นัทธี จิตสว่าง : อิสรภาพทางความคิด เปิดชีวิตในมุมใหม่


นัทธี จิตสว่าง : อิสรภาพทางความคิด เปิดชีวิตในมุมใหม่

(บทสัมภาษณ์โดย กนกพร กลีบบัว เผยแพร่ในนิตยสาร Productivity World ฉบับเดือนกันยายน – ตุลาคม 2007)

คงไม่ผิดเท่าไรนักหากจะกล่าวว่า ข้าราชการราชทัณฑ์คือคนที่ต้องติดคุกนานที่สุด แต่ชีวิตเบื้องหลังกำแพงสี่เหลี่ยมในวันนี้ ทั้งเจ้าหน้าที่และผู้ต้องขังกลับเต็มไปด้วยอิสรภาพแห่งการเรียนรู้อย่างไร้ขีดจำกัด

เมื่อต้นปีที่ผ่านมา คุณนัทธี จิตสว่าง อธิบดีกรมราชทัณฑ์ เพิ่งได้รับการคัดเลือกจากมูลนิธิพันเอกจินดา ณ สงขลา ประกาศให้เป็นนักบริหารทรัพยากรบุคคลดีเด่น ประจำปี 2550 ด้วยผลงานด้านการบริหาร และพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่โดดเด่นมากมาย ภายใต้แนวคิดในการบริหารที่ว่า ต้องทำให้คน “คิดเป็น และทำเป็น”

ท่านมีเป้าหมายอย่างไรในการพัฒนาบุคลากรของกรมราชทัณฑ์

ผมมองว่างานราชทัณฑ์คือ งาน “พัฒนาคน” โดยแท้เลย ความจริงน่าจะเรียกกรมราชทัณฑ์ว่า “สถาบันพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ด้วยซ้ำ เพราะคนที่มาอยู่กับเรา 160,000 กว่าชีวิตคือคนที่มีปัญหา ฉะนั้น หน้าที่หลักของกรมราชทัณฑ์ก็คือ การพัฒนาคนเหล่านี้ให้กลับสู่สังคมได้ แต่ก่อนที่จะไปพัฒนาคนเหล่านี้ได้ เจ้าหน้าที่ของเราต้องพัฒนาก่อน กรมราชทัณฑ์จึงถือว่าการพัฒนาเจ้าหน้าที่ หรือบุคลากรของเราคือ ภารกิจสำคัญประการแรกที่ต้องทำ เพราะคนของเราต้องมีประสิทธิภาพก่อน จึงจะไปพัฒนาผู้ต้องขังได้

กรมราชทัณฑ์มีแผนงานในการพัฒนาบุคลากรอย่างไร

กรมราชทัณฑ์ได้นำ HR Scorecard มาใช้ในองค์กร โดยยึดตามแนวทางการพัฒนาสมรรถนะระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (ก.พ.) เพื่อความเหมาะสมต่อการเป็นองค์กรภาครัฐ โดยมีมุมมองอยู่ 5 มิติด้วยกัน คือ

มิติที่ 1 ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์

มิติที่ 2 ประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล

มิติที่ 3 คุณภาพชีวิต และความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน

มิติที่ 4 ความพร้อมรับผิดด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล

มิติที่ 5 ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล

HR Scorecard จึงเป็นเหมือนแผนที่ที่ช่วยให้ทราบว่า เรากำลังจะไปทางไหน และเราทำได้แค่ไหนแล้ว ซึ่งจะมีการประเมินทุก 3 เดือน เพื่อไม่ให้ตกหล่นในเรื่อง HR ด้านใดด้านหนึ่งไป

