​KM วันละคำ : 649. ไปเรียนรู้วิธีจัดการเป้าหมาย ใน KM 3.0 ของศิริราช

KM วันละคำ : 649. ไปเรียนรู้วิธีจัดการเป้าหมาย ใน KM 3.0 ของศิริราช

หลังจากเขียนบันทึกตอนที่แล้วไปหยกๆ ผมก็ได้เรียนรู้วิธีจัดการเป้าหมาย ตามแนวคิด KM 3.0 ที่แยบยลมากของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล เมื่อวันที่ ๖ มกราคม ๒๕๕๙

จึงขอนำบันทึกรายงานที่ผมเขียนส่งไปให้ทางศิริราชมา ลปรร. ดังต่อไปนี้

ทำไม KM ของศิริราชจึงทรงพลังเช่นนี้

คำตอบได้จากการไปฟังการนำเสนอของ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ นำเสนอเรื่อง บูรณาการการพัฒนาคุณภาพและการจัดการความรู้ เพื่อศิริราชเป็นเลิศ ยั่งยืน และเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงเศษ แล้วสุนทรียสนทนากันในกลุ่มผู้เข้าร่วมพูดคุยทั้งสิ้น ๑๙ คน ใช้เวลารวมทั้งสิ้น ๓ ชั่วโมง ผมขอ PowerPoint ที่อาจารย์หมอดวงมณีนำเสนอกลับบ้าน พร้อมบันทึกเสียง นำไปดู ฟัง และคิดไตร่ตรอง และเขียนรายงานนี้

คำตอบของผมคือ เพราะศิริราชมีการจัดการการใช้ KM อย่างซับซ้อน จริงจัง และต่อเนื่อง โดยมีข้อสังเกตสำคัญคือ

