Blue Ocean Leadership

ผู้นำแบบ Blue Ocean

(Blue Ocean Leadership)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

7 พฤศจิกายน 2557

ผู้นำแบบ Blue Ocean (Blue ocean leadership) นำมาจาก Harvard Business Review, May 2014 ประพันธ์โดย W. Chan Kim และ Renée Mauborgne ซึ่งทั้งสองคนเป็น professors of strategy and management at INSEAD and codirectors of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France และเป็นผู้ประพันธ์หนังสือเรื่อง Blue Ocean Strategy (Harvard Business School Press, 2005)

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาหรือ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/blue-ocean-leadership

ภาวะผู้นำที่แย่ เป็นปัจจัยสำคัญหนึ่ง ที่ทำให้บุคลากรไม่ผูกพันกับองค์กร ไม่มีผู้จัดการคนใดต้องการเป็นผู้นำที่แย่ แต่ไม่รู้ว่าจะต้องปรับเปลี่ยนอะไรจึงจะทำให้บุคลากรมีผลงานออกมาดี ภาวะผู้นำ เปรียบเสมือนการให้บริการกับลูกค้าภายในองค์กร คือมีทั้งผู้ที่อยู่สูงกว่าที่ต้องทำรายงานส่ง กับผู้ที่อยู่ต่ำกว่าที่ต้องคอยดูแลให้ผลงานออกมาดี การที่บุคคลจะซื้อหรือไม่ซื้อภาวะผู้นำ (buy or don't buy) ขึ้นกับ บุคคลนั้นเห็นคุณค่าของระบอบภาวะผู้นำนั้น ๆ หรือไม่ ซึ่งจะมีผลต่อความผูกพันของบุคลากรที่มีต่อองค์กรด้วย

ก. การนำแบบ Blue Ocean Leadership เป็นการเสริมพลังให้กับภาวะผู้นำที่ต่างจากประเพณีทั่วไป คือ

1. เน้นการกระทำและกิจกรรม (Focus on acts and activities)

2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด (Connect closely to market realities)

3. ส่งเสริมภาวะผู้นำทุกระดับ (Distribute leadership across all management levels)

1. เน้นการกระทำและกิจกรรม การนำแบบ Blue Ocean เน้นการกระทำและกิจกรรม เพื่อสร้าง แรงจูงใจให้กับทีมงาน และเพื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ มากกว่าการเน้นที่ตัวผู้นำว่าควรเป็นเช่นไร การเน้นการกระทำและกิจกรรม เป็นการง่ายกว่าการปรับเปลี่ยน ค่านิยม คุณภาพ และพฤติกรรมของผู้นำ เพราะเป็นการเปลี่ยนที่กิจกรรมของแต่ละบุคคล โดยการให้ข้อมูลสะท้อนกลับ และมีแนวทางปฏิบัติที่ถูกต้อง

2. เชื่อมโยงกับความเป็นจริงของตลาด ตลาดในที่นี้ คือตลาดภายในองค์กร เป็นการสำรวจตลาดบุคลากรภายใน โดยอาศัยข้อมูลนำเข้าว่า อะไรที่ผู้นำทำแล้วส่งผลบวกหรือส่งผลลบต่อการทำงานของเขา ในการให้บริการลูกค้าหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เมื่อผู้คนได้แสดงความคิดเห็นในเรื่องวิธีการปฏิบัติของผู้นำ ที่เขาเห็นว่าสิ่งใดควรละ หรือสิ่งใดควรมีเพิ่ม ทำให้เขาเกิดมีแรงจูงใจที่จะเห็นผู้นำปฏิบัติในสิ่งที่เขาเห็นว่าดีที่สุด

3. ส่งเสริมภาวะผู้นำทุกระดับ เป็นกุญแจสำคัญในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ เป็นการมอบอำนาจให้กับผู้นำในระดับกลางและระดับล่าง ที่มีความใกล้ชิดกับตลาดภายในมากที่สุด การนำแบบ Blue Ocean เป็นการใช้กับการนำทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับสูง ระดับกลาง และระดับล่าง (top, middle, and frontline) ที่มีบริบทแตกต่างกันออกไป การขยายขอบเขตการนำองค์กรถึงระดับล่าง เป็นการส่งเสริมคน เก่งที่เป็นผู้สร้างผลงานที่ดีให้กับองค์กร

ข. การนำแบบ Blue Ocean Leadership ในทางปฏิบัติมี 4 ขั้นตอน คือ:

1. รู้ภาวะผู้นำตามความเป็นจริง (See your leadership reality)

2. พัฒนาภาวะผู้นำที่ควรจะเป็น (Develop alternative Leadership Profiles)

3. คัดเลือกภาวะผู้นำที่ต้องการ (Select to-be Leadership Profiles)

4. การปฏิบัติของผู้นำตามแนวทางใหม่ (Institutionalize new leadership practices)

1. รู้ภาวะผู้นำตามความเป็นจริง ข้อผิดพลาดอย่างหนึ่งขององค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำ คือไม่ได้ศึกษาความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในองค์กร การรู้จริงเป็นสิ่งจำเป็นข้อแรก เพื่อจัดทำภาพภาวะผู้นำ (Leadership Canvases) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ถึงปัจจัยภาวะผู้นำในองค์กรที่เป็นอยู่จริง ของผู้นำในระดับต่าง ๆ ที่เรียกว่า ภาพปัจจุบัน

องค์กรสามารถเริ่มต้น ด้วยการตั้งทีมผู้จัดการอาวุโสสหสาขา มี สมาชิก 12-15 คน โดยมีหัวหน้าทีมเป็นผู้บริหารระดับสูงที่ผู้คนให้ความเคารพนับถือ เพื่อการยอมรับ จากนั้นแบ่งเป็นทีมย่อย 3 ทีม เพื่อทำการสัมภาษณ์หาความสัมพันธ์ทั้ง 3 ระดับ มีทั้งผู้นำและผู้ตามในระดับนั้น ๆ และมีจำนวนคนแต่ละระดับตามที่เห็นสมควร

เป้าหมายของการสัมภาษณ์ เพื่อดูว่าผู้นำในแต่ละระดับชั้นทำอะไรอยู่ สมควรทำอะไร ใช้เวลาส่วนใหญ่ทำเรื่องอะไร กิจกรรมใดที่ผู้นำทำแล้วช่วยให้งานก้าวหน้า กิจกรรมใดที่ผู้นำทำแล้วทำให้เกิดความ สับสนวุ่นวาย

ผลการสำรวจพบว่า ผู้นำระดับล่างทำงานเพื่อเอาใจนาย (Please the Boss) ผู้นำระดับกลางทำงานแบบเอาตัวรอด (Control and Play Safe) ผู้นำระดับสูงมุ่งเน้นระยะสั้น (Focus on the Day-to-Day)

สิ่งที่พบและเกิดการตื่นรู้ (aha) คือ บทบาทของผู้บริหารระดับสูง ที่ใช้เวลาน้อยมากในการทำหน้าที่บริหารองค์กร คือการคิด ค้นคว้า ระบุโอกาสในอนาคต และพยายามหาหนทาง เพื่อนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร

2. พัฒนาภาวะผู้นำที่ควรจะเป็น แนวทางสัมภาษณ์แรกเป็นการหาจุดอ่อน (cold spot) ที่ผู้นำกระทำแล้วไม่ก่อเกิดคุณค่าหรือมีคุณค่าน้อย และจุดแข็ง (hot spot) ที่ผู้นำกระทำแล้วมีส่วนช่วยสร้างแรงบันดาลใจ แต่ยังมีน้อยอยู่น่าจะเพิ่มพูนมากขึ้น แนวทางสัมภาษณ์ที่สอง เป็นการให้ผู้ถูกสัมภาษณ์แสดงความ คิดเห็นนอกเหนือจากนี้ ถึงคุณสมบัติผู้นำควรมี และมีผลกระทบสูง เพื่อนำมาปรับใช้กับผู้นำในระดับนั้น ๆ

