ชีวิตที่พอเพียง : ๑๓๓๕. เรียนรู้เรื่องความร่วมมือระหว่างสองขั้วตรงกันข้าม

          สิ่งที่เรียกว่าเป็นสองขั้วตรงกันข้ามแปลว่าแตกต่างกันสุดขั้ว รวมตัวกันยาก หรืออาจมีความรู้สึกไม่ดีต่อกัน   แต่ในหลักการด้านความสร้างสรรค์ และการเรียนรู้ ต้องใช้สองขั้วตรงกันข้ามนี้ ให้เกิดพลังเสริมส่งซึ่งกันและกัน (synergy) ให้ได้   นี่คือสิ่งที่อยู่ในตำรา   โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำราว่าด้วย Learning Organization คือหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline ที่แต่งโดย Peter Senge

          เรื่องแบบนี้พูดง่าย ทำยาก   ผมจึงจ้องหาทางเรียนรู้ตัวอย่างจริงอยู่ตลอดเวลา   และในวันที่ ๒๓ ส.ค. ๕๔ ก็ได้เรียนรู้ทีเดียว ๒ เรื่องในวันเดียวกัน หรือในบ่ายเดียวของวัน

          เริ่มจากคุยกับ รศ. ดร. กุลภัทรา สิโรดม คณบดีคณะพาณิชยศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่เป็นกรรมการธนาคารไทยพาณิชย์อยู่ด้วยกัน   ท่านบ่นให้ฟังว่าปวดหัวกับสารพัดการประเมินโดยสำนักต่างๆ   ที่เกณฑ์ในการประเมินแตกต่างกัน   ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกยากลำบากในการเขียนรายงานให้ตรงกับแต่ละการประเมิน   การประเมินเป็นความทุกข์ยากของทั้งผู้ปฏิบัติงานและฝ่ายบริหาร   ยิ่งอาจารย์ยิ่งไม่พอใจต่อความยุ่งยากที่มากับการประเมิน

          ทำให้ผมได้มีโอกาสแนะนำท่านให้ไปปรึกษากับ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพของศิริราช ซึ่งอยู่คนละฟากแม่น้ำกับ มธ. เท่านั้น   ว่าศิริราชมีกลวิธีอย่างไร เจ้าหน้าที่จึงมองการประเมินต่างๆ เป็นบวก   ทั้งๆ ที่ศิริราชมีการประเมินมากกว่าคณะพาณิชยศาสตร์ คือมีการประเมิน HA (ประเมินคุณภาพโรงพยาบาล) ด้วย

          ผมให้ข้อสังเกตว่า ที่ศิริราช คุณภาพ/การพัฒนาคุณภาพ เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ   เจ้าหน้าที่ประจำอยากอวดผลงานพัฒนาคุณภาพงานของตน   เขามองมาตรฐานการประเมินคุณภาพเป็นความท้าทายที่จะต้องเอาชนะให้ได้   และเมื่อชนะทางฝ่ายบริหารก็ให้การยกย่อง หรือให้รางวัล   หน่วยพัฒนาคุณภาพซึ่งมีหลากหลายด้านตามเครื่องมือเช่น หน่วย KM, หน่วย R2R, หน่วย UM, หน่วย Lean, เป็นต้น ทำหน้าที่เป็น "ผู้ช่วย" ให้เจ้าหน้าที่ประจำบรรลุความสำเร็จในการพัฒนาตุณภาพงานของตน   และช่วยในการเขียนรายงานผลการประเมินตนเอง (SAR - Self Assessment Report) 

          ผมขอย้ำว่ามองเชิงบวก การประเมินเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยการพัฒนาคุณภาพ   คุณภาพเป็นของผู้ทำงาน  หน่วยจัดการคุณภาพเป็นผู้ช่วย และหน่วยประเมินเป็นผู้ช่วยอีกชั้นหนึ่ง    การพัฒนาคุณภาพเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ   เมื่อจับหลักได้ และสมาชิกขององค์กรตระหนักในความจริงนี้   ระบบประเมินทั้งหลายจะกลายเป็นตัวช่วย ไม่ใช่ตัวกดขี่

          ในสภาพจริงทำอย่างไร ต้องไปศึกษาจากที่ศิริราชเอาเอง   ผมไม่ใกล้ชิดพอที่จะอธิบายได้   คนที่จะอธิบายได้ดีคือ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร

          ในหน่วยงานทั่วไป เจ้าหน้าที่ประจำ กับฝ่ายพัฒนาคุณภาพ (และผู้เยี่ยมประเมิน) เป็นขั้วตรงกันข้าม   แต่ที่ศิริราชสองฝ่ายนี้ทำงานเสริมซี่งกันและกัน   เพราะมีการเปลี่ยนมุมมองและวัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวแล้ว

          หลังจากนั้นผมก็ได้เรียนรู้ตัวอย่างจริงอีก ๑ กรณี จากธนาคารไทยพาณิชย์   ฝ่ายจัดการความเสี่ยง กับฝ่ายที่อยู่ใน Business Unit    เจ้าหน้าที่ประจำของ Business Unit เป็นเจ้าของ risk  ไม่ใช่ฝ่าย risk management   การจัดการความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ   เพราะถ้าเกิดความผิดพลาดขึ้นในงานประจำ เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบงานนั้นก้ต้องรับผิดชอบความผิดพลาดนั้น   ไม่มีใครอยากทำผิด   จึงมองว่าหน่วยจัดการความเสี่ยงมาช่วยลดความเสี่ยงหรือป้องกันโอกาสเกิดความผิดพลาดของตน

          ทั้งหมดนี้ผมตีความว่า ทั้งสองกรณี จะมองเป็นขั้วตรงกันข้ามก็ได้ หากเจ้าหน้าที่ประจำมีโลกทัศน์เป็นลบ   มองหน้าที่ของตนแบบทำไปวันๆ ไม่สนใจการพัฒนาคุณภาพและ/หรือลดความเสี่ยง   แต่หากมองเชิงบวก มองว่าหน้าที่ของตนไม่ใช่ทำงานไปวันๆ แบบเครื่องจักร   แต่ยังต้องพัฒนาคุณภาพและป้องกันความผิดพลาดด้วย   ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง ก็กลายเป็น “ตัวช่วย” ทันที

          ทั้งนี้ ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง และผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงท่าที และกำหนดแนวทางที่ถูกต้องด้วย   ไม่ทำให้ ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง แสดงผลงานของตนจากการเข้าไปจับผิดเจ้าหน้าที่ประจำ   แต่ต้องแสดงผลงานที่ผลการพัฒนาคุณภาพ/ลดความผิดพลาด

          จะเห็นว่า หัวใจอยู่ที่ right understanding หรือสัมมาทิฐินั่นเอง  

วิจารณ์ พานิช
๒๔ ส.ค. ๕๔