มีเครื่องมืออะไรบ้างที่กรมฯ นำมาใช้ในการพัฒนาบุคลากร

เราใช้ “การจัดการความรู้” เป็นหัวหอกในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของบุคลากร ควบคู่ไปกับแนวคิดเรื่อง“องค์กรแห่งความพอเพียง”สำหรับการจัดการความรู้นั้น จะเน้นการสอนให้บุคลากรของเรา “คิดเป็น” สอนให้เขากระหายที่จะเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ โดยจะกระตุ้นด้วยเทคนิค และกิจกรรมต่างๆ มากมาย เพื่อให้บุคลากรได้เรียนรู้อย่างต่อเนื่องและตลอดเวลา เช่น การจัดทำโครงการ “ชำระประวัติศาสตร์กรมราชทัณฑ์” เพื่อให้ข้าราชการราชทัณฑ์ทั่วประเทศได้มีโอกาสเรียนรู้ประสบการณ์ของคนรุ่นก่อนๆ หรือกิจกรรม Young Talent Challenging Day ที่เปิดโอกาสให้ข้าราชการที่เป็นคนรุ่นใหม่ได้แสดงความสามารถในการนำเสนอผลงานทางวิชาการ นอกจากนี้ เรายังมีกิจกรรม KM สัญจร การแข่งขันแฟนพันธุ์แท้ราชทัณฑ์ วันนวัตกรรม ฯลฯ

ในเรื่องของ “องค์กรแห่งความพอเพียง”* กรมราชทัณฑ์ ได้จัดทำคู่มือองค์กรแห่งความพอเพียง เพื่อผลักดันและสอนให้ข้าราชการของราชทัณฑ์คิดเป็น รู้เท่าทันทุนนิยมของวัตถุนิยม “คิดเป็น ทำเป็น” มีวิธีการผลักดันกิจกรรมต่างๆ เหล่านี้อย่างไรกิจกรรมต่างๆ เหล่านี้เราไม่ได้บังคับ เราไม่ได้ทำเป็นหนังสือเวียนแบบทางราชการไปบอกให้เรือนจำทุกแห่งต้องทำ แต่เราจะใช้วิธีการสร้าง “สุขต้นแบบ” ขึ้นมาและชักจูงด้วยกิจกรรมต่างๆ ให้คนสนใจเข้ามาทำ ดังนั้น คนที่เข้ามาร่วมในกิจกรรมเหล่านี้จึงเป็นคนที่ทำด้วยใจ ด้วยความสนใจจริงๆ ไม่ใช่ทำเพราะได้รับคำสั่งซึ่งเขาก็จะทำไปอย่างนั้นเอง แต่ได้ผลหรือเปล่าไม่รู้ นั่นคือระบบราชการ ซึ่งเราไม่ต้องการให้เป็นแบบนั้น แต่ต้องการให้เขาทำด้วยความอยากทำจริงๆ และจากกิจกรรมต่างๆ เขาก็จะได้เรียนรู้ความรู้ใหม่ๆ ด้วยตัวเอง เมื่อเราทำกิจกรรมจนประสบความสำเร็จ มี “ตัวนำร่อง”แล้ว จึงจะสื่อสารออกสู่ภายนอกผ่านช่องทางต่างๆ เช่น อินเทอร์เน็ต จุลสารราชทัณฑ์ วารสารต่างๆ ที่ออกมาอย่างต่อเนื่อง หนังสือพิมพ์ รวมทั้งการบรรยายในการฝึกอบรมทุกเรือนจำก็จะได้รับทราบผ่านทางสื่อต่างๆ เหล่านี้

มีการวัดผลความสำเร็จของกิจกรรมเหล่านี้อย่างไร

ประการแรก ดูจากการทำงานของเจ้าหน้าที่ ว่าเขาสามารถใช้ความรู้จากการทำงานได้มากน้อยแค่ไหน เพียงไร โดยเรามีการสอบเลื่อนระดับ จะออกข้อสอบจากงานที่เขาทำอยู่ ฉะนั้น ถ้าเขาสามารถทำงานในหน้าที่ของเขาได้ดี ก็แสดงว่าเขาต้องมีองค์ความรู้ในเรื่องที่เขาทำงานแล้ว ประการที่สองคือ ดูว่าในเรือนจำต่างๆ สามารถสับเปลี่ยนหน้าที่กันได้ไหม ถ้ามีการสับเปลี่ยนหน้าที่กัน แสดงว่าเจ้าหน้าที่มีการแลกเปