่างหน่วยงาน HR, NonHR เป็นเรื่อง Training Need ไม่มีเวทีคุยชัดเจน มีการติดตามและประเมินผล ไม่ทันกับยุคปัจจุบัน

          2. ผู้รับผิดชอบหลัก

โครงการพัฒนา

1. โครงการลดน้ำสูญเสีย  นอกจากแนวทางลดน้ำสูญเสียที่ Solution ไม่ขึ้นอยู่กับตัวคนสามารถใช้เทคโนโลยีได้ด้วย โจทย์อาจท้าทายยากเป็นประเด็นสำคัญของ กปน. ตัวคนจะเป็น Factor สำคัญ บุคลากรที่เคยมีความรู้เฉพาะด้าน ได้มีการโยกย้ายเปลี่ยนไปที่อื่น และการ Training ไม่ต่อเนื่อง วิทยากรไม่มี และในส่วน OJT เป็นด้านวิศวกรรม ด้านน้ำเสีย ประปาควรมีการประสานงานทั้ง 3 ส่วน สร้างบุคลากรมาตอบโจทย์โดยนำคนมาแนะนำในสิ่งที่ถูกต้อง

2. ระบบ BIM ถ้าเอาเข้ามาจะแสดงภาพได้ทุกอย่าง เราสามารถใช้ในโครงการ ประเด็นปัญหาคือความไม่ต่อเนื่อง มีปัญหาอื่นที่รุมเร้า อย่างเรื่อง BIN ต้องใช้บุคลากรในการดูแลมากโดยเฉพาะเรื่อง Software ถ้าปลูกไม่ทัน ก็เก็บเกี่ยวไม่ทัน  ดังนั้นวันนี้การ Train บุคลากรไม่สามาถ Train ได้ภายใน 6 เดือน

การร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 4

          ถ้ามีการสื่อสารมากขึ้น ถ่ายทอดได้ทั่วถึงจะทำให้งานสำเร็จมากขึ้น

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          ถ้าเราจะทำงานเรื่องคนต้องให้ CEO – HR – Non HR ทำงานร่วมกันเป็น Strategic Partner เพราะต้องเอาชนะอุปสรรค การทำเรื่องคนต้องใช้เวลา แต่ถ้าปล่อยให้ HR อย่างเดียวไม่ได้ โดยสรุปคือท่าที HR ต้องเป็นท่าทีที่เปิดรับสิ่งใหม่และสื่อสาร

 

5. หลังจากนี้.. จะนำความรู้ไปต่อยอดพัฒนาเรื่อง “คน” ใน กปน. ให้เกิดมูลค่าเพิ่มแบบ 3 V ได้อย่างไรบ้าง ยกตัวอย่างและเหตุผล (กลุ่ม 4)

          Value Added – เราจะพัฒนาให้คนมีส่วนร่วม เริ่มจากให้คนพัฒนาตัวเองในกระบวนการทำงานของเราเองที่เกิดปัญหา มีการสื่อสารในทีมในการพัฒนาต่อยอดและสร้างคุณค่าได้ อย่างเรื่องการทำ Innovation และการลงที่ KM และ การทำ Training โดยให้ทีมเลือกหัวข้อด้วยตนเองเพื่อให้ทำได้ดี และมีการ Sharing มีการทำ Workshop มีปัญหาอันไหนที่คนคิดร่วมกันได้เพื่อให้เกิดการแก้ไขในทีมของเรา

          Value Diversity  เราจะใช้ประโยชน์จากความหลากหลายอย่างไร สร้างเป็น Project เล็ก โดยให้ Star ของแต่ละหน่วยมาทำงาน Cross Function มี Process การประเมิน

          Value Creation การทำให้ Creation เกิดขึ้นได้ เปลี่ยนจาก KPI (Key Performance Indicator) เป็น KBI (Key Behavior Index) โดยวัดที่ Behavior ความดี เพื่อการพัฒนาให้คนมีคุณภาพที่ดีขึ้น ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ HRM และ HRD

การร่วมแสดงความคิดเห็น

กลุ่ม 5

          กลุ่มนี้มี Keyword คือเรื่อง Sharing

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          Value Added คือการเริ่มจากสิ่งที่มีอยู่แล้ว อย่างเดิมมี 8 ได้มา 8.2 แต่ที่ได้มากคือมาจากความคิดสร้างสรรค์คือ Value Creation ซึ่งเริ่มจากศูนย์ได้ ส่วน Value Diversity คือการ Cross Function และเป็นการเชื่อมโยงกันระหว่าง Value Creation และ Value Diversity ไม่ได้ Separate ซึ่งกันและกัน แต่เป็นได้ทั้ง Independent  และ Dependent Valuable

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

          อย่างวันนี้ฟังทั้ง 3 เรื่อง เรื่อง Time line ของคน  มีการ Share ให้และได้อะไร  เติมและให้ความรู้ใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่ กปน.มี และพอเป็น LO แล้วจะมี KM คือ Knowledge Management  อย่างน้อยวันนี้เราเห็นโครงการก็จับ LO และ KM

          Learning Community ก็จะตอบโจทย์ Learning Organization จะทำให้มีบรรยากาศสนุก ๆ เข้ามา  ที่สำคัญเรื่องเครื่องมือการสื่อสารสำคัญมาก Value Diversity คือการเติมเต็มความรู้ความสามารถ สิ่งที่ทุกกลุ่มพูดคือโจทย์ดีอยู่แล้ว แต่ถ้าพูดใน กปน.ได้ ก็เป็นสิ่งที่เรียนรู้ได้ดี และตรง

วันที่ 2 สิงหาคม 2561

ณ ห้องอบรม อาคาร 30 ปี ชั้น 2 การประปานครหลวง

 

Learning Forum หัวข้อ บทบาทผู้นำแห่งทศวรรษใหม่กับการสร้างภาวะผู้นำ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

 

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ทุกท่านกำลังจะเป็นผู้นำ ช่วงเวลา 5 วันที่อยู่ด้วยกันอาจจะเข้าใจเรื่องผู้นำแล้ว วันนี้ควรจับประเด็นให้มากขึ้น

Chira Way เกี่ยวกับทุนมนุษย์ 4 เรื่อง

1.Macro to Micro

2.ปลูก พัฒนาคน

3.เก็บเกี่ยว สร้างแรงจูงใจ

4.กลับมาสู่ 2R’s เอาชนะอุปสรรค Execution

ผู้นำเป็นผู้แก้ปัญหาต่างๆ

เวลาที่ทุกคนเป็นผู้นำ ถ้ามีวิกฤติ ก็ต้องกล้าแสดงออกที่จะแก้ปัญหาเหล่านั้นเพราตอนนั้นต้องการคนเอาชนะอุปสรรคให้ได้ จุดนี้น่าสนใจมาก

ผู้นำไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่ง แต่เป็นใครก็ได้

อาจารย์ไกรฤทธิ์กล่าวว่า มีคนๆหนึ่งที่คนในองค์กรมักไปพึ่งพาได้ อาจให้ wisdom แก่คนในองค์กร

ผู้นำต้องมีบริบท บริบทในโลกมีตะวันตกและตะวันออก Soft and hard skills แม้ในกปน. ก็ต้องทราบบริบทของผู้นำ

การมี diversity มาก young generation เป็นทั้งศักยภาพและปัญหา คนรุ่นใหม่ เช่น Gen X, Y, Z ควรสร้างคนเหล่านี้ให้เป็นแบบอย่างที่ดีอยู่ในกปน.อย่างต่อเนื่อง

ท่านอาจช่วยทำหนังสือผู้นำ และเคยให้นักศึกษาปริญญาเอกหลายกลุ่มศึกษา

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ช่วงหลัง ก็ได้เห็นคนมีภาวะผู้นำ

เดิมเป็นไปตามบทบาท ปัจจุบันมาจากภาวะวิกฤติ เช่น ผู้ว่าที่ช่วยทีมหมูป่า เรียกว่า เป็นผู้นำตามสถานการณ์ ตัวละครมี 3 กลุ่มที่ทำให้องค์กรขับเคลื่อน

1.ผู้จัดการ ภาครัฐแยก Management (ดูเรื่องใหญ่) VS Administration (ต้องดูเรื่องเล็กๆด้วย)

2.ผู้ชำนาญการที่ไม่ขึ้นกับอายุ เป็นคนหนุ่มสาวอยู่หน้างานจึงมีความรู้เรื่องนั้น เป็นคนมีความพิเศษ คือ

พวกชำนาญพิเศษแต่เยาว์วัย (พวกหน้าเตา) เช่น ICT, Contamination and biology (สิ่งปนเปื้อนในน้ำประปา) เรื่องนี้ไม่เคยเป็นที่สนใจมาก่อน แต่เป็นที่สนใจในปัจจุบัน ทำงานปกป้อง ICT และ biology, nanotech, material science ได้ดี สื่อสารกับชาวบ้านได้ดี และมีความรู้ฝังในตน ควรนำความรู้เขามาแบ่งปันเป็น explicit knowledge สมัยนี้ต้องเป็นการคุยกันแบบ coaching ให้เกิดการฉุกคิด

3.ผู้นำ

รัฐวิสาหกิจต้องดูกระบวนการทำงานด้วย เช่น การจัดซื้อจัดจ้าง

แต่ก่อนคนหน้าเตาทำทุกอย่าง

การประปาภูมิภาคไม่มีปัญหา water loss แต่อาจประสบปัญหาน้ำท่วม แหล่งน้ำมีปัญหา

ผู้นำมีบุคลิกภาพและคุณสมบัติหลากหลาย

 

Warren Bennis กล่าวถึงลักษณะผู้นำ

ผู้นำต้องรู้ว่าทำอะไร

ทำด้วย Passion ทำงานด้วยใจ

Integrity ซื่อตรงคงมั่น ไม่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา ยึดมั่นในสัจจะ

Trust ความไว้วางใจ

Curiosity อยากรู้อยากเห็น ชอบตั้งคำถาม

ผู้นำนำจากข้างหลัง leaders from behind

Daring กล้าหาญชาญชัย กัดติดแล้วเอาอยู่

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กปน.มีวิศวกรรมศาสตร์ วิทยาศาสตร์บวกสังคมศาสตร์

การเรียนวิทยาศาสตร์ไปผสมกับศาสตร์อื่นๆเป็นเครดิตทางวิชาการ

ท่านประธานเล่าให้ฟังว่า กปน.ไม่กล้าลงทุนด้าน HR เมื่อทำต่อไปจะเกิด wisdom

กปน.รุ่น 1 โชคดีที่เราได้มาแสดงความเห็น

เมื่อฟังแล้ว ต้องเป็นบทเรียนที่ดี

 

Peter Drucker กล่าวว่า Managing is doing things right. Leadership is doing right things.

 

กปน.กำลังก้าวจากการเป็นผู้จัดการไปสู่การเป็นผู้นำ

ผู้นำเป็นเรื่องที่ฝึกได้ เป็นเรื่องอิทธิพลที่ทำให้เกิดขึ้น

คนที่ได้ประโยชน์มากสุดคือคนที่แยกระหว่างผู้นำกับผู้จัดการได้

 

แนวโน้มในอนาคต ความเป็นผู้นำกับผู้บริหารเริ่มไม่ชัด ผู้นำต้องเป็นผู้บริหารที่ดี

ผู้นำกปน.ต้องไปไม่ลืมพื้นฐานของการบริหารจัดการ

 

ผู้ว่าณรงค์ศักดิ์เป็นผู้นำตามสถานการณ์

ผู้นำไม่จำเป็นต้องพูดเก่ง แต่ต้องมีความคิดลึกและเก่ง

อยากให้เป็น Transformation Leadership เคลื่อนจากจุดหนึ่งไปอีกจุดได้ 70%

ผู้นำต้องเป็นตัวของตัวเอง เมืองไทยมักมีต้นแบบและไม่เป็นตัวของตัวเอง

 

