Talent Management ตอน คนเก่งมีความสำคัญอย่างไร?

ทุกองค์กรต้องการคนเก่ง ทำอย่างไรให้คนเก่งอยู่กับเราไปนาน ๆ แล้วเขามีความสำคัญอย่างไร

สวัสดีครับ

      ไม่ได้เข้ามาเขียนบันทึกซะนาน แต่ไม่ได้หายไปไหนครับ กำลังสกัดกลั่นข้อมูลใหม่ ๆ เพื่อนำมาแบ่งปันให้ได้อ่านกันครับ คราวนี้ผมมากับแนวทางการบริหารบุคคลที่เป็นคนเก่ง (Talent) ที่ไม่ใช่ทะเล้น แต่ก่อนอื่นในตอนแรกผมจะทำความเข้าใจเสียก่อนว่า "คนเก่ง" คือคนที่มีความสำคัญกับองค์กรเราจริงหรือ มาเริ่มกันเลยนะครับ

               ปัจจุบันพบว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องมีบุคลากรที่เราเรียกว่า “ คนเก่ง (Talent)” เป็นผู้ที่ขับเคลื่อนกระบวนการทำงาน และสร้างสรรกลยุทธ์เพื่อเอาชนะคู่แข่งในตลาด ดังนั้น ความสำคัญของศาสตร์ว่าด้วยการค้นหามนุษย์พันธุ์พิเศษ ที่เป็น “Cream of the cream” จึงมีมากขึ้น ในต่างประเทศใช้ระบบการบริหารคนเก่ง (Talent Management System) เป็นการสร้างความเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน แต่สำหรับเรื่องนี้ ยังไม่แพร่หลายมากนักในบ้านเรามากนัก อาจจะเป็นเพราะนิสัยของคนไทยที่ยังนิยม เรื่อง “จงทำดี แต่อย่าเด่น จะเป็นภัย” ก็เป็นไปได้ บทความเกี่ยวกับ TMS นี้ผมจะทยอยเขียนเป็นตอนๆ คล้ายกับเป็นเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย ไม่เรียงลำดับเนื้อหาเป็น Siries นะครับ

               Bill Gates ได้เคยกล่าวไว้ว่า “แค่มีคนเก่งๆที่ดีที่สุดของเราออกไปสัก 20 คน ผมบอกคุณได้เลยว่าไมโครซอฟท์จะไม่ใช่บริษัทที่สำคัญอีกต่อไป (Take our twenty best people away from us and I can tell you that Microsoft would be an unimportant company)”

               คนเก่ง (Talent) คือใคร? Ed Michaels, Helen Handfield-Jones and Beth Axelrod (2001, The War of Talent) นิยามคำว่า คนเก่ง(Talent) คือ บุคลากรที่มีสำคัญต่องานซึ่งมีแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่แหลมคม มีความสามารถเป็นผู้นำ มีทักษะในการสื่อสาร มีความสามารถในการจูงใจและแนะนำผู้อื่น มีสัญชาตญานของความเป็นเจ้าของกิจการ มีทักษะในงานที่ทำและมีความสามารถที่จะมุ่งมั่นทำงานจนแล้วเสร็จ (Talent is shorthand for a key employee who possesses a sharp strategic mind, leadership ability, communication skills, the ability to attract and inspire people, entrepreneurial instincts, functional skills, and the ability to deliver result)”

               Schweyer (2004) เขียนในหนังสือชื่อ Talent Management Systems : Best Practices in Technology Solutions for Recruitment, Retention and Workforce Planning ให้นิยามของ Talent Management System (TMS) ว่า “ คือ กระบวนการวิเคราะห์และวางแผนอย่างเป็นระบบให้มีความสอดคล้องกันระหว่างการเสาะแสวงหาบุคลากร (sourcing) การคัดกรอง (screening) การคัดเลือก (selection) การกระจายไปทำงาน (deployment) การพัฒนา (development) ตลอดจนการรักษาให้คงอยู่กับองค์กร (retention) ของทรัพยากรมนุษย์ที่มีศักยภาพและความสามารถระดับสูงให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ”