จากนั้นนำข้อมูลที่ได้ มาใส่ในเครื่องมือที่เรียกว่า Blue Ocean Leadership Grid ตามปกติจะเริ่มด้วยจุดอ่อน (cold-spot) เพื่อใส่ในช่องควรทำการขจัดหรือทำให้ลดลง ขึ้นกับผลลบที่ผู้ถูกสัมภาษณ์ให้น้ำหนัก จากนั้นนำจุดแข็ง (hot spots) มาใส่ในช่องควรเพิ่มหรือสร้างขึ้นใหม่

คณะกรรมการย่อย จะร่างภาพภาวะผู้นำที่ต้องการ (to-be canvases) ประมาณ 2-4 ภาพของผู้นำในแต่ละระดับ โดยในภาพนี้จะประกอบด้วยภาวะผู้นำที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน และภาวะผู้นำที่ต้องการในอนาคต ปรากฏอยู่ในภาพเดียวกัน

3. คัดเลือกภาวะผู้นำที่ต้องการ เมื่อคณะกรรมการย่อยร่างภาพภาวะผู้นำ (Leadership Canvases) ที่ กำหนดเรียบร้อยแล้ว จะมีการประชุมที่เรียกว่า leadership fair ซึ่งผู้เข้าประชุมประกอบด้วยกรรมการบริหาร และผู้จัดการทั้ง 3 ระดับ

ทีมงานกล่าวถึงความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำทั้ง 3 ระดับ โดยอ้างข้อมูลจากการสัมภาษณ์บุคลากรที่เกี่ยวข้อง โดยมากจะเริ่มที่ภาวะผู้นำระดับล่างก่อน เมื่อคณะกรรมการชี้แจง รายละเอียดแล้ว มีการแจก Post-it notes ให้คนละ 3 ชิ้น เพื่อไปติดในภาพที่เห็นสมควร สามารถลงได้ถึงภาพละ 3 คะแนน ถ้าเห็นชอบอย่างยิ่ง

เมื่อลงประชามติครบแล้ว ผู้บริหารสูงสุดถามประเด็นต่าง ๆ เพิ่มเติม เพื่อความเข้าใจที่ถูกต้อง แล้วให้ทำจนครบทั้ง 3 ระดับ คณะกรรมการบริหารเป็นผู้เลือกภาพภาวะผู้นำที่ต้องการทั้ง 3 ระดับในขั้นสุดท้าย โดยดูจากผลประโยชน์ของลูกค้าและผู้ถือหุ้น

สิ่งที่ยากคือ ผู้นำระดับกลาง เพราะต้องปล่อยอำนาจหลุดออกจากมือ ด้วยการมอบอำนาจให้ระดับรองลงไป ภาพของภาวะผู้นำระดับล่างและระดับสูง ทำให้เกิดความชัดเจนของการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำในระดับนั้น ๆ

4. การปฏิบัติของผู้นำตามแนวทางใหม่ เมื่อเลิกประชุมแล้ว คณะกรรมการมีหน้าที่สื่อสารให้กับบุคคลที่ไม่ได้เข้าประชุมทราบถึงผลการประชุม องค์กรมีการประกาศใช้ภาพภาวะผู้นำแบบใหม่ทั้งสามระดับ คณะกรรมการทำหน้าที่สร้างความเข้าใจกับผู้นำในระดับต่าง ๆ ทุกคน อธิบายปัจจัยที่ควรต้องเลิกหรือทำน้อยลง ปัจจัยที่ควรทำเพิ่มขึ้นหรือสร้างขึ้นมาใหม่ ขั้นตอนนี้ เป็นการซื้อใจ (buy-in) ของผู้นำในทุกระดับ และไขข้อข้องใจ หรือเป็นการรับข้อมูลนำเข้าจากผู้นำเหล่านั้น