ประเทศไทยทำวิจัยเรื่องผู้นำค่อนข้างน้อย จึงเน้นรูปแบบหรือ Role model

Mandela แม้อยู่เบื้องหลังก็เป็นผู้นำได้ เมื่อออกจากคุก ก็ให้อภัยคนอื่น เป็นรูปแบบผู้นำที่ดี

Hilary Clinton เรียนรู้ตลอดชีวิต สนุกกับการคิดนอกกรอบ คิดข้ามศาสตร์ รับฟังผู้อื่น Crucible Leadership นำความเจ็บปวดมาเป็นบทเรียน

 

อดีตผู้ว่าการกฟผ. เกษม จาติกวณิช เสนอคุณสมบัติผู้นำว่า ต้องให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชาและมีความเมตตาโอบอ้อมอารี เมื่อรักลูกน้อง ลูกน้องก็จะรักผู้บังคับบัญชา

 

Elon Musk เสนอคุณสมบัติผู้นำว่า ต้องมีความคิดสร้างสรรค์ เน้นนวัตกรรม กล้าตัดสินใจ

 

การตัดสินใจต่างจาก judgment

 

ผู้นำที่ดีต้องมี  judgment

ผู้นำต้องมีมาตรฐานสูงก็คือมาตรฐานโลก

 

Jack Welch กล่าวว่า leader is teacher

 

บทบาทผู้นำตามมุมมองอาจารย์จีระคือ ผู้นำต้องบริหารวิกฤติที่มาแล้วมาอีก

Peter Drucker กล่าวว่า ผู้นำต้องมุ่งสร้างโอกาส ซึ่งสำคัญมาก

 

ผู้นำกับ 8K’s+5K’s

ผู้นำต้องมีจริยธรรม ต้องสนใจดิจิตอลและทุนแห่งความยั่งยืน

อาจารย์จีระเพิ่งทำหลักสูตรศาสตร์พระราชา ดร.สุเมธกล่าวว่า ศาสตร์พระราชาไปด้วยกันกับผู้นำ

 

ม.ร.ว. เบญจาภา ไกรฤกษ์ทำวิจัยพบว่า ปัจจัยความสำเร็จของผู้นำมาจาก 6 เรื่อง

Integrity Skill

Transparency Skill

Grooming young leaders ฝึกผู้นำรุ่นใหม่

Innovation Skill

Diversity Skill มองความหลากหลาย

Balancing Skill มองสิ่งต่างๆ แล้วสร้างสมดุลได้ระหว่างปัจจัยต่างๆ

 

“Chira Way 7 ข้อเรื่อง Trust” เป็นแนวคิดเพิ่มเติม คือ

1. ทำอย่างต่อเนื่อง กัดไม่ปล่อย 3 ต. เพราะทำเรื่องทุนมนุษย์เกือบ 40 ปีแล้ว

2. เน้นนับถือ (Respect) และ ศักดิ์ศรี (Dignity)

3. ยึดประโยชน์ส่วนรวมเป็นที่ตั้ง

4. ตรงประเด็น และเน้นความจริง 2 R’s

5. มองประโยชน์ระยะยาว

6. สร้างพลังในการทำงาน (Passion)

7. และสุดท้ายคือ Networking คือ ทำงานเป็นทีมและสร้างเครือข่าย

 

ผู้นำที่ดีที่สุดคือ Servant Leadership รับใช้ผู้อื่น

 

การสร้างผู้นำตามทฤษฎี 5E’s

1. Example คือ เป็น/สร้างตัวอย่างที่ดี

2. Experience คือ สะสม/ถ่ายทอดประสบการณ์ ต้องให้ลูกน้องได้เห็นในสิ่งต่างๆที่ผู้นำเห็น อาจมอบงานยกให้ลูกน้องทำ

3. Education คือ ให้การศึกษา ให้ความรู้

4. Environment คือ สร้างบรรยากาศที่ดีให้ผู้นำได้เกิด ได้แสดงความคิดเห็นบ้าง

5. Evaluation คือ มีการประเมินผลอย่างต่อเนื่อง

 

การสร้างผู้นำแบบ Ram Charan

1.Identify ผู้นำตั้งแต่อายุน้อย

2.ศึกษาว่าแต่ละคนเก่งเรื่องอะไร

3.พัฒนาเขาเหล่านั้นอย่างต่อเนื่อง

4.ดูแลไม่ให้เขาตกราง

 

การวิเคราะห์ของอาจารย์ที่ University of Washington ผู้นำจะต้องมี 4 วิธี

1.Character หรือ คุณลักษณะที่พึงปรารถนาเช่น

-ชอบเรียนรู้

-มีทัศนคติเป็นบวก

-การมีคุณธรรม จริยธรรม

2.มี Leadership skill ที่สำคัญ คือ

-การตัดสินใจ

-การเจรจาต่อรอง

-การทางานเป็นทีม

-Get things done

3. เรียกว่า Leadership process คือ การมี Vision และมองอนาคตให้ออก

4. คือ Leadership value สำคัญที่สุดคือ Trust ความศรัทธาในผู้นำนั้น ๆ

 

กฎ 9 ข้อ Chira Change Theory

1. Confidence มั่นใจ

2. Understanding Future มีความเข้าใจอนาคต

3. Learning Culture มีวัฒนธรรมในการเรียนรู้

4. Creativity มีความคิดสร้างสรรค์

5. Networking มีเครือข่าย

6. Win step by step ชนะเล็กๆ

7. Keep doing and continuous improving ทำต่อเนื่อง 3ต.

8. Share benefits ผลประโยชน์ต้องกระจายทุกกลุ่ม

9. Teamwork in diversity สร้างทีมเวิร์คที่มีความหลากหลาย

 

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วิชาภาวะผู้นำมีทั้ง role model และ best practice ของผู้นำแต่ละคน รวมถึงการทำงานเรื่องผู้นำของอาจารย์จีระ

สิ่งสำคัญคือ มีความเป็นผู้นำและภาวะผู้นำที่ซ้อนอยู่ บางคนไม่มีตำแหน่งแต่มีภาวะผู้นำซ้อนอยู่