               ดังนั้น จะเห็นได้ว่า การบริหารคนเก่งจะประกอบด้วยหลายๆกระบวนการมาเชื่อมโยงกันอย่างสอดคล้องเราถึงเรียกว่าการบริหารงานแบบนี้ว่าเป็น “ ระบบ (System)” การได้มาซึ่งคนเก่งเข้ามาทำงาน เป็นเพียงแค่กระบวนการหนึ่งเท่านั้น แต่เป็นกระบวนแรกเริ่มที่มีความสำคัญสูงมากเพราะถ้าหากองค์กรนิยามคนเก่ง (Talent) ไม่ได้ ก็ไม่ทราบว่าใครคือบุคลากรที่องค์กรต้องการ โดยมากจะใช้วิธี “ โคลนนิ่ง ” โมเดลของบุคลากรที่มีความสามารถ(High Performance) เป็นต้นแบบ คำถามต่อมาคือ แล้วจะหา High-potential Talent จากไหน อย่างไร คำตอบนี้ไม่มีสูตรสำเร็จ ขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรเป็นหลักที่จะเลือกหาแหล่งที่มา วิธีการ บางแห่งใช้วิธีเป็นพันธมิตรกับสถาบันการศึกษา คัดเลือกนิสิตนักศึกษาที่มี “ แวว ” ตั้งแต่ยังไม่จบก็มี บางแห่งจัดตั้งสถาบันการศึกษามารองรองรับก็มี บางแห่งใช้ Head Hunter ไปล่าเอาคนเก่งมาก็มี หรือ บางแห่งไม่นิยมการเสาะแสวงหาคนเก่งจากข้างนอก ใช้วิธีปลุกปั้นพนักงานจากภายในองค์กรเองก็ได้

               Lance A.Berger and Dorothy R.Berger (2003, he Talent Management Handbook : Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People) จำแนกคนในองค์กรออกเป็น 4 ประเภท คือ

• Superkeepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานโดดเด่นเกินความคาดหวังขององค์กรเป็นอย่างมาก (Greatly exceed expectations)
• Keepers หมายถึงพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานเกินความคาดหวังขององค์กร (Exceed organization expectations)
• Solidcitizens หมายถึง พนักงานที่มีศักยภาพและมีผลงานอยู่ในความคาดหวังขององค์กร      (Meet organization expectations)
• Misfits หมายถึงพนักงานที่ไม่มีศักยภาพและมีผลงานต่ำกว่าความคาดหวังขององค์กร (Below organization expectations)

               ประโยชน์ของการจัดแบ่งกลุ่มพนักงานดังกล่าวเพื่อจัดสรรการจ่ายผลตอบแทน การฝึกอบรม ตลอดจนโปรแกรมการพัฒนาอย่างเหมาะสม เพราะถ้าองค์กรไม่สามารถบริหารกลุ่มพนักงานเหล่านี้อย่างเหมาะสม ย่อมมีโอกาสที่จะสูญเสียพนักงานระดับ Superkeepers และ Keepers ไป และเช่นเดียวกัน ถ้าจะพัฒนาพนักงานย่อมเลือกพัฒนาพนักงานระดับ Solidcitizens, Keepers และ Superkeepers หากผู้ที่ความสามารถโดดเด่น มีศักยภาพสูง ย่อมมีโอกาสจะอยู่ในกลุ่มที่เป็น “Cream of the cream” นั่นหมายถึงการมีโอกาสก้าวหน้าในหน้าที่การงานเป็นผู้นำในองค์กรต่อไป

