ศาสตร์และศิลป์ว่าด้วยการเป็นกรรมการบริษัท : ๓. วันที่สาม

ตอนที่ ๑

ตอนที่ ๒

วันที่สาม เป็นเรื่องวิธีปฏิบัติที่ดี (best practices) แบ่งออกเป็น ๔ ตอนเหมือนสองวันแรก

เริ่มด้วยคำคม Are we dealing with problems or creating opportunities? เตือนสติว่าอย่ามัวตั้งรับปัญหา ให้เน้นสร้างโอกาสใหม่ๆ

ตอนที่ ๑ สร้างทีมคณะกรรมการ

เริ่มตั้งแต่การสรรหา ซึ่งของธนาคารไทยพาณิชย์มีคณะกรรมการถาวร เรียกว่า Nomination and Governance Committee ของมหาวิทยาลัยเป็นคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตั้งเป็นคราวๆไป ของสหราชอาณาจักร หากเป็นองค์กรกึ่งภาครัฐ ต้องประกาศรับสมัครทั่วไป มีคณะกรรมการคัดเลือก ตอนสัมภาษณ์ต้องมีบุคคลนอก ที่เรียกว่า third party เข้าร่วมเป็นสักขีพยานในความบริสุทธิ์ยุติธรรมด้วย

การสรรหานี้ ในบริบทไทยมักตกหลุมพิจารณาเฉพาะคุณสมบัติหรือความเหมาะสมเฉพาะตัวบุคคล ไม่ได้มองว่า บอร์ดต้องทำงานเป็นทีม เป็นองค์คณะ การสรรหาจึงต้องเน้นให้ได้คนที่มีทักษะตรงกับทักษะ ที่คณะกรรมการที่มีอยู่ยังขาดหรืออ่อน โดยเขาเน้นให้ได้คนที่มีประสบการณ์หลากหลายด้าน

หลังจากแต่งตั้งแล้ว ถัดมาเป็นกระบวนการเข้าสู่ตำแหน่ง ที่เรียกว่า Induction ที่เรามักเรียกว่าปฐมนิเทศ (orientation) ตามด้วยระบบสนับสนุนการทำหน้าที่ ค่าตอบแทน ประกันความเสียหาย และประเมินผล การปฏิบัติหน้าที่ของบอร์ด (board effectiveness) เขาบอกว่าการเป็นกรรมการบริษัทคล้ายกับการเข้า เป็นสมาชิกของชุมชนหนึ่ง

รายละเอียดอยู่ใน Ppt ต่อไปนี้ รวม ๕ สไลด์

เราได้เรียนรู้ว่า เลขานุการบริษัทเป็นตำแหน่งที่มีความรับผิดชอบทางกฎหมายมาก ตำแหน่งนี้ในมหาวิทยาลัยน่าจะคล้ายๆ ผู้อำนวยการสำนักงานสภามหาวิทยาลัย ซึ่งที่มหาวิทยาลัยมหิดล มีฐานะเท่าหัวหน้าส่วนงาน คือคณบดี

หัวใจในการทำงานของ บอร์ด คือ ต้องไม่ทำงานแบบเปรอะไปหมด ต้องเลือกทำ (โฟกัส) เรื่องที่มีความสำคัญ ที่จะก่อผลต่อองค์อย่างมีน้ำหนักจริงๆ กล่าวได้สั้นๆ แต่เวลาทำจริงมีรายละเอียดมาก และหลงทางง่าย

ตอนที่ ๒ ผลการปฏิบัติงานของบอร์ด (Board Performance)

เป้าหมายคือเป็นบอร์ดที่ทำหน้าที่อย่างมีผลลัพธ์ (Effective Board) ซึ่งมีหลักการตาม Ppt ข้างล่าง

และมีเคล็ดลับในการปฏิบัติงานให้บรรลุผล ตาม Ppt นี้

การเป็นกรรมการบริษัทคล้ายเป็นชีวิตสาธารณะ หรือคล้ายเป็นคนของสาธารณะ ซึ่ง ในสหราชอาณาจักรมี Seven Principles of Public Life ที่ควรปฏิบัติตาม ผมมีความเห็นส่วนตัว (จากประสบการณ์ตรงของตนเอง) ว่าใครปฏิบัติตามหลัก ๗ ประการนี้ได้ จะมีชีวิตที่ดีงาม

ตอนที่ ๓ การพัฒนากรรมการ และพัฒนา บอร์ด

หลักการสำคัญคือเน้นการพัฒนาไปพร้อมๆ กับการทำงาน คือเน้น action ตามด้วย reflection เพื่อเรียนรู้จากประสบการณ์ เป็นการเรียนรู้ทั้งส่วนบุคคล และเรียนรู้ทั้งทีม (collective) เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ คือเกิดการเปลี่ยนแปลง ผลการปฏิบัติงานแบบก้าวกระโดด (transforming performance)

สมรรถนะของกรรมการแต่ละท่าน ที่ต้องการ ได้แก่

โดยที่บอร์ดทั้งบอร์ด ต้องเป็น "บอร์ดที่เรียนรู้" (Learning Board)

ตอนที่ ๔ การกำกับดูแลแบบใหม่

เขาบอกว่า เน้นที่พฤติกรรมแห่งความสำเร็จ มากกว่ามุ่งปรับปรุงโครงสร้าง มุ่งพัฒนาเชิงรุก ร่วมกับภาคีเชิงยุทธศาสตร์ไปสู่ขอบฟ้าใหม่ของธุรกิจ แบบกล้าเสี่ยง มากกว่ามุ่งแก้ปัญหาในธุรกิจเดิมๆ มีเครื่องมือช่วยให้ถามคำถามที่คม และนำไปสู่การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ ดัง Ppt ต่อไปนี้

ผมได้เรียนรู้เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยเกี่ยวกับเรื่องวิวัฒนาการของการกำกับดูแลมากมายหลายด้าน เขาบอกว่าในอังกฤษ เดิมการเป็นบอร์ดองค์กรกึ่งสาธารณะไม่มีค่าตอบแทนใดๆ เลย แต่เดี๋ยวนี้การเป็นประธานบอร์ดของโรงพยาบาล (เป็นของรัฐ แต่บริหารแบบกึ่งธุรกิจ) ขนาดไม่ใหญ่ และทำงาน part-time ได้ค่าตอบแทนปีละ ๓๐,๐๐๐ - ๔๐,๐๐๐ ปอนด์ ซึ่งนับว่าไม่น้อย แต่ผมก็เดาว่า ต้องรับผิดชอบมาก

วิจารณ์ พานิช

๖ มี.ค. ๕๘

ห้อง ๑๗๑๑ โรงแรม Grand Copthorne Riverside, สิงคโปร์