HA คือ มรดกที่เราร่วมสร้างให้คนไทยทุกคน

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ได้ซึมซับและเรียนรู้กระบวนการคิดและวิธีการทำงานของ อ.หมออนุวัฒน์  เห็นความลึกซึ้งของอาจารย์และอาจารย์ทำให้เรารู้สึกรักงานพัฒนาคุณภาพ มองเห็นเป็นโอกาสของการเข้าใจ เข้าถึง และเกิดการพัฒนา วันนี้อาจารย์ได้ให้การขยายความในสิ่งที่อยากทราบและอยากเรียนคือ เรื่องการฟังเพื่อความเข้าใจ เชื่อมโยงอย่างเป็นหนึ่งเดียวกับผู้คน แทนการใช้อำนาจและการสั่งการ

ทำให้นึกถึงเรื่อง R2R และเรื่อง UC ถ้าคนทำงานที่เกี่ยวข้องกับสองเรื่องนี้สามารถสร้างปรากฏการณ์ให้ทุกภาคส่วนลุกขึ้นมาจะเป็นพลังที่ยิ่งใหญ่ของการทำงานเพื่อคนไทยได้อย่างมากมาย

ขอบพระคุณท่านอาจารย์อนุวัฒน์ ที่ให้ความกรณาต่อพวกเราคนทำงานตัวเล็กๆ มากมายในประเทศไทย

https://www.facebook.com/photo...

เนื้อความมีดังนี้:

