สิ่งที่เรียกว่าเป็นสองขั้วตรงกันข้ามแปลว่าแตกต่างกันสุดขั้ว รวมตัวกันยาก หรืออาจมีความรู้สึกไม่ดีต่อกัน แต่ในหลักการด้านความสร้างสรรค์ และการเรียนรู้ ต้องใช้สองขั้วตรงกันข้ามนี้ ให้เกิดพลังเสริมส่งซึ่งกันและกัน (synergy) ให้ได้ นี่คือสิ่งที่อยู่ในตำรา โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำราว่าด้วย Learning Organization คือหนังสือเรื่อง The Fifth Discipline ที่แต่งโดย Peter Senge
เรื่องแบบนี้พูดง่าย ทำยาก ผมจึงจ้องหาทางเรียนรู้ตัวอย่างจริงอยู่ตลอดเวลา และในวันที่ ๒๓ ส.ค. ๕๔ ก็ได้เรียนรู้ทีเดียว ๒ เรื่องในวันเดียวกัน หรือในบ่ายเดียวของวัน
เริ่มจากคุยกับ รศ. ดร. กุลภัทรา สิโรดม คณบดีคณะพาณิชยศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ที่เป็นกรรมการธนาคารไทยพาณิชย์อยู่ด้วยกัน ท่านบ่นให้ฟังว่าปวดหัวกับสารพัดการประเมินโดยสำนักต่างๆ ที่เกณฑ์ในการประเมินแตกต่างกัน ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกยากลำบากในการเขียนรายงานให้ตรงกับแต่ละการประเมิน การประเมินเป็นความทุกข์ยากของทั้งผู้ปฏิบัติงานและฝ่ายบริหาร ยิ่งอาจารย์ยิ่งไม่พอใจต่อความยุ่งยากที่มากับการประเมิน
ทำให้ผมได้มีโอกาสแนะนำท่านให้ไปปรึกษากับ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร รองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพของศิริราช ซึ่งอยู่คนละฟากแม่น้ำกับ มธ. เท่านั้น ว่าศิริราชมีกลวิธีอย่างไร เจ้าหน้าที่จึงมองการประเมินต่างๆ เป็นบวก ทั้งๆ ที่ศิริราชมีการประเมินมากกว่าคณะพาณิชยศาสตร์ คือมีการประเมิน HA (ประเมินคุณภาพโรงพยาบาล) ด้วย
ผมให้ข้อสังเกตว่า ที่ศิริราช คุณภาพ/การพัฒนาคุณภาพ เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ เจ้าหน้าที่ประจำอยากอวดผลงานพัฒนาคุณภาพงานของตน เขามองมาตรฐานการประเมินคุณภาพเป็นความท้าทายที่จะต้องเอาชนะให้ได้ และเมื่อชนะทางฝ่ายบริหารก็ให้การยกย่อง หรือให้รางวัล หน่วยพัฒนาคุณภาพซึ่งมีหลากหลายด้านตามเครื่องมือเช่น หน่วย KM, หน่วย R2R, หน่วย UM, หน่วย Lean, เป็นต้น ทำหน้าที่เป็น "ผู้ช่วย" ให้เจ้าหน้าที่ประจำบรรลุความสำเร็จในการพัฒนาตุณภาพงานของตน และช่วยในการเขียนรายงานผลการประเมินตนเอง (SAR - Self Assessment Report)
ผมขอย้ำว่ามองเชิงบวก การประเมินเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยการพัฒนาคุณภาพ คุณภาพเป็นของผู้ทำงาน หน่วยจัดการคุณภาพเป็นผู้ช่วย และหน่วยประเมินเป็นผู้ช่วยอีกชั้นหนึ่ง การพัฒนาคุณภาพเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ เมื่อจับหลักได้ และสมาชิกขององค์กรตระหนักในความจริงนี้ ระบบประเมินทั้งหลายจะกลายเป็นตัวช่วย ไม่ใช่ตัวกดขี่
ในสภาพจริงทำอย่างไร ต้องไปศึกษาจากที่ศิริราชเอาเอง ผมไม่ใกล้ชิดพอที่จะอธิบายได้ คนที่จะอธิบายได้ดีคือ ศ. พญ. ดวงมณี เลาหประสิทธิพร
ในหน่วยงานทั่วไป เจ้าหน้าที่ประจำ กับฝ่ายพัฒนาคุณภาพ (และผู้เยี่ยมประเมิน) เป็นขั้วตรงกันข้าม แต่ที่ศิริราชสองฝ่ายนี้ทำงานเสริมซี่งกันและกัน เพราะมีการเปลี่ยนมุมมองและวัฒนธรรมองค์กรดังกล่าวแล้ว
หลังจากนั้นผมก็ได้เรียนรู้ตัวอย่างจริงอีก ๑ กรณี จากธนาคารไทยพาณิชย์ ฝ่ายจัดการความเสี่ยง กับฝ่ายที่อยู่ใน Business Unit เจ้าหน้าที่ประจำของ Business Unit เป็นเจ้าของ risk ไม่ใช่ฝ่าย risk management การจัดการความเสี่ยงเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ เพราะถ้าเกิดความผิดพลาดขึ้นในงานประจำ เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบงานนั้นก้ต้องรับผิดชอบความผิดพลาดนั้น ไม่มีใครอยากทำผิด จึงมองว่าหน่วยจัดการความเสี่ยงมาช่วยลดความเสี่ยงหรือป้องกันโอกาสเกิดความผิดพลาดของตน
ทั้งหมดนี้ผมตีความว่า ทั้งสองกรณี จะมองเป็นขั้วตรงกันข้ามก็ได้ หากเจ้าหน้าที่ประจำมีโลกทัศน์เป็นลบ มองหน้าที่ของตนแบบทำไปวันๆ ไม่สนใจการพัฒนาคุณภาพและ/หรือลดความเสี่ยง แต่หากมองเชิงบวก มองว่าหน้าที่ของตนไม่ใช่ทำงานไปวันๆ แบบเครื่องจักร แต่ยังต้องพัฒนาคุณภาพและป้องกันความผิดพลาดด้วย ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง ก็กลายเป็น “ตัวช่วย” ทันที
ทั้งนี้ ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง และผู้บริหารระดับสูงต้องแสดงท่าที และกำหนดแนวทางที่ถูกต้องด้วย ไม่ทำให้ ฝ่ายพัฒนาคุณภาพ/จัดการความเสี่ยง แสดงผลงานของตนจากการเข้าไปจับผิดเจ้าหน้าที่ประจำ แต่ต้องแสดงผลงานที่ผลการพัฒนาคุณภาพ/ลดความผิดพลาด
จะเห็นว่า หัวใจอยู่ที่ right understanding หรือสัมมาทิฐินั่นเอง
วิจารณ์ พานิช
๒๔ ส.ค. ๕๔