ผู้นำเมื่อรับทราบนโยบายขององค์กรแล้ว มีหน้าที่ต่อในการสร้างความเข้าใจกับบุคลากรที่อยู่ในกำกับทุกคน ภาพภาวะการนำองค์กรใหม่นี้ จะติดประกาศไว้ที่ห้องของผู้นำ และผู้ที่ผู้นำต้องรายงานโดยตรงด้วย ถึงแม้ว่าการประชุมชี้แจงระหว่างผู้นำและผู้อยู่ในกำกับจะเป็นที่ลำบากใจในช่วงแรก เพราะต้องมีการรายงานสะท้อนกลับว่า ผู้นำทำได้ดีเพียงใด แต่ไม่นานนัก ผู้คนจะเห็นประโยชน์และให้ความร่วมมือด้วยดี เพราะเป็นการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำให้ดีขึ้น ส่งผลต่อการทำงานที่ดี

ค. กระบวนการที่เป็นธรรม (fair process) คือ การสร้างความผูกพัน มีการอธิบาย และความคาดหวังที่โปร่งใส (engagement, explanation, and expectation clarity) มี 4 ขั้นตอนที่ประกอบด้วย

1. ให้ผู้บริหารระดับสูงที่ผู้คนให้ความเคารพเป็นผู้นำของทีม (Respected senior managers spearhead the process)

2. ผู้คนมีความผูกพันในการให้ความเห็นสิ่งที่ผู้นำควรกระทำ (People are engaged in defining what leaders should do)

3. ให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายด้วย (People at all levels have a say in the final decision)

4. ทำให้ง่ายต่อการประเมินความคาดหวังว่าทำได้สำเร็จแล้ว (It's easy to assess whether expectations are being met)

1. ให้ผู้บริหารระดับสูงที่ผู้คนให้ความเคารพเป็นผู้นำของทีม เป็นการส่งสัญญาณจากผู้บริหารสูงสุดว่าเป็นเรื่องสำคัญ จึงแต่งตั้งบุคคลสำคัญมาเป็นหัวหน้าทีมนี้ เพราะเขาต้องรับผิดชอบหน้าที่ในการสัมภาษณ์และการวาดภาพภาวะผู้นำ ผู้คนในองค์กรบอกเล่าว่า ทีแรกนึกว่าเป็นโครงการเล่น ๆ ของ ผู้บริหาร แต่เมื่อเห็นหัวหน้าทีมเป็นผู้บริหารระดับสูง ที่มีคนให้ความเคารพ และทำงานอย่างจริงจัง ก็เลยรู้ว่า คราวนี้เขาเอาจริงแน่แล้ว

2. ผู้คนมีความผูกพันในการให้ความเห็นสิ่งที่ผู้นำควรกระทำ เนื่องจากภาวะผู้นำที่ต้องการ เป็นการนำเข้าของข้อมูลจากผู้ปฏิบัติงานด้วย จึงเป็นความผูกพันที่เขามีส่วนร่วม ในการกำหนดภาวะผู้นำที่เขาต้องการจะเห็น ผู้คนบอกเล่าว่า ผู้บริหารระดับสูงประกาศว่า เขาจะมาสัมภาษณ์ขอความคิดเห็น ในเรื่องการกำหนดภาวะผู้นำที่บุคลากรต้องการ ของบุคลากรทุกระดับด้วยตนเอง เราจะเชื่อเมื่อเห็นเขามา แล้ว เขาก็มาจริง ๆ

3. ให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในขั้นสุดท้ายด้วย ถึงแม้ว่าจะมีผู้คนได้ทำการคัดเลือกภาวะผู้นำที่ต้องการมีจำนวนจำกัด โดยข้อที่เลือกสุดท้ายนั้นเป็นข้อที่ผู้บริหารสูงสุดเลือก ดังนั้นผู้บริหารสูงสุดต้องเป็นผู้ชี้แจงให้กับบุคลากรทั้งองค์กรได้รับทราบ ถึงเหตุผลการเลือกภาวะผู้นำที่ต้องการนั้น ๆ มีเสียงสะท้อนกลับว่า ทีแรกคิดว่าเขามาสำรวจความเห็นเป็นเพียงพิธีการ แต่เมื่อเห็นภาวะผู้นำที่ต้องการที่พวกเราเลือกบรรจุไว้ในนั้นด้วย จึงรู้ว่าเขารับฟังเสียงเราเป็นเรื่องจริง