                อย่างไรก็ตาม แม้ว่าปัญหาของการพัฒนาบุคลากรจะเป็นเรื่องยากที่จะจัดโปรแกรมให้พนักงานสามารถพัฒนาทักษะ และ Competency อย่างเหมาะสม แต่การรักษาไว้ซึ่งพนักงานระดับ “ หัวกระทิ ” เหล่านี้ ยิ่งยากกว่า โดยเฉพาะการบริหารแบบไทยสไตล์ บางองค์กรมักจะจูงใจพนักงานด้วยเงิน ด้วยตำแหน่งหน้าที่การงานสูงๆ แต่ข้อเท็จจริงพบว่า พนักงานเก่งๆไม่สามารถใช้เงินเป็นตัวดึงดูดให้อยู่ในองค์กรได้ตลอดไป การสร้างความผูกพันของพนักงาน (Employee Engagement) จึงเป็นศาสตร์และศิลป์ของการรักษาไว้ซึ่งบุคลากรขององค์กรที่จะมุ่งไปสู่ผลสำเร็จเชิงธุรกิจ

               ในขณะเดียวกันองค์กรย่อมมีโอกาสสูญเสีย Talent ไปได้เช่นกัน จึงไม่น่าแปลกใจที่บางองค์กรมีสัญญาเงื่อนไขกับการว่าจ้างพนักงานในรูปแบบต่างๆ เช่น บางบริษัทก็ออกจะบังคับเข้มงวดเกินไปสักหน่อย ส่งพนักงานไปดูงานต่างประเทศที่สิงคโปร์แค่ 1 สัปดาห์ แต่เมื่อกลับมาห้ามลาออกเป็นเวลา 1 ปี บางบริษัทอาจจะบังคับพนักงานที่ลาออกเซ็นสัญญาไม่ให้ไปทำงานกับบริษัทคู่แข่งเป็นเวลา 2 ปีก็พบเคยพบเห็น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ผมก็ไม่ขอถกเถียงว่ากรณีดังกล่าวเป็นธรรมต่อพนักงาน หรือ เป็นธรรมต่อองค์กร หรือไม่ เพราะต่างก็มีเหตุผลที่พอฟังได้ทั้งคู่ แต่ผมอาจจะขอเสนอให้องค์กรต้องทบทวนและศึกษาด้วยตนเองว่าทำไม ตนเองจึงไม่สามารถรักษา Talent เหล่านั้นไว้ได้ ผมก็มองเห็นทางแก้ไขปรับปรุงเป็น 2 แนวทาง คือ

1. Reactive approach
        เป็นแนวทางในเหตุที่เกิดขึ้นมาแล้ว แล้วมาหาสาเหตุเพื่อการแก้ไขผมขอให้องค์กรใช้เทคนิค Exit interview เพื่อสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออกไปแล้วสอบกลับไปที่กระบวนการปรับปรุงระบบการบริหารงานภายในองค์กร บางครั้งพนักงานอาจจะไม่อยากลาออก แต่ที่ต้องออกอาจจะมาจากทำงานกับหัวหน้างานไม่ได้ หรือคับข้องใจในระบบการบริหารจัดการภายในองค์กร หรือ ไม่พอใจอัตราค่าจ้าง เงินเดือน หรือสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้มีประโยชน์ต่อองค์กรทั้งสิ้น แต่น่าเสียดายที่องค์กรหลายแห่งละเลยเรื่องนี้ไป
2. Proactive approach
        เป็นแนวทางการป้องกันไว้ก่อนที่จะเกิดเหตุขึ้น ผมแนะนำให้ใช้วิธีการ Monitoring & Measurement เพราะเห็นว่าผู้นำองค์กรหลายแห่งขาดเรื่องการติดตามและวัดผล ผู้บริหารบางท่านมักจะตัดสินใจเร็ว      สั่งการไว แต่ขาดการติดตามอย่างเป็นระบบ จึงไม่สามารถบอกได้ว่าการตัดสินใจดังกล่าวถูกต้องเพียงใด เกิดประโยชน์มากน้อยแค่ไหน ในขณะเดียวกันต้องมีระบบการประเมินผลที่สามารถวัดผลได้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงต่อไป ด้วยเหตุนี้ องค์กรจึงควรสำรวจ ติดตามและประเมินผลการทำงานและความพึงพอใจในงานของ Talent ในสภาพแวดล้อมต่างๆกันเป็นระยะๆ ทั้งนี้ เพื่อขจัดซึ่งปัญหาก่อนที่ Talent จะจากองค์กรก่อนเวลาอันสมควร ยกตัวอย่างเช่น Talent บางคนชอบที่จะทำงาน Out-site บางคนชอบทำงานในโรงงาน บางคนชอบทำงาน Office แม้กระทั่ง Talent ที่เป็นโสด หรือ Talent ที่สมรสมีครอบครัวแล้วย่อมมีวิธีการในการจัดการกลุ่มคนเหล่านี้แตกต่างกัน เป็นต้น ในขณะเดียวกัน องค์กรยังสามารถไปสำรวจหา Talent จากคู่แข่งหรือจากแหล่งอื่นๆได้เช่นกันไม่ใช่เพื่อดึงหรือ “ล่อ” Talent เหล่านั้นออกมาทำงานให้กับองค์กรครับ แต่เพื่อสร้าง Benchmark หรือเปรียบเทียบหาจุดเด่นและจุดด้อยของ Talent เหล่านั้น เมื่อเทียบกับ Talent ที่มีอยู่ขององค์กรต่อไป