• ใช้อย่างบูรณาการ โปรดสังเกตชื่อเรื่องที่ ศ. พญ. ดวงมณีนำเสนอ เริ่มต้นด้วยคำว่าบูรณาการ ซึ่งบ่งชี้ว่า ศิริราชใช้ KM เพื่อบรรลุการพัฒนาคุณภาพ และการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ ใช้อย่างบูรณาการกับเครื่องมืออื่นอีกหลายอย่าง และใช้อย่างซับซ้อน
• มีการจัดการ “หัวปลา” อย่างซับซ้อน โดยฝ่ายบริหารระดับสูง มีระบบจัดการ “หัวปลา” เป็นวงจร ในลักษณะที่ใช้กระบวนการ KM นั่นเอง จัดการ “หัวปลา” (ในโมเดลปลาทู) และนำไปสู่คุณค่าที่จับใจคน
• การใช้ KM จัดการ “หัวปลา” เป็นการนำผลของการปฏิบัติมาไตร่ตรองสะท้อนคิด เท่ากับนำความรู้ปฏิบัติ (tacit knowledge) มาทำความเข้าใจ ยกระดับความรู้ และนำไปคิดแนวทางกำหนดรายละเอียดของ “หัวปลา” ในระดับปฏิบัติ เพื่อกำหนดเกณฑ์ของผลสำเร็จที่น่าชื่นชม นำไปสู่การให้รางวัลแก่ผลสำเร็จในมิติใหม่ๆ เข้าใจว่าส่วนใหญ่ทำโดย ศ. พญ. ดวงมณี แล้วนำมาปรึกษาหารือกับคณะกรรมการ
• ผมขอเสนอให้ยกระดับการจัดการ “หัวปลา” ขึ้นไปอีกระดับหนึ่ง โดยยกระดับกิจกรรม KM ที่ “หัวปลา” ให้มี “COP ทีมจัดการหัวปลา” ประกอบด้วย รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ รองคณบดีฝ่ายพัฒนาบุคลากร ผู้ช่วยคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพทั้ง ๖ ท่าน หัวหน้างาน KM, หัวหน้างานพัฒนาคุณภาพ, หัวหน้างานบริหารทรัพยากรสุขภาพ, หัวหน้างาน R2R, และหัวหน้าหน่วยพัฒนาคุณภาพ ฝ่ายการพยาบาล รวม ๑๓ คน ประชุมกันแบบ สุนทรียสนทนา (dialogue) เดือนละครั้ง หรืออย่างน้อยที่สุด ๒ เดือนครั้ง ครั้งละครึ่งวัน ในบรรยากาศสร้างสรรค์ (หรือ SOLE) เพื่อนำเอาผลลัพธ์ของการพัฒนาคุณภาพที่แต่ละท่านสังเกตเห็น มา reflect / AAR ร่วมกัน เพื่อทำความเข้าใจเหตุผล และหาทางนำมาขยายผล หรือแก้ไขข้อบกพร่อง หรือนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ
• เป้าหมายสำคัญอย่างหนึ่งคือ มีการบริหารจัดการเป็นเลิศอย่างยั่งยืน โดยใช้ TQM เป็นกรอบแนวทางดำเนินการ การยึดกรอบแนวทาง TQM เป็นตัวส่งเสริม KM ไปในตัว หรือกล่าวได้ว่า TQM กับ KM ส่งเสริมซึ่งกันและกัน (synergy) ทำให้ระบบคุณภาพ มีความเข้มแข็ง และพัฒนาต่อเนื่อง
• ความมุ่งมั่นยกระดับผลงานสู่มาตรฐานระดับสากล มุ่งสู่การได้รับการรับรองมาตรฐาน หลายแบบหลายสำนัก ด้วยท่าทีว่าเกณฑ์มาตรฐานต่างๆ เป็นเครื่องมือและเป้าหมาย ของการเรียนรู้และพัฒนา (เรียนรู้จากภายนอก) ไม่ใช่เป็นภาระอันน่ารำคาญหรือเบื่อหน่าย ทำให้ศิริราชมีเครื่องมือมากมาย เกิดการดำเนินการที่ซับซ้อน สู่การพัฒนาคุณภาพ และสู่กระบวนการเรียนรู้เพื่อการพัฒนางาน และพัฒนาคน พัฒนาองค์กรสู่องค์กรเรียนรู้ และที่สำคัญ ได้รับรางวัลระดับชาติและนานาชาติมากมาย เป็นปัจจัยสร้างความภาคภูมิใจและมั่นใจร่วมกันในบุคลากรทุกระดับ ว่าเส้นทางแห่งคุณภาพที่ยั่งยืนต่อเนื่องเป็นแนวทางที่ถูกต้อง
• การมีหน่วยงานสนับสนุน หรือหน่วยงานแนวระนาบ ที่ทำงานรับใช้ และ “พูนพลัง” (empower) หน่วยงานหลัก (หน่วยงานแนวตั้ง) ให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพในส่วนของตน และดำเนินกิจกรรม KM โดยไม่ยากลำบาก เป็นตัวช่วยทำให้ การพัฒนาคุณภาพ และกิจกรรม KM ได้รับการยอมรับทั่วทั้งองค์กร และทำให้ KM ของศิริราชมีพลัง และมีความต่อเนื่อง
• โดยสรุป KM ของศิริราชมีพลัง และมีความต่อเนื่อง เพราะมีการใช้เครื่องมือนี้ ในบุคลากรทุกระดับ และที่พิเศษกว่าองค์กรอื่นคือ ฝ่ายบริหารใช้ KM ในการจัดการเป้าหมายที่ซับซ้อนขององค์กร เชื่อมโยงกับงานประจำ อย่างต่อเนื่อง ไม่มีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเปลี่ยนคณบดี (ผู้บริหารสูงสุด)
• หัวใจคือทำกิจกรรมเพื่อคุณภาพอย่างแท้จริง โดยมีเป้าหมายหลักที่ผู้รับบริการ ไม่ใช่ทำเพื่อคะแนน หรือเพื่อสนองหน่วยเหนือ

“หัวปลา” หรือเป้าหมายขององค์กรมีความซับซ้อน ทั้งที่เป็นนามธรรมและเป็นรูปธรรม และสามารถตีความได้ในหลากหลายระดับ ที่สำคัญคือ พนักงานระดับปฏิบัติต้องตีความ “หัวปลา” ในการปฏิบัติงานโดยมี KM บูรณาการอยู่ข้างใน เชื่อมโยงไปถึงผลลัพธ์ของภารกิจหลัก (core business) ขององค์กรในภาพรวม

พนักงานโดยทั่วไปตีความ “หัวปลา” ในลักษณะดังกล่าว ผสานกับหลักการ CQI ได้ยาก จึงต้องมีระบบการจัดการ “หัวปลา” โดยผู้บริหาร ที่เชื่อมไปยังระดับปฏิบัติการที่หน้างาน เชื่อมต่อกับระบบคุณค่าที่สมาชิกของทั้งองค์กรยึดถือร่วมกัน (คือ การทำเพื่อประโยชน์สุขของประชาชน) ซึ่งผู้บริหารคุณภาพในส่วนของบริการผู้ป่วยทำได้ดีอย่างน่าทึ่ง

เป็นการขยายทักษะ “การจัดการหัวปลา” จาก ศ. พญ. ดวงมณี ไปสู่ทีมงาน ซึ่งจะช่วย สร้างความยั่งยืนของ KM ศิริราช และหมุนเกลียวความรู้ ยกระดับทักษะนี้ ขึ้นไปอย่าง ต่อเนื่อง

ตีความตามวงจร SECI ของ Nonaka นี่คือการจัดการ C และ I ที่เยี่ยมยอด เอาความรู้จากการปฏิบัติมาสังเคราะห์ร่วมกับความรู้จากเกณฑ์มาตรฐานหลากหลายสำนัก (C – Combination) ตามด้วยการนำไปทดลองปฏิบัติ และตรวจสอบผล (I – Internalization)

ยุทธศาสตร์และวัฒนธรรมการใช้พลังของหน่วยงานแนวราบนี้ เป็นเรื่องน่าทำวิจัยเจาะลึก ว่าเกิดขึ้น ดำรงอยู่ และพัฒนาขึ้น อย่างไร

ข้อเสนอแนะ เพื่อยกระดับ เป็น KM 3.0

• ควรพิจารณา Quality เชิงรุกโดยมีเป้าหมายคุณภาพใหม่ ที่ใหญ่กว่าเดิม โดยยังยึดคุณภาพ ตามความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการอย่างเดิม แต่ไม่ยึดมั่นอยู่กับบริการ ที่โรงพยาบาลศิริราช หาวิธีให้ผู้ป่วยได้รับความสะดวกที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริการใกล้บ้านที่มีคุณภาพ และประทับใจไม่ต่างจากต้องเดินทางมารับบริการ ที่โรงพยาบาลศิริราช นั่นคือต้องมีการวางระบบบริการแบบใหม่ที่เน้น patient-based และ area-based ไม่ใช่เพียง hospital-based อีกต่อไป ฝ่ายบริการร่วมมือกันเพื่อความสะดวก ของผู้ป่วยและญาติเป็นสำคัญ โดยมีระบบ ICT และระบบการจัดการภาพใหญ่ของประเทศ สนับสนุน
• ใช้ ICT ยุค Big Data ขณะนี้มีเทคโนโลยี sensor ก้าวหน้าที่ช่วยให้ระบบ M&E ผู้ป่วยทำได้แบบ real time บริการที่มีคุณภาพสูงจึงน่าจะยกระดับขึ้นไปได้ ในลักษณะ any time, anywhere และสามารถใช้ data ดังกล่าว ทำ KM กับผู้ป่วยและญาติ หรือแพทย์ประจำตัว/ครอบครัว ให้ผู้ป่วยมีส่วนในการปฏิบัติรักษาตนเอง เพื่อสุขภาพ/สุขภาวะของตนเอง ได้ดียิ่งขึ้น
• KM ที่ผู้ป่วยและญาติเป็น “คุณกิจ” ดังกล่าวแล้วในข้อเสนอแนะที่ ๑ และ ๒ ว่า บัดนี้ หน้าต่างแห่งโอกาสได้เปิดแล้ว สำหรับให้ศิริราชใช้ความเข้มแข็งของตนด้านการ พัฒนาคุณภาพ การพัฒนาบุคลากร ให้เป็นคนที่มุ่งมันพัฒนาคุณภาพและเรียนรู้ รวมทั้งเป็นคนที่มีกระบวนทัศน์ในการทำงานพัฒนาคุณภาพบริการข้ามพรมแดนหน่วยงาน ศิริราชจึงน่าจะเป็นผู้นำในการ “ข้ามพรมแดนฝ่ายให้บริการและฝ่ายรับบริการ” ให้เกิดความร่วมมือยกระดับคุณภาพบริการขึ้นไปอีกมิติหนึ่ง