พร ทั้ง หล้า วราภรณ์ นำข้อความที่ผมให้สัมภาษณ์ทีม Quality Care ฉบับพิเศษสำหรับการประชุม HA National Forum ครั้งที่ 18 ขึ้นมา post แล้ว Ka Poom ก็มาตามหาอยากจะอ่านฉบับเต็ม. ตามไปดูแล้วก็พบว่าผมให้สัมภาษณ์ไว้สั้นๆ เพียงเท่านั้น สัญญากับกะปุ๋มว่าจะเขียนอธิบายขยายความให้.
 จากหัวหน้ากลุ่มงานศัลยกรรมออร์โธปิดิกส์ของโรงพยาบาลศูนย์ ไปเรียนต่อต่างประเทศ 1 ปีในด้าน health planning & financing แล้วกลับมาทำงานในโครงการบัตรสุขภาพ ซึ่งเป็นโครงการประกันสุขภาพโดยสมัครใจ หรือที่รู้จักกันในขณะนั้นว่าบัตร 500 บาท ทันทีที่กลับมา (พ.ศ.2535) ก็รับรู้ว่าทาง GTZ จะยุติการให้ความช่วยเหลือแก่โครงการนี้. ความรู้สึกในขณะนั้นคืออำนาจของตัวเองหมดไปทั้งโอกาสในการรักษาผู้ป่วยและอำนาจในการบริหารจัดการ.
 สำนักงานประกันสุขภาพในขณะนั้นเป็นเพียงหน่วยประสานงานเล็กๆ ต้องสานต่อโครงการที่ไม่รู้อนาคต ผมมีหน้าที่ทำแนวทางปฏิบัติเพื่อให้พื้นที่รับไปดำเนินการ. จัดทำแล้วก็ส่งต่อให้ผู้ที่คุ้นเคยช่วยให้ความเห็น. คุณหมออำพล จินดาวัฒนะ ซึ่งเป็นเพื่อนรุ่นเดียวกัน แต่มีประสบการณ์การทำงานการบริหารในกระทรวงมากกว่า แนะนำว่าให้ไปฟังเสียงคนในพื้นที่ที่จะเป็นผู้ปฏิบัติจะเป็นการดีกว่า. นั่นเป็นคำแนะนำที่มีคุณค่าที่ผมใช้เป็นหลักในการทำงานต่อมา.
 ในช่วงเดียวกันนั้นผมทำงานให้กับกองโรงพยาบาลภูมิภาคด้วย วันหนึ่งหลังจากการประชุมใกล้จะเสร็จสิ้น ผมได้ยินเสียงเจ้าหน้าที่ของกองกระซิบกันบอกว่า “หมอคนนี้เขาฟังคนเป็นเนาะ” คนชื่นชมที่ได้รับคือพลังหนุนเสริมการปฏิบัติของเรา.
 ในระหว่างการทำโครงการ TQM (2536-2538) ผมได้เรียนรู้เรื่องคุณภาพจากครูคุณภาพชาวออสเตรเลียชื่อ Kai Roland ซึ่งมาสอนให้คนไทยในช่วงสั้นๆ 6 สัปดาห์. โครงการพัฒนาคุณภาพนำร่องในแต่ละโรงพยาบาลยังไม่เสร็จ ผมมีหน้าที่ไปสานต่อให้จบ ด้วยประสบการณ์ที่น้อยจึงได้แต่คอยตั้งคำถามทีมงาน. ท่านผู้อำนวยการโรงพยาบาลพระพุทธบาท สระบุรี มาบอกผมในตอนเย็นว่า “ผมชอบที่หมอตั้งคำถามกับเจ้าหน้าที่ของผม เพราะมันทำให้พวกเขาคิดได้เก่งขึ้น” ด้วยประโยคสั้นๆ นี้ทำให้ผมเริ่มรู้สึกในคุณค่าของการตั้งคำถาม และพัฒนาทักษะนี้มาเรื่อยๆ.
 เมื่อการยกร่างมาตรฐานโรงพยาบาลฉบับแรกเสร็จสิ้นตอนปลายปี 2539 ผมเสนอต่อคณะกรรมการที่ปรึกษาที่จะให้องค์กรวิชาชีพและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ endorse มาตรฐานฉบับนั้นก่อนที่จะนำไปใช้. คำตอบที่ได้รับก็คือ “การ endorse โดยองค์กรต่างๆ ไม่มีประโยชน์ ขอให้นำมาตรฐานไปทดลองปฏิบัติ และแสดงผลลัพธ์ของการใช้มาตรฐานให้เห็น” นั่นเป็นโจทย์ที่ท้าทายอย่างยิ่ง.
 ในการขับเคลื่อนโครงการ Hospital Accreditation ซึ่งเป็นโครงการนำร่อง คณะกรรมการที่ปรึกษาอภิปรายกันมากว่าเรื่องนี้ควรมีกฎหมายอะไรมารองรับหรือไม่. ข้อคิดเห็นในที่ประชุมมีความสอดคล้องกันว่า “ประเทศไทยมีการออกกฎหมายมากมาย แต่ไม่มีผลในการบังคับใช้ตามเจตนารมย์ที่ออกกฎหมาย ดังนั้นจึงควรพยายามหาวิธีการอื่นดูก่อน.”
 ศ.นพ.ประเวศ วะสีเสนอว่าโครงการนี้ไม่ควรใช้อำนาจ แต่ควรเป็นเวทีของการเรียนรู้จากการปฏิบัติ จึงเป็นที่มาของการจัดตั้ง “ภาคีความร่วมมือเพื่อการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล” ขึ้น เพื่อให้เป็นเวทีของการเรียนรู้ดังกล่าว. สัญญลักษณ์ของ HA ที่มีภาพมือจับกันเป็นวงภายในตัวอักษร Q ก็มีที่มาจากคำว่าภาคีความร่วมมือนี้.
