พูดคุยกับผู้บริหารเรื่องการใช้ KM ตอนที่ 1

อยากจะได้อะไรจากการพูดคุยในวันนี้: 1. อยากเข้าใจ KM ให้มากขึ้น 2. อยากให้เห็น “แนวทาง” ที่นำไปสู่การปฏิบัติได้จริง และ 3. อยากได้เทคนิคการทำเรื่องนี้ให้สนุก

          เมื่อวาน (6/6/55) ไปเป็นวิทยากรกระบวนการให้กลุ่มผู้บริหารบริษัทแห่งหนึ่ง บริษัทนี้ได้มีการแนะนำพนักงานเรื่องการใช้ KM มาบ้างแล้ว อีกทั้งยังได้ฝึก “คุณอำนวย” หรือ KM Facilitator ไปแล้วด้วย ภารกิจหลักของผมก็คือ . . ทำอย่างไรจึงจะให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญของ KM นี้ เพื่อที่จะได้สนับสนุนหรือทำหน้าที่เป็น “คุณเอื้อ” ได้อย่างเต็มที่

          แม้ว่าผมจะมีการเตรียมการไว้ในเพาเวอร์พอยท์เป็นที่เรียบร้อยแล้ว แต่ในใจก็คิดว่าถ้ามีโอกาสอาจจะปล่อยให้กระบวนการเรียนรู้เลื่อนไหลไปเอง ไม่เอาสไลด์ในเพาเวอร์พอยท์มาล๊อคการเรียนรู้ จากข้อมูลในตอนแรกทราบว่าจะมีผู้บริหารมาเข้าร่วม12 ท่าน เริ่มตั้งแต่เบอร์ 1 ซึ่งก็คือ MD ของบริษัท แต่ครั้นพอถึงวันจริงท่าน MD ติดภารกิจสำคัญ ผู้บริหารระดับสูงอีกสองท่านก็ติดงาน เหลือผู้เข้าร่วมเพียง 9 ท่าน

          ผมเริ่มกระบวนการด้วยการให้ผู้บริหารแต่ละท่านพูดสิ่งที่อยู่ในใจ “ท่านอยากจะได้อะไรจากการประชุม (พูดคุย) ในวันนี้” และคำตอบที่ได้ ผมสรุปเป็นสามประเด็นใหญ่ๆ คือ 1. อยากเข้าใจ KM ให้กระจ่างมากขึ้น 2. อยากให้เห็น “แนวทาง” ที่นำไปสู่การปฏิบัติได้จริง ไม่ใช่แค่ “เข้าใจ” ในหลักการเท่านั้น และ 3. อยากได้เทคนิคการทำเรื่องนี้ให้สนุก พนักงานและผู้บริหารจะได้ไม่รู้สึกเครียดกับเรื่องนี้

          สิ่งที่ผมเปิดประเด็นต่อจากนั้นก็คือ การทำความเข้าใจในเรื่องพื้นฐานให้ตรงกันเกี่ยวกับเรื่อง KM เพราะบางท่านยังคิดว่า KM เป็นเรื่องของการจัดการความรู้ที่อยู่ในเอกสาร (Explicit Knowledge) เท่านั้น ผมจึงต้องเน้นย้ำว่าที่ผ่านมา สคส. เน้นการทำ KM แบบที่เน้น “คนเป็นศูนย์กลาง” หรือที่เรียกสั้นๆ ว่า “Human KM” คือให้ความสำคัญกับการจัดการความรู้ที่อยู่ในคน (Tacit Knowledge) เป็นส่วนใหญ่ นอกจากนั้นยังได้เน้นย้ำว่า เวลาเราพูดว่า “จัดการความรู้” Highlight ไม่ได้อยู่ที่คำว่า “ความรู้” แต่ไปอยู่ที่ “งาน” เป็นสำคัญ ต้องมองให้ทะลุว่า “จัดการความรู้” เพราะต้องการจะ “จัดการงาน” เพราะถ้ามองไม่เห็นตรงนี้ บางทีเรื่องดีๆ เช่นเรื่องการจัดการความรู้ก็กลับกลายเป็นเรื่องที่เป็น “ภาระ” ให้คนทำงานไปโดยไม่รู้ตัว

          ในระหว่างที่พูดคุยกันในช่วงแรกนี้มีประเด็น/คำถามดีๆ เกิดขึ้นมากมาย เท่าที่ผมจดไว้ได้ก็คือ . . .