พฤติกรรมความเป็นผู้นำ คือ ต้องมีความรู้ความสามารถ เก่งในงานใดงานหนึ่ง แต่ในอนาคต มีความรู้เรื่องเดียวไม่สามารถพาองค์กรไปรอด แต่บางคนเก่งเรื่องเดียวก็พาองค์กรรอดเพราะมี character คุณลักษณะที่ไปขอความร่วมมือได้ เช่น มีปิยวาจา และสิ่งสำคัญคือต้องมีสถานการณ์สนับสนุนให้เป็นผู้นำ เช่น ผู้ว่าณรงค์ศักดิ์

การสื่อสารและศรัทธาถือเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำ

Rhythm and Speed จังหวะจะโคนสำคัญ แต่ในช่วงที่ต้องมีอัตราเร่ง ก็ต้องกล้าตัดสินใจ

แม้บางคนมีภาวะผู้นำสูงแต่ไม่ได้มีอำนาจหน้าที่ก็ต้อง Care รู้จักฟังผู้อื่น

 

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

แต่ก่อนคนไทยทำงานเป็นทีม มีผู้นำตามธรรมชาติ เวลาลงพื้นที่มีปราชญ์ชาวบ้าน ซึ่งต้องค้นหาคนกลุ่มนี้ก่อน ผู้จัดการโรงงานอาจไม่มีบารมี แต่ท้าวแชร์หรือที่ปรึกษาอาจจะมีบารมีมากกว่า ต้องดูว่ามีลักษณะทางธรรมชาติหรือความเคยชินสูงหรือไม่

ควรมีองค์กรทางยุทธศาสตร์ คาดการณ์ล่วงหน้าได้หลายปี ต้องมีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์

ผู้นำในอนาคตอาจจะพบกับองค์กรที่มี Complexity บางครั้งถูกส่งไปในองค์กรที่ไม่ได้มีการเตรียมการ

Peter Senge จึงแนะนำหลักการบริหารองค์กรที่มี Complexity คือ

-Personal Mastery รู้อะไร รู้ให้จริง

-Mental Models มีแบบอย่างทางความคิด

-Shared Vision มีเป้าหมายร่วมกัน

-Team Learning เรียนรู้เป็นทีมช่วยเหลือกัน

-System Thinking มีระบบการคิดมีเหตุมีผล คิดออกมาแล้วสื่อให้คนเข้าใจได้

ในอนาคต ผู้นำจะพบสถานการณ์ Complexity and Chaos Situation

คุณสมบัติที่ผู้นำควรมี

1.ผู้นำต้องมีความอึดแบบ Mandela

2.ผู้นำต้องมีผู้ตาม

3.ผู้นำต้องให้อภัย ทำให้ไม่เสียสมาธิ

4.ผู้นำต้องเมตตา กรุณาอย่างมีเหตุผลแบบลึก แบบ Eisenhower

5.ผู้นำต้องทำให้สำเร็จ

6.ผู้นำต้องทำใจ เพราะผู้ตามแต่ละคนไม่เหมือนกัน บางคนเน้นทำให้เสร็จ บางคนเน้นทำให้สำเร็จ บางคนรู้จักแบ่งปันคนรอบข้าง

 

Workshop & Presentation

เรื่อง ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของ กปน.ยุค 4.0

กลุ่ม 1

1.วิเคราะห์คุณลักษณะและบทบาทของผู้นำ กปน. ที่พึงปรารถนาที่สุดในอนาคต 5 ข้อ พร้อมทั้งเหตุผล และยกตัวอย่างผู้นำระดับโลก และประเทศ 3 ท่านที่เป็น Role Model อธิบายและยกตัวอย่างคุณสมบัติเหล่านั้น

คุณลักษณะและบทบาทของผู้นำ กปน. ที่พึงปรารถนาที่สุดในอนาคต 5 ข้อพร้อมทั้งเหตุผล

คุณลักษณะและบทบาทของผู้นำ	เหตุผล
ความกล้าตัดสินใจ	จากประสบการณ์พบว่า กปน.ทำตัวเป็นราชการ ทุกเรื่องต้องส่งไปฝ่ายกฎหมายก่อนลงนาม  แต่มีทบทวนดีแล้วก่อนส่งให้ผู้ว่า
การแก้ไขปัญหาวิกฤติ	ต้องให้กำลังใจลูกน้อง
เก่งการสื่อสาร
เห็นโอกาส	เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยน กปน.ต้องรับมือนักการเมืองในอนาคตได้
สร้างศรัทธา

 

ผู้นำระดับโลก	คุณสมบัติ
ผู้ว่าณรงค์ศักดิ์	แก้ไขวิกฤติ กล้าตัดสินใจ
เติ้งเสี่ยวผิง	พัฒนาประเทศจนเจริญเติบโต แมวสีอะไรขอให้จับหนูได้
ลีกวนยู	พัฒนาประเทศจนเจริญเติบโต

 

กลุ่ม 2

2.วิเคราะห์ว่าผู้นำที่ กปน. มีกี่ระดับ ในแต่ละระดับมีช่องว่างอะไร พร้อมทั้งเสนอแนะวิธีการพัฒนาผู้นำในแต่ละระดับที่เหมาะสม

ระดับ	ช่องว่าง	วิธีการพัฒนาผู้นำ
ต้น	การสื่อสาร Competency มี KPIs มาก จัดลำดับความสำคัญได้ยาก	พัฒนาคนตั้งแต่ระดับล่าง ตั้ง KPIs ที่ตรงกับงานหลัก
กลาง	การสื่อสาร Competency Successor	สื่อสารสองทาง   สร้างผู้นำรุ่นใหม่ training, coaching on the job พาไปประชุมด้วย ติดตามงาน
สูง	การสื่อสาร เป็นคนคิดนโยบายถ่ายทอดสั้นไม่ลงรายละเอียด เมื่อไปถึงระดับรองลงไปแล้วข้อมูลหาย คนรับนโยบายปฏิบัติไม่ถูก	สื่อสารสองทาง มีการซักถาม มีการติดตามผล ลงพื้นที่พร้อมให้คำแนะนำ

 

กลุ่ม 3

3.วิเคราะห์บทบาทของผู้นำ กปน. กับเรื่องที่ต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนา กปน. ในยุค 4.0 ให้เติบโตอย่างยั่งยืน 3 เรื่อง ผู้นำควรจะต้องทำอะไรบ้าง/บทบาทของผู้นำควรจะเป็นอย่างไร (อาจใช้แนวทางของ John Kotter ในการวิเคราะห์)

1.กปน.ตั้งเป้าเป็นองค์กรสร้างนวัตกรรม (สิ่งประดิษฐ์และพัฒนากระบวนงานอย่างต่อเนื่อง) นำดิจิตอลมาใช้ จึงต้องการผู้นำต้องสร้างการเปลี่ยนแปลง สร้างองค์กรเป็น KM, LO กระจายอำนาจ

2.กปน.ตั้งเป้าเป็นองค์กรสรรถนะสูง ต้องมีกำไร ผู้นำต้องสื่อสารให้เห็นว่า จะชดเชยรายได้ที่หายไปอย่างไร

          3.กปน.ต้องช่วยลดความเหลื่อมล้ำในชุมชน ผู้นำควรสร้างภาคีร่วมกับองค์กรที่บริหารจัดการและขายน้ำร่วมกันได้ ต้องรวมกลุ่มที่มีพลังมากขึ้นทั้งภายในและภายนอก

          4.กปน.ต้องสร้างทีมงานเข้มแข็งและมีศักยภาพ ต้องสื่อสารให้บุคลากรทราบ

กลุ่ม 4

4.การสร้างผู้นำในทุกระดับของ กปน. เริ่มจากตัวเองโดยการวิเคราะห์การพัฒนาปรับ Mindset ให้เปลี่ยนจาก Fixed มาเป็น Growth mindset จะสามารถทำได้อย่างไร?

          1.อารมณ์ ผู้นำส่วนใหญ่เก่งและควรมีความเข้าใจในการทำงานและบุคลากรทุกเรื่อง มองเห็นอนาคต

          2.การเรียนรู้ ผู้นำต้องไปดูภายนอกว่า ทำงานอย่างไร ใช้หลักสุจิปุลิ

          3.การสื่อสาร ต้องไปถึงระดับ connection ด้วย

          4.ทำงานเป็นทีม ทำงานแล้วแบ่งปันผลประโยชน์

          5.Role play ผู้นำต้องเป็นต้นแบบผู้นำที่ดีแล้วปฏิบัติตาม ทำให้บุคลากรระดับต่างๆเข้าใจแล้วพัฒนาตนเองได้

กลุ่ม 5

5.วิเคราะห์บทบาทของผู้นำ กปน. กับการพัฒนา กปน. อย่างยั่งยืน 3 เรื่อง ผู้นำควรจะต้องทำอะไรบ้าง/บทบาทของผู้นำควรจะเป็นอย่างไร

          1.ทำต่อเนื่อง ผู้นำต้องสร้าง trust ให้ผู้ตามและผู้เกี่ยวข้อง ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์นำมาเป็นเป้าหมายร่วมกัน สร้าง connect ทำงานเป็นทีม ทำเป็นขั้นตอน เริ่มจากจุดเล็กๆก่อน

2.มองผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การวางท่อประปาถูกต่อต้านจากคนนอก ควรทำให้ผู้ต่อต้านเข้าใจประโยชน์ในสิ่งที่กปน.ทำให้ มองผู้ใช้น้ำเป็นตัวตั้ง การบริการต้องมาก่อน

3.คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม

ศาสตราภิชานไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ

ทั้ง 5 กลุ่มมี leadership keywords

กลุ่ม 1 กล้าพูดกล้าคิด ยุคนี้ต้องพูด

กลุ่ม 2 Steady mind มั่นคง เน้น competency เก่งคนและทีมงาน เปลี่ยนคำว่าเป็นคำชม ถ้าต้องการเป็นองค์กรสมรรถนะสูงต้องมีหลายมาตรฐานและเลือกปฏิบัติเพื่อให้มีสมรรถนะสูง

กลุ่ม 3 สู้ความจริง อยู่เพื่อสังคม Realist สมัยนี้ต้องช่วยชาวบ้านคู่ไปกับการทำงาน

กลุ่ม 4 No nonsense เน้นสาระ ให้นิยามความฉลาดในหลายมิติ

กลุ่ม 5 คิดถึงภาพรวมและนิยามน้ำ น้ำไม่ใช่แค่ประปา แต่เป็นทรัพยากรของโลก สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความไว้ใจและต่อเนื่อง เรื่องผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเป็นอุปสรรคในการทำงาน ต้องมี shared value ของกปน. ต้องมีคน 4.0 เรื่องสิ่งแวดล้อมก็สำคัญ

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

แม้จะเข้ามาไม่นาน แต่มีความรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมกระตุ้นให้ทุกคนเป็นเลิศ

หลักสูตรนี้สั้น แต่ฟังการนำเสนอแล้วเหมือนลงทุนไปหลายปีแล้ว และรู้สึกเป็นแนวร่วมกัน ทั้ง 5 กลุ่ม ไม่มีกลุ่มใดที่ตีโจทย์ผิด ทำให้เห็นโอกาสในอนาคตว่า กปน.จะก้าวไปสู่ความสำเร็จได้ เมื่อมีอุปสรรค ก็ต้องแก้

ในอนาคต ทุกคนจะไปเป็นผู้นำ การพัฒนาคนต้องมีการกระจายออกไป

จากประสบการณ์ คนในรุ่นนี้มีศักยภาพสูงแต่มีอุปสรรคคือ การเป็นรัฐวิสาหกิจและการอยู่กับกระทรวงมหาดไทย ทำงานไปแล้วคล้ายกับเป็นหน่วยราชการ

อาจารย์จีระทำงานที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์เป็นมหาวิทยาลัยรัฐแต่ไม่มีอุปสรรค เพราะมีวิธีการ empower คน

กปน.ต้องมองอุปสรรคที่เกิดขึ้น เมื่อขึ้นไปเป็นผู้นำแล้วควรทำ 3 เรื่อง

1.ควรพัฒนาคนทุกระดับในองค์กร อาจจะนำระดับที่ต่างกันมาเรียนร่วมกัน ทำให้เกิด uniformity จึงยังไม่เกิดพลัง

2.อย่ากลัวความล้มเหลว หรือผลกระทบที่พูดแล้วกลัวคนไม่ชอบ ควรใช้ Crucial Conversation ฝึกพูดแล้วไม่ประสบปัญหา (มี Safety)

3.ควรเผยแพร่ข้อสรุปให้ผู้ใหญ่รับทราบเกี่ยวกับเรื่องภาวะผู้นำ

มีหลายประเด็นที่ประทับใจ ขอชื่นชมในความรู้ที่มี และได้นำเสนอสิ่งที่มีคุณค่ามาก

การผนึกกำลังร่วมกันวันนี้ไม่ใช่แค่การทำ Workshop แต่ควรเกิดอย่างต่อเนื่องในองค์กร

ก่อนจบ ขอให้แต่ละกลุ่มสรุปภาพรวมเกี่ยวกับผู้นำว่า การเรียนวันนี้แตกต่างจากที่อื่นอย่างไร และในบริบทกปน. ได้แก่นอะไรเกี่ยวกับผู้นำบ้าง

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

อาจจะมีความเห็นที่แตกต่างจากอาจารย์ไกรฤทธิ์

กลุ่ม 1 มีจุดเด่นคือ มองเห็นอนาคต ถ้าไม่ปรับ กปน.จะวิกฤติ จึงเลือกผู้นำในภาวะวิกฤติ

กลุ่ม 2 หาแนวทางว่า ต้องจัดลำดับสำคัญสำหรับผู้นำ ที่ชอบมากคือ การพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง เก็บประเด็นได้เก่งมีการนำลูกน้องติดตามไปประชุมเพื่อให้ได้ประสบการณ์ ผู้นำต้องมี teamwork

กลุ่ม 3 คิดนวัตกรรมมาก ตอบโจทย์ประเทศไทย 4.0 กล้าพูดเรื่องรายได้ มีการหาทางออกให้ เมื่อมีกำไรก็คืนให้สังคม ผู้นำต้องชี้ทิศทาง กลุ่มนี้สนใจชุมชนต้นน้ำ แต่อย่าไปแย่งงานกปภ. อาจจะไปร่วมมือกับกปภ.

กลุ่ม 4 เน้นยกระดับจาก communication เป็น connection เน้นการทำงานเป็นทีม

กลุ่ม 5 เน้นความยั่งยืน จุดเด่นคือ social trust

Workshop คือ ยุทธศาสตร์ LO/KM

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ที่ Yale มี professor คนหนึ่ง กล่าวว่า หลักสูตรเขาเป็น Happiness คือ Happy Wellbeing ของนักศึกษาที่ Yale ครึ่งหนึ่งของมนุษย์ที่มหาวิทยาลัยนี้มีปัญหาสุขภาพจิต วิธีลดความเครียดคือ สร้าง network นอกมหาวิทยาลัยมากขึ้น ควรไปสำรวจว่า รู้จักใครบ้าง แล้วขยาย networking ไปเป็น Stakeholder แล้วมาทำงานด้านสิ่งแวดล้อม

กปน.ควรมีความสัมพันธ์กับเขตต่างๆในกทม. แล้วสร้างเขตแห่งการเรียนรู้ สร้างสังคมให้ใกล้ชิดกัน

อาจารย์จีระได้กล่าวถึงกปน.ในรายการวิทยุและบทความแล้ว

ใน 5 วัน ทำให้เห็นประเด็นคือ

1.Premium Service

2.การนำ Disruptive Technology มาแก้ปัญหา

3.การสูญเสียน้ำ กปน.มีทิศทางที่มีประโยชน์ Disruptive Technologyจะช่วยวิเคราะห์การสูญเสียเป็น Big Data กปน.ต้องมีสื่อพันธมิตรมากขึ้นเพื่อเผยแพร่เรื่องนี้

ประโยชน์จากการเรียนเรื่องผู้นำวันนี้

กลุ่ม 5

เห็นภาพรวมว่า การเป็นผู้นำเผยแพร่สิ่งต่างๆ อ่านจากที่ใดก็ได้ อาจารย์นำหัวกะทิมาบอกว่าต้องทำอะไรต่อ และก็ได้ลองทำทำให้เห็นว่า กปน.จะได้อะไร เมื่อต่อยอด ทำซ้ำ คิดถึงผู้มีส่วนได้เสีย ทำให้เกิดความยั่งยืน

การอบรมวันนี้ทำให้ทราบว่า การได้คิดและจุดประกายทำให้เกิดความสนุกแล้วนำไปพัฒนาได้

กลุ่ม 4

ผู้นำเป็นเรื่องของคน เรานำทฤษฎีนามธรรมมาทำให้เรื่องคนจับต้องได้

สิ่งที่ได้คือ การปะทะกันทางปัญญา เป็นการแลกเปลี่ยนแนวคิดต่างๆได้รวบรวมศึกษา นำไปใช้งานได้จริง

การนำสิ่งได้ไปใช้ ต้องเหมาะสมกับสถานการณ์แต่ละแห่ง การแลกเปลี่ยนความคิดเป็นบทเรียนนำไปสู่ความสำเร็จในการทำงาน

กลุ่ม 3

แต่ก่อนคิดว่า การเป็นผู้นำเป็นพรสวรรค์ แต่เข้าหลักสูตรนี้ทำให้ทราบว่า การเป็นผู้นำนั้นฝึกได้

เมื่อมีการแสดงความเห็น ก็มีการนำความจริงมาพูด ทำให้เรื่องยากกลายเป็นง่าย ทำให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร

ในอนาคต น่าจะมีการต่อยอดแนวทางอาจารย์ เป็นการสร้างเครือข่ายต่อไป

กลุ่ม 2

ชื่นชมกับทุกคน ดีใจที่ได้มาร่วมเรียนกับคนเก่งๆ

การเรียนมีการช่วยเหลือกันมาก ความคิดต่างแล้วนำมาสรุปได้ดีมาก

กลุ่ม 1

เมื่อสังคมเปลี่ยนไป ผู้นำต้องมีลักษณะที่ต่างไป

มีการยกตัวอย่างผู้นำแต่ละประเทศ แต่ละคนมีภาวะผู้นำแตกต่างกันไปตามจุดที่อยู่

หลักสูตรนี้ทันสมัยดีเหมาะสมกับสภาพปัจจุบันว่า ผู้นำ 4.0 ควรเป็นอย่างไร มีประโยชน์มาก

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สิ่งที่ท่านทำคือ กระบวนการ Chira Way ตอบโจทย์ LO/KM ที่ต้องไปทำต่อ

ต้องให้องค์ความรู้เข้าไปก่อนแล้วเป็น KM

จัดการความรู้แล้วก็ไปเป็น LO

การทำ workshop เป็น Learning Community คนกล้าพูดเพราะเป็นวิชาการ เชิง Dialogue

อย่าลืม Chira Way

พิธีปิด และมอบวุฒิบัตร

กล่าวรายงาน โดย คุณศิริพร จันทรานภาภรณ์

ผู้อำนวยการกองอบรมกิจการพิเศษ ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล

เรียน รองท่านผู้ว่าการ ท่านวิทยากร ท่านผู้บริหารและผู้เข้ารับการอบรมทุกท่าน

          ในนามของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล สถาบันพัฒนาวิชาการประปาขอขอบพระคุณท่านผู้ว่าการ ที่กรุณาให้เกียรติมาเป็นประธานในพิธีปิดการอบรมหลักสูตร “ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของ กปน. ยุค 4.0” รุ่นที่ 1 ประจำปีงบประมาณ 2561 ในวันนี้

          การฝึกอบรมในหลักสูตรนี้จัดขึ้นโยความร่วมมือของฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล การประปานครหลวง และทีมวิทยากร Chira Academy ในนามบริษัท เอเชียแปซิฟิคคอนซัลแตนท์ จำกัด โดยการบริหารงานของศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

          มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาผู้บริหารของกปน. ให้มีภาวะผู้นำ วิสัยทัศน์ ทักษะ การคิดวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ มีความพร้อมต่อการทำงานในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลง สามารถเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ชาติและไทยแลนด์ 4.0 กับยุทธศาสตร์ของกปน.เพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยมีผู้บริหารระดับผู้อำนวยการฝ่ายและเทียบเท่าขึ้นไปเข้ารับการฝึกอบรม จำนวนทั้งสิ้น 53 คน แบ่งเป็น

          รุ่นที่ 1 จำนวน 28 คน อบรมระหว่างวันที่ 28 มิ.ย.61 ถึง 2 ส.ค.61

          รุ่นที่ 2 จำนวน 25 คน อบรมระหว่างวันที่ 29 มิ.ย.61 ถึง 3 ส.ค.61

          อบรมสัปดาห์ละ 1 วัน รวมระยะเวลาอบรม รุ่นละ 5 วัน โดยมีรูปแบบการพัฒนาที่หลากหลาย อาทิ การบรรยายภาคทฤษฎี การประชุมเชิงปฏิบัติการ การนำเสนอผลงานเชิงนวัตกรรม การเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านการอ่านหนังสือและข้อมูลทางดิจิทัล

          ผู้บริหารที่เข้ารับการอบรมทุกท่านได้เรียนรู้บทบาทการนำองค์กรการเปลี่ยนแปลง ในยุคที่มีความผันผวนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การสร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม และ Smart Organization โดยผ่านกิจกรรมการเรียนรู้แลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ์ เพื่อเสริมสร้างมุมมองในมิติต่างๆและทัศนคติที่ดี

          การฝึกอบรมในหลักสูตรนี้ มีการประเมินผลทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่มโดยการประเมินนผลรายบุคคลจะประเมินจาก

          -ภาวะผู้นำและการมีส่วนร่วมในห้องเรียน      

          -การทำงานตามที่ได้รับมอบหมาย

          -และการทำงานเป็นทีม

          สำหรับการประเมินผลแบบกลุ่มจะประเมินจากรายงานผลโครงการเชิงนวัตกรรม เพื่อให้ผู้เข้ารับการอบรมได้นำข้อเสนอแนะจากวิทยากรไปใช้ในการพัฒนาตนเองต่อไป ทั้งนี้ ผู้เข้ารับการอบรมมีความมุ่งมั่นและตั้งใจที่จะศึกษาหาความรู้จากวิทยากร รวมทั้งมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆเป็นอย่างดีตลอดระยะเวลาอบรม

          บัดนี้ ได้เวลาอันสมควรแล้ว ขอเรียนเชิญท่านรองผู้ว่าการมอบวุฒิบัตรเพื่อเป็นเกียรติแก่ผู้เข้ารับการอบรมและกล่าวปิดการฝึกอบรมหลักสูตร “ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของ กปน. ยุค 4.0” รุ่นที่ 1 ประจำปีงบประมาณ 2561 พร้อมฝากข้อคิดเพื่อเป็นแนวทางในการทำงานให้แก่ผู้บริหารที่ผ่านการฝึกอบรมในหลักสูตรนี้ด้วย ขอเรียนเชิญค่ะ

 

กล่าวปิดการอบรมและให้โอวาท

โดย นายสมบูรณ์ สุนันทพงศ์ศักดิ์

รองผู้ว่าการ (ผลิตและส่งน้ำ)

การประปานครหลวง (กปน.)

เรียนศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ ทีมงาน รวมทั้งผู้บริหารที่จะก้าวไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงต่อไป

ผมตั้งใจตั้งแต่คราวที่ได้รับมอบหมายให้มาเปิด วันนี้ได้รับเชิญมา ก็ตั้งใจมาฟัง ไม่ได้ตั้งใจมาปิด ผมยึดสไตล์ SCG ที่ผู้บริหารให้ลูกน้องเรียกว่า พี่กานต์ จุดที่ผู้บริหารต้องดูแลคือกลุ่มพนักงานแรกเข้า โดยเฉพาะกลุ่ม White Collar เราต้องพยายามรักษาตัว Core Value ไม่ให้ผิดเพี้ยนย้อนมาจาก CEO ลงมายังพนักงานแรกเข้า แล้วที่จุดหนึ่งที่พวกเราอาจจะเป็นฝ่ายหรือผู้ช่วย ก็ต้องพยายามมาดูแต่ละท่าน สิ้นเดือนนี้เป็นช่วงที่มีการแต่งตั้งสำหรับคนอยู่ในฝ่าย ส่วนหนึ่งวันนี้ก็มาให้กำลังใจและความเห็น ผมพยายามแต่อาจจะไม่ดีเท่าอาจารย์ ผมคิดว่า พวกเราโชคดีที่ได้มาเรียนกับอาจารย์ 2 ท่านเพราะท่านเป็นกูรูระดับประเทศ อาจารย์จีระเป็นกูรู HR อาจารย์ไกรฤทธิ์เป็นกูรู Marketing ผมได้อ่านหนังสือของทั้งสองท่าน และได้ฟังรายการวิทยุของอาจารย์จีระ ท่านเป็นกูรูที่อยู่กับเราค่อนข้างตลอด ถือว่า ดี อะไรที่ท่านเล่าให้เราฟังก็มี 3V’s สิ่งเหล่านี้นำไปใช้ต่อได้ อย่าทิ้ง แต่พยายามนำกลับมาใช้เรื่อยๆ วันหนึ่ง เราอาจจะใช้ได้คล่องจากประสบการณ์ แล้วพยายามนึกว่า เราเคยเจอเรื่องนี้

สิ่งที่ผมอยากจะแนะเวลานำเสนอ นอกจากจะจุดประกายให้คนอื่นเห็นตั้งแต่แรก ไม่ว่าจะเป็นการตั้งชื่อ ซึ่งสำคัญมาก เปิด 5 นาทีแรก ต้อง Shine แล้ว ถ้ามีการเกริ่นนำนาน คนจะเบื่อ ผมชอบสไตล์ของ Steve Jobs และ TED Talk ที่บนเวทีคือการแสดง เมื่อจุดประกายและขายเนื้อหาแล้ว ก็ต้องปิดด้วย finance ถ้ารู้ว่าไปยาก ก็ต้องขายให้ได้

ถ้าจะพัฒนาคนขึ้นไปเป็นผู้นำ ก็ต้องให้มาฟัง ต้องมีเวทีให้เสนอต่อผู้นำซ้ำ จะแปลงความคิดไปสู่การปฏิบัติได้อย่างไร บริษัทชั้นนำมีกลไกเหล่านี้ หลายโครงการน่าทำ Water Reuse กล้าเสนอ Premium water ก็แปลกดีที่ไปเสนอในหมู่บ้าน บางโครงการก็ทำได้ แต่บางงานก็ต้องระวังการขับเคลื่อนระหว่างสายงานด้วย

ตอนท่านเป็นฝ่ายกับเป็นผู้ช่วยและรองผู้ว่าก็ไม่เหมือนกัน แรงกดดันในแต่ละระดับไม่เหมือนกัน เราไม่ค่อยเห็นต้นแบบที่ดีของระดับมืออาชีพจากองค์กรชั้นนำ แต่เราก็ได้เรียนรู้จากอาจารย์ และวิทยากร ถ้าเราจะก้าวไปต่อ ก็ต้องเรียนรู้ต้นแบบที่ดี หวังว่า สิ้นเดือนนี้จะได้จับมือแสดงความยินดีกับหลายๆท่าน

ขอให้ทุกท่านโชคดี ขอบคุณมากครับ

กล่าวความประทับใจและขอบคุณ โดย ไมตรี แก้วแสงธรรม ประธานรุ่น

ในนามตัวแทนผู้เข้ารับการอบรมหลักสูตร ผู้นำแห่งทศวรรษใหม่ของ กปน. ยุค 4.0 (รุ่นที่ 1) อยากจะกล่าวความในใจเล็กน้อย วันที่ผมได้รับบันทึกเพื่อสมัครเข้ารับการอบรม ก็เขียนทันทีเพื่อเข้ารับการอบรม และเมื่อมาเข้ารับการอบรม ก็ผิดหวังที่การอบรมนี้จบเร็วเกินไป อาจารย์จีระ อาจารย์ไกรฤทธิ์ อาจารย์พิชญ์ภูรีมีอะไรให้เรามาก แต่ 5 วันน้อยไป ผมเป็นคนหนึ่งในไม่กี่คนที่อยู่ตลอด 5 วันเช้า-บ่าย สิ่งที่อาจารย์ให้เป็นการสร้างมุมมองใหม่ Chira Way เปิดมุมมองใหม่ให้กับเราซึ่งจะช่วยให้การทำงานเราง่ายขึ้น และก็มีความคิดนำองค์กรแบบผู้นำ ผมเสียดายที่เวลาอบรมน้อยไป อยากให้ฝ่ายพัฒนาองค์กรจัดการอบรมแบบนี้อย่างต่อเนื่อง อบรมวันหนึ่ง หยุดไปสัปดาห์หนึ่ง มีการบ้านไปคิด เหมือนกับการสร้างแนวคิดใหม่ ผมประทับใจในความร่วมมือของทุกคนในรุ่น แลกเปลี่ยนความเห็น ทำงานทุกอย่างร่วมกัน ที่จะนำกปน.ไปสู่องค์กรสมรรถนะสูงด้วยความร่วมมือของทุกคน

ขอขอบคุณศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ อาจารย์ไกรฤทธิ์ บุณยะเกียรติ อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมลและทีมงาน Chira Academy

อยากได้อาจารย์มาเป็นผู้ให้คำแนะนำเราอีกครั้ง