 เมื่อทำงานไปได้ระยะหนึ่ง ศ.นพ.จรัส สุวรรณเวลา ซึ่งกรุณารับเป็นหัวเรือให้กับโครงการนำร่อง และต่อมาเป็นประธานคณะกรรมการบริหารสถาบันพัฒนาและรับรองคุณภาพโรงพยาบาล ได้สะท้อนมุมมองต่อการทำงานของผมว่า “หมออนุวัฒน์นี่เขาไม่ไปเที่ยวบอกใครต่อใครว่าต้องทำอย่างไร แต่ให้โรงพยาบาลมีอิสระที่จะคิดเอง ทำให้เกิดความคิดริเริ่มที่เป็นประโยชน์มากมาย.”  คำพูดนี้ตอกย้ำว่าเราต้องรักษาสมดุลของการที่จะชี้แนะให้เห็นช่องทาง แต่ไม่บังคับวิธีการที่ตายตัวจนหมดพลังสร้างสรรค์ขององค์กร.
  Anthony Wagemakers เป็นผู้ที่ทำให้ผมเปลี่ยนแปลงตนเองมากมาย และวางรากฐานของ HA ว่า HA เป็นกระบวนการเรียนรู้ มิใช่การตรวจสอบ. ด้วยประสบการณ์และความเข้าใจในความรู้สึกของผู้บริหาร Anthony จะบอกตลอดเวลาว่าผู้เยี่ยมสำรวจต้องตระหนักว่าอะไรเป็น management issues ซึ่งผู้บริหารควรเป็นผู้ตัดสินใจ ผู้เยี่ยมสำรวจไม่ควรเข้าไปแทรกแซงในประเด็นเหล่านั้น เพราะจะทำให้เกิดความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น และผู้เยี่ยมสำรวจไม่รู้สถานการณ์ดีเท่ากับผู้คนในองค์กร.
 บางครั้งบทเรียนที่เจ็บปวดก็สอนเราเป็นอย่างดี ด้วยความที่มีประสบการณ์ เรามักจะคิดว่าเรามองทะลุสถานการณ์ คำตอบ และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้น. เมื่อมีผู้ที่มีความตระตือรือร้น มีความคิดเป็นของตนเอง อยากจะทำอะไรใหม่ๆ เพื่อทดสอบความคิดดังกล่าว แต่เราด่วนปฏิเสธความคิดนั้นเพราะถือว่าเรามีประสบการณ์มากกว่า ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือความเหี่ยวเฉาในความรู้สึก และสุดท้ายเธอก็ออกจากองค์กรไป. เหตุการณ์นี้ฝังอยู่ในใจตลอดมา พยายามอย่างยิ่งที่จะไม่หลุดปากทักท้วงเร็วเกินไป (ไม่ใช้อำนาจของผู้บริหารที่จะทักท้วง) และพยายามเปิดโอกาสให้ผู้คนได้ฝันและทำในสิ่งที่ฝัน. 
 ผมพยายามถ่ายทอดแนวคิดการทำงานโดยไม่ใช้อำนาจให้กับทีมงาน โดยมอบหมายงานให้. ในช่วงแรกๆ มักจะมีคำถามกลับมาว่าทีมงานจะมีอำนาจในการดำเนินงานอะไรบ้าง. ผมก็บอกกลับไปว่าให้ไปลองทำดูก่อน อย่าเพิ่งเรียกร้องหาอำนาจ เมื่อติดขัดอะไรให้มาคุยกัน. ทีมงานอาจจะไม่รู้ตัวว่า เพราะการไม่มีอำนาจที่ชัดเจน ทีมจะต้องใช้ความพยายามมากขึ้น คิดให้มากขึ้น โอนอ่อนผ่อนปรนกับผู้คนมากขึ้น แสวงหาความร่วมมือด้วยวิธีที่แยบยลมากขึ้น ทั้งหมดนี้จะนำมาสู่ความยั่งยืนของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น.  
 บางครั้งทีมงานก็ไม่เข้าใจว่าอำนาจที่ได้รับจากผู้บริหารนั้นเป็นอำนาจชั่วขณะ อำนาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังคงอยู่ที่ผู้บริหาร. เมื่อทีมงานคิดแล้วเสนอขึ้นมา ครั้นถูกปรับเปลี่ยนโดยผู้บริหารก็เกิดความรู้สึกไม่ชอบใจ ไม่พอใจ บางครั้งก็เลิกทำเรื่องนั้นไปเลย. นับว่าเป็นเรื่องที่น่าเสียดายอย่างยิ่ง แทนที่จะใช้โอกาสนั้นเรียนรู้ว่าทำไมสิ่งที่ตนคิดจึงยังไม่ดีพอในมุมมองของผู้บริหาร. นี่เป็นเรื่องที่จะต้องเรียนรู้ว่าจะสร้างสมดุลอย่างไรในเรื่องการให้โอกาส การร่วมคิดร่วมทำ การเรียนรู้จากผู้คนรอบตัว.
 สิ่งเหล่านี้เป็นเสมือนเสียงกระซิบที่เข้ามากระทบเราอยู่ตลอดเวลา อยู่ที่ว่าเราจะอ่อนน้อมและรับเอาเสียงกระซิบเหล่านั้นเข้ามาหล่อหลอมตัวเราอย่างไร.