          1. ถ้าชื่อ KM ฟังแล้วพนักงานรู้สึกเครียดขึ้นมา เราหาชื่อเรียกอื่นดีไหม? จะเรียกว่าอะไรดีล่ะ?

          2. มาตรฐาน/ขั้นตอนการทำงานที่ใช้อยู่ในบริษัท จัดว่าเป็น Explicit Knowledge หรือเปล่า?

          3. การแก้ปัญหาหน้างานจัดเป็น Tacit Knowledge ไหม?

          4. ถ้ามีการเก็บ Tacit มาหลากหลาย สามารถสังเคราะห์ออกมาเป็น Explicit ได้ไหม?

          5. ชีวิตเรานั้นมี “ข้อมูล” มากมาย แต่บางทีเราก็ยังหา “ข้อสรุป” ไม่ได้ สิ่งที่อันตรายยิ่งก็คือความเข้าใจผิดคิดว่า ข้อมูลเป็นข้อสรุป

          6. ที่คนบางคนไม่ค่อยกล้าแชร์เรื่องเล่า (case) ของตนก็เพราะบางทีแชร์ไปแล้ว มีคนเสริมว่า ทำไมไม่ทำแบบนั้นแบบนี้ (จะดีกว่า) ทำให้รู้สึกว่าที่ตัวเองทำไปนั้นผิด ทำได้ได้ยังไม่ดี คราวหน้าไม่แชร์ดีกว่า แชร์ออกมาแล้วรู้สึกว่าตัวเองโง่

          7. ผู้บริหารมักติดนิสัย “ด่วนสรุป” ฟังลูกน้องพูดยังไม่หมดก็ด่วนสรุป ฟังข้อมูลหรือ Feedback จากลูกค้าไม่กี่ราย ก็ด่วนสรุป

          8. จริงๆ แล้วผู้บริหารผู้ปฏิบัติงานมีประสบการณ์ มีเรื่องราวมากมาย แต่ในบริษัทยังขาด “ระบบ/กลไก” ไม่มี “พื้นที่” ให้แชร์กัน และที่สำคัญก็คือไม่มี “เวลา”

          9. บริษัทเคยจัดกิจกรรมส่งเสริมให้มีการแชร์เรื่องราวต่าง ๆ ใคร (แผนกใด) แชร์มากมีรางวัล (ตั๋วหนัง) ให้ คนส่วนใหญ่ไม่ได้ตื่นตัวอะไร จะมีก็แต่พวก “นักล่ารางวัล” ที่ทำไปเพราะต้องการจะได้รางวัล

          ที่เล่าให้ฟังนี้ เป็นเพียงประเด็นหลักๆ ที่ได้จากการทำกระบวนการในช่วงแรก (ก่อนเบรค)  สำหรับช่วงอื่นๆ คงจะได้มีโอกาสนำมาถ่ายทอดต่อไปครับ

[abutaqwa Yala Islamic University]

ขอบคุมครับสำหรับความรู้ พอดีที่ทำงานก็มีปัญหาเรื่องนี้ ทั้งที่จริงแล้ว(ข้อสังเกตของผมเองครับ) ทุกครั้งที่มีปัญหาในการดำเนินงานในแต่ละเรื่อง เราก็มักจะมีการมานั่งถกในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งสุดท้ายเราก็ได้แนวทาง เพียงแต่ว่าสิ่งเหล่านั้นมันไม่เกิดเป็นร่องรอย และไม่เป็นกระบวนการที่ชัดเจน (ลืมเขียนไปผมทำงานในสถานศึกษา ซึ่ง KM เป็นตัวหนึ่งที่จะต้องได้รับการประเมิน) แต่อย่างก็ขอบคุณมากสำหรับข้อมูล ถือเป็นประโยชน์สำหรับนำไปใช้ต่อไป