สามารถทดลองนำร่องในผู้ป่วยบางแบบ ที่อยู่ในบางพื้นที่ก่อน เมื่อปรับระบบจนเข้าที่ ก็จะสามารถใช้ KM ในการขยายผล ให้บริการแบบใหม่ครอบคลุมกว้างขวางได้ เชื่อว่าแนวทางนี้จะสร้างโอกาสด้านการวิจัย และการส่งนักศึกษาไปเรียนรู้ในพื้นที่ หรือทำ PBL (Project-Based Learning) ได้สะดวกขึ้น รวมทั้งเป็นการทำหน้าที่ social engagement ในภาพใหญ่

คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลควรตั้งคณะทำงานศึกษาแนวทางใช้ Big Data Technology เพื่อยกระดับคุณภาพบริการ การศึกษา และการวิจัย ในยุคใหม่

ข้อเสนอแนะเพื่อเป็น Total Quality Organization

กิจกรรม KM สู่คุณภาพนี้ กว่าร้อยละ ๙๐ มีเป้าหมายที่บริการผู้ป่วย ยังไม่มีหรือแทบไม่มีเป้าที่ คุณภาพการศึกษา และคุณภาพงานวิจัย ในส่วนงานวิจัยที่ใช้ KM อย่างจริงจังคือ R2R เท่านั้น โอกาสที่คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล จะใช้ฐานประสบการณ์ความเข้มแข็งและความสำเร็จที่มีอยู่แล้ว ขยายไปสู่กิจกรรมด้านการศึกษา และด้านการวิจัยจึงมีสูงมาก โดยที่ “คุณเอื้อ” หรือ “ผู้จัดการหัวปลา” จะต้องเลยจากรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ไปสู่ท่านคณบดี หรือรองคณบดีที่ดูแลงานทุกสาย

ผมขอขอบคุณ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร ที่กรุณาเชิญผมเข้าร่วมกิจกรรมนี้ ทำให้ผมได้เรียนรู้มาก บันทึกนี้เป็นการสนองเจตนาสร้างสรรค์ของท่านและทีมงาน ผมจึงหาทางเสนอข้อคิดเห็นในลักษณะ “หลุดโลก” แต่ด้วยข้อจำกัดนานา ผมทำได้เพียงแค่นี้

วิจารณ์ พานิช

๑๘ ม.ค. ๕๙

[แก้ว..อุบล จ๋วงพานิช]

รพ ศรีนครินทร์ กำลังจะเชิญ ศ พญ ดวงมณีมาร่วมแลกเปลี่ยนเรื่อง KM กันค่ะ

24 กุมภาพันธ์ 2559

ดีใจที่ได้อ่านก่อนค่ะ

ขอบพระคุณอาจารย์มากๆนะคะ