4. ทำให้ง่ายต่อการประเมินความคาดหวังว่าทำได้สำเร็จแล้ว ความโปร่งใสในการปรับเปลี่ยนภาวะผู้นำจากปัจจุบันเป็นอนาคต ที่มีการแสดงเป็นภาพ ทำให้ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องได้รับทราบและเข้าใจตรงกันว่าข้อใดยังมีช่องว่างอยู่ ในการประชุมร่วมกันรายเดือนของผู้นำและบุคลากรเพื่อประเมินความก้าวหน้า แล้วรายงานให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับทราบเพื่อติดตามความก้าวหน้า เป็นการสร้างความซื่อสัตย์ สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลงที่ดี ผู้คนกล่าวว่า จากภาพหน้าเดียวนี้ ทำให้เราเห็นภาวะผู้นำแบบเก่าและแบบใหม่ ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ต้องพัฒนา เพื่อทำการปิดช่องว่างนั้น

ความเป็นธรรมของกระบวนการ (fair process) ทำให้เกิดความไว้วางใจ (trust) และทำให้เกิดความร่วมมืออย่างสมัครใจ (voluntary cooperation) ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ที่ขาดไม่ได้ระหว่างผู้นำและผู้ที่อยู่ในกำกับดูแล ในองค์กรที่มีความไว้วางใจกัน บุคลากรจะทุ่มเทความสามารถอย่างเต็มที่ เพื่อให้ผลงานออกมาดี ถ้าขาดความไว้วางใจซึ่งกันและกันแล้ว บุคลากรก็จะทำงานไปอย่างแกน ๆ เผลอ ๆ ผลงานอาจจะย่ำแย่ลงด้วย

สรุป การนำแบบ Blue Ocean ทำได้ง่ายและประหยัดเวลา เพราะไม่ต้องปรับเปลี่ยนอุปนิสัยผู้นำ ที่เคยประพฤติตนมาเป็นระยะเวลายาวนาน จุดแข็งของวิธีการนี้คือ สามารถปรับขอบเขตที่นำไปใช้ได้ ไม่ต้องรอผู้นำสูงสุดสั่งการ คุณสามารถนาวิธีการ 4 ขั้นตอนไปใช้ เพื่อปลุกความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่ จุดสำคัญคือ การแสดงรูปภาวะผู้นำ (The Leadership Canvases) ทำให้ผู้คนเข้าใจการพัฒนาภาวะผู้นำได้ง่ายขึ้น กระบวนการที่มีความเป็นธรรม (The fairness of the process) ทำให้ได้รับความร่วมมือจากทุกภาคส่วน

คุณพร้อมจะเป็นผู้นำแบบ Blue Ocean แล้วหรือยัง (Are you ready to be a blue ocean leader?)

**************************************

[ดร. จันทวรรณ ปิยะวัฒน์]

ขอต้อนรับอาจารย์สู่ GotoKnow นะคะ ดีใจที่อาจารย์มาเขียนที่ GotoKnow ค่ะ หากอาจารย์มีข้อสงสัยในการใช้ระบบสามารถศึกษาคู่มือได้ที่ http://help.gotoknow.org หรือส่งอีเมลมาถามที่ [email protected] ได้เลยนะคะ

ขอบคุณค่ะ

จันทวรรณ

[JJ]

ยินดีต้อนรับครับ อาจารย์ หมอมารวย ที่คิดถึง

[JJ]

• "ผู้นำดี ผู้ตามดี ต้องดีแน่"
• "ผู้นำดี ผู้ตามแย่ ยังพอไหว"
• "ผู้นำแย่ ผู้ตามดี มีทางไป"
• "ผู้นำแย่ ผู้ตามแย่ ปราชัย เอย"

[ขจิต ฝอยทอง]

รออ่านเรื่องนี้อยู่เลยครับ

ชอบใจมากๆๆ

ดีใจที่คุณหมอเขียนเรื่องนี้ครับ