               Talent Management System (TMS) จึงเป็นระบบการบริหารงานที่จะเป็นที่นิยมขององค์กรในประเทศไทยในไม่ช้า แต่อย่างไรก็ตาม ผมไม่ต้องการเห็นการบริหารงานคนเก่งเป็นกระแสนิยมที่กระทำกันสักพักแล้วลืมเลือนกันไปเหมือนไฟไหม้ฟาง เพราะการได้มาซึ่ง “คนเก่ง (Talent)” อยู่ในองค์กรอาจจะสามารถทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างไม่มีขีดจำกัด แต่ในขณะเดียวกัน ต้องยอมรับว่า “คนเก่ง” มีน้อย บางครั้งต้องช่วงชิงกันจนในต่างประเทศ เช่น Harvard Business Review ตีพิมพ์เป็นหนังสือเรื่อง “The War of Talent” เขียนโดย Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod (2001) มาแล้ว และมีหนังสือจากสำนักพิมพ์ต่างประเทศพิมพ์หนังสือหรือเสนอบทความต่างๆออกมามากมายในเรื่องการเอาชนะในสงครามเรื่องการหาคนเก่งครั้งนี้ ที่สำคัญ คือ แม้คนเก่งจะมีน้อย จะหายาก แต่จะหา “ คนเก่งและเป็นคนดี ” ด้วย ยังหายากยิ่งกว่าอีกนะครับ อีกประการหนึ่ง ผมพยายามย้ำเสมอว่าอย่าใช้การคัดลอกวิธีการขององค์กรใหญ่ๆไปใช้โดยตรงเลยครับ ให้ศึกษาวิธีการและแนวทางแล้วนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์กรของตนจะดีกว่า อย่าลืมนะครับ ไม่มีระบบการบริหารงานใดๆที่สร้างขึ้นมาเป็นสูตรสำเร็จใช้ได้กับทุกองค์กร ( One-size could not fit all)

ไว้พบกันใหม่ตอนหน้าครับ

อ.กฤติพงศ์ เดชส่งจรัส Go2Getoutcome

[ป.]

Exit interview เพื่อสัมภาษณ์พนักงานที่ลาออกไปแล้วสอบกลับไปที่กระบวนการปรับปรุงระบบการบริหารงานภายในองค์กร

...

ในฐานะไม่ใช่ talent แต่ก็ไม่ทะเล้น :)

เห็นด้วยกับประเด็นนี้ค่ะ

ทุกคนอยากเป็น คนเก่ง คนดี

แต่..

"คนเก่ง คนดี" ในสายตาองค์กรแบบไทยๆ

มักหมายถึงผู้ที่อดทนปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรได้