10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)

10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก)

The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

20 พฤศจิกายน 2560

บทความเรื่อง 10 คำถามยอดฮิต (ติดอันดับตอบยาก) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่อง Danger Zones: The 10 Toughest Aspects of the Baldrige Criteria ประพันธ์โดย Anshuman Tiwari

ผู้สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/10-toughest-aspects

เกริ่นนำ

• เจตนาของคำถามในเกณฑ์ Baldrige อาจจะสร้างความไม่ชัดเจนกับองค์กร
• ต่อเมื่อคำถามมีความชัดเจน ความต้องการของเกณฑ์ที่มีความก้าวหน้ามาก และยากที่จะบรรลุได้ ทำให้บริษัทส่วนใหญ่จึงตีตัวออกห่าง
• ที่ซับซ้อนคือ ผู้ตรวจประเมินบางราย ก็ตีความคำถามได้ลำบาก

1. การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession planning)

• คำถามในหัวข้อ 1.1 ของเกณฑ์ปี 2017-2018 "ผู้นำระดับสูง มีส่วนร่วมในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และพัฒนาผู้นำองค์กรในอนาคตอย่างไร"
• เกณฑ์ต้องการให้เปิดเผยความเกี่ยวข้องที่เป็นการบุคคล
• เบื้องหลังคือ เป็นโอกาสที่จะให้ผู้บริหารระดับสูงได้แสดงในเรื่องความสนใจส่วนบุคคล การพัฒนาทีม และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง
• ผู้นำหลายคนชอบที่จะมุ่งเน้นการพัฒนาตนเอง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับบทบาทที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต อย่างไรก็ตาม เกณฑ์เน้นที่ผู้นำในองค์กร ให้คิดนอกเหนือจากอาชีพของตนเอง
• Bob Galvin จาก Motorola ได้รับเครดิตกับคำกล่าวว่า "งานที่สำคัญที่สุดของ CEO คือการหา CEO คนต่อไป"
• ถ้าได้อ่านหนังสือการจัดการและการเป็นผู้นำในช่วงสิบปีที่ผ่านมา อาจสังเกตเห็นความสำคัญในการสืบทอดตำแหน่งผู้นำสูงสุดขององค์กร

2. ระบุลูกค้า ตลาด (Identify customers, markets)

• ในการประเมินผลการประเมินตนเองส่วนใหญ่ คำถามที่ยากที่สุดในการตอบคือ "ใครคือลูกค้าของคุณ? คุณรู้ได้อย่างไร?"
• คำถามในหัวข้อ 3.2 ถามว่า "องค์กรกำหนดกลุ่มลูกค้าและกลุ่มตลาดได้อย่างไร?" ”
• คำว่าลูกค้า สามารถรวมลูกค้าในอดีต ปัจจุบัน หรือในอนาคตได้ แม้กระทั่งลูกค้าของคู่แข่งขันก็ตาม
• หากคำถามเป็นเพียง "ลูกค้าของคุณคือใคร (Who)?" บางองค์กรจะสามารถตอบสนองได้ หลังจากการถกแถลง
• การใช้คำว่า "อย่างไร (how)" ทำให้ยากขึ้น เพราะเป็นคำตอบที่กล่าวถึงกระบวนการที่เป็นระบบ เพื่อระบุลูกค้า และกลุ่มลูกค้า
• การกำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายทำได้โดย การทบทวนอย่างรอบคอบถึง วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ของบริษัท การผสมผสานผลิตภัณฑ์และการเข้าถึง นอกจากนี้ กระบวนการนี้ต้องทำซ้ำได้ และควรรวมถึงปัจจัยกระตุ้นอื่น ๆ อื่นนอกเหนือจากความถี่

3. การพัฒนากลยุทธ์ (Strategy development)

• ปัจจัยที่จำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพคือ คำถามที่จะช่วยผู้ที่ชอบส่งแผนกลยุทธ์เดิมปีแล้วปีเล่า คือ: องค์กรรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง และพัฒนาข้อมูล สำหรับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างไร? การรวบรวมและการวิเคราะห์นี้ องค์กรได้คำนึงถึงความเสี่ยงเหล่านี้อย่างไร?
  • ความท้าทายเชิงกลยุทธ์และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์
  • การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ด้านกฎระเบียบ และสภาพแวดล้อมภายนอก
  • จุดบอดในกระบวนการวางแผน และข้อมูลเชิงกลยุทธ์
  • ความสามารถในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์
• แผนกลยุทธ์แตกต่างจากสิ่งที่ได้นำเสนอเมื่อปีที่แล้วอย่างไร? ทำไมองค์กรมีแผนเดิมหรือคล้ายกันมากในแต่ละปี?
• บ่อยครั้งเป็นเพราะพวกเขาล้มเหลวในการดำเนินการตามแผน
• Larry Bossidy และ Ram Charan แนะนำว่า "ช่องว่างที่ไม่มีใครรู้คือ ช่องว่างระหว่างสิ่งที่ผู้นำของบริษัทต้องการบรรลุ และความสามารถขององค์กรในการบรรลุเป้าหมาย"

4. เชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และความท้าทาย (Link objectives, challenges)

• เกณฑ์ขอให้ระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์ในสองตำแหน่งคือ – ในโครงสร้างองค์กร และในหมวดการวางแผนกลยุทธ์
• คำถาม 2.1ข(2) ระบุถึงความท้าทายเชิงกลยุทธ์คือ: วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรตอบสนองความท้าทายเชิงกลยุทธ์อย่างไร และใช้ประโยชน์จากความสามารถหลัก ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ และโอกาสเชิงกลยุทธ์อย่างไร
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เกี่ยวกับการระบุความท้าทายเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก แล้ววางแผนว่าจะเอาชนะได้อย่างไร
• ตัวอย่างเช่น ผู้สมัครที่แสดงว่า พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ
• หากแผนกลยุทธ์ไม่แสดงถึงการตอบสนองใด ๆ ต่อพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง ผู้ตรวจประเมินสามารถสรุปได้ว่า ผู้สมัครไม่ได้แสดงถึงการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ

5. แผนงานด้านทรัพยากรบุคคล (HR plan)

• คำถามต่อไปนี้แสดงให้เห็นว่า แผนทรัพยากรบุคคล เป็นผลลัพธ์ที่แท้จริงของแผนกลยุทธ์ และไม่ได้แยกออกมาต่างหากคือ 2.2ก(4): องค์กรมีแผนด้านบุคลากรที่สำคัญอะไรบ้าง ในการสนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะสั้น และระยะยาว?
• หน้าที่ของฝ่ายบุคคล จึงจำเป็นต้องสอดคล้องกับแผนธุรกิจ หรือกลยุทธ์ของบริษัทอย่างชัดเจน
• ตัวอย่างเช่น หากกลยุทธ์ของบริษัทคือการผลักดันที่สำคัญในละตินอเมริกา แผนทรัพยากรบุคคลคาดได้ว่า จะระบุถึงทักษะที่จำเป็นในการดำเนินงานในตลาดดังกล่าว เพื่อขาย ส่งมอบ และโต้ตอบ (ทักษะทางภาษา มีความสำคัญเป็นพิเศษในตัวอย่างนี้)
• แผนทรัพยากรบุคคล ควรครอบคลุมคำถามเช่น "เรามีบุคคลที่จำเป็นในองค์กรแล้วหรือยัง? เราสามารถพัฒนาภายใน หรือเราจะต้องรับสมัครบุคลากรใหม่ทั้งหมด?“

6. การทบทวนเพื่อปรับปรุง และสร้างนวัตกรรม (Review to improve, innovate)

• เกือบทุกคนในฝ่ายผู้บริหารระดับสูง สามารถพูดถึงความสำคัญของการปรับปรุง และการสร้างนวัตกรรม
• นี่คือเจตนาของคำถามใน 4.1ค(2): องค์กรใช้ผลจากการทบทวนผลการปฏิบัติงานอย่างไร เพื่อพัฒนาลำดับความสำคัญ สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และโอกาสในการสร้างนวัตกรรม?
• การทบทวนควรช่วยระบุประเด็นสำคัญในการปรับปรุง และสร้างนวัตกรรม
• คำถามนี้ มุ่งเน้นไปที่กระบวนการแปลงการทบทวน เป็นโอกาสในการปรับปรุง และการสร้างนวัตกรรม
• ลองดูรายชื่อผลิตภัณฑ์และบริการ ที่เป็นนวัตกรรมล่าสุดห้าอย่างขององค์กร จำนวนที่ถูกระบุว่าเกิดจากการทบทวนประสิทธิภาพขององค์กรมีเท่าใด?

7. ความผูกพัน (Engagement)

• นอกเหนือจากความเป็นผู้นำที่มีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างวัฒนธรรมและสิ่งแวดล้อมที่ทำให้พนักงานมีส่วนร่วมแล้ว เกณฑ์ไม่ได้ระบุว่า ความผูกพันเป็นความรับผิดชอบของผู้ใดโดยเฉพาะ
• พิจารณาคำถามเหล่านี้จากข้อ 5.2ก(2): องค์กรกำหนดปัจจัยสำคัญในการสร้างความผูกพันของบุคลากรได้อย่างไร? องค์กรกำหนดปัจจัยเหล่านี้อย่างไรสำหรับกลุ่มบุคลากรที่แตกต่างกัน?
• คำตอบแบบเหวี่ยงแห สงสัยว่าจะไม่เพียงพอ
• คำถามเหล่านี้ ชี้ให้เห็นถึงปัจจัยความผูกพันที่มีต่อแต่ละบุคคลในองค์กร
• อะไรที่เหมาะกับพนักงานฝ่ายการตลาด อาจจะไม่มีผลต่อผู้ทำงานด้านการวิจัย
• ถ้าไม่ทราบว่า ปัจจัยความผูกพันคืออะไร ก็จะไม่มีโอกาสที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านั้นได้จริง ซึ่งจะส่งผลต่อความผูกพันของบุคลากร

8. การพัฒนาผู้นำ (Leadership development)

• อนาคตขององค์กร ขึ้นอยู่กับการพัฒนาความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
• ถ้าไม่มี องค์กรอาจจะประสบปัญหาความขาดแคลนผู้นำ ในระยะปานกลางถึงระยะยาว
• พิจารณาคำถามนี้จาก 5.2ข(1): "ระบบการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กร สนับสนุนความต้องการขององค์กร และการพัฒนาส่วนบุคคลของพนักงาน ผู้บริหาร และผู้นำได้อย่างไร?
• ยากที่จะกำหนดว่า การพัฒนาผู้นำประสบความสำเร็จได้จริง
• การประสบความสำเร็จคือมีผู้นำมากขึ้นในระบบใช่หรือไม่? เกิดอะไรขึ้นถ้าผู้นำออกจากองค์กรไปร่วมงานกับบริษัทอื่น ๆ ? องค์กรจะวัดหรือประเมินประสิทธิผล ของโครงการพัฒนาความเป็นผู้นำได้อย่างไร?
• เริ่มต้นด้วยการมองหาเส้นทางการเป็นผู้นำคือ จำนวนครั้งที่ตำแหน่งผู้นำคนใหม่ ๆ ถูกเติมเต็มจากภายใน และจำนวนผู้นำที่ออกจากบริษัท

9. สมรรถนะหลัก (Core competencies)

• ด้วยแนวโน้มการจ้างงานจากภายนอกเพิ่มขึ้น จึงเป็นเรื่องสำคัญที่องค์กรจะต้องเข้าใจว่า ความสามารถหลักขององค์กรคืออะไร
• เมื่อรู้ว่า องค์กรมีความสามารถอะไรและควรทำอะไร องค์กรสามารถพิจารณาว่า งานใดที่สามารถจ้างภายนอกได้
• นี่เป็นจุดเริ่มต้นของคำถามที่ซับซ้อนในข้อ 2.1ก(4):“องค์กรตัดสินใจได้อย่างไรว่า กระบวนการทำงานที่สำคัญใดปฏิบัติโดยบุคลากรขององค์กร และกระบวนการทำงานใดโดยอาศัยผู้ส่งมอบและคู่ค้าภายนอก? การตัดสินใจเหล่านี้พิจารณาความสามารถหลักขององค์กร และความสามารถหลักของผู้ส่งมอบและคู่ค้าที่มีศักยภาพอย่างไร?”
• คำถามนี้ดูวิธีการที่องค์กรระบุความสามารถหลัก ให้ระบุรายละเอียดเกี่ยวกับขีดความสามารถหลักขององค์กร และกระบวนการในการระบุนั้น
  • องค์กรสามารถทำกระบวนการซ้ำได้ เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงหรือความสามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่?
  • องค์กรจะทำอย่างไร เมื่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกิดขึ้น?
  • ความสามารถที่ระบุอะไรบ้าง?
  • ใครมีส่วนร่วมในการพัฒนา?
  • เกณฑ์ที่ใช้ในการรวบรวมรายการให้กระชับคืออะไร?

10. แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best practices)

• ความก้าวหน้าส่วนใหญ่ มาจากการเรียนรู้จากคนอื่น
• การปฏิบัติมักจะแย่ลง หากไม่มีการแบ่งปัน และปรับปรุงให้ดีขึ้น
• เกณฑ์ยอมรับความเป็นจริงนี้ และรวมไว้คำถามในข้อ 4.2ข(2): องค์กรแบ่งปันแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในองค์กรอย่างไร? องค์กรระบุหน่วยขององค์กรหรือวิธีการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพสูงได้อย่างไร? องค์กรระบุวิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด เพื่อใช้ในการแบ่งปันและใช้งานได้อย่างไร (ตามความเหมาะสม)? “
• คำถามนี้ พยายามค้นหาขั้นตอนการแบ่งปันและเรียนรู้เกี่ยวกับการปรับปรุง ทั่วทั้งองค์กร
• บทเรียนเหล่านี้ ควรนำไปสู่การเรียนรู้และการสร้างนวัตกรรมขององค์กร ซึ่งอาจเป็นเรื่องยากที่จะครอบคลุมโดยคำตอบเดียว
• อย่างไรก็ตาม การสร้างความเชื่อมโยง มีความสำคัญต่อระดับความเป็นเลิศขององค์กร และเป็นส่วนสำคัญของกลไกในการสร้างนวัตกรรม

สรุป

• การให้ความสำคัญกับ 10 คำถามดังกล่าว สามารถช่วยให้หน่วยธุรกิจระบุพื้นที่ที่มีผลกระทบสูง เพื่อปรับปรุงช่องว่างที่สำคัญในการนำเกณฑ์ Baldrige ไปใช้ และเพื่อใช้ปรับปรุงคะแนนอย่างมีนัยสำคัญ โดยจะให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าต่อการลงทุนขององค์กร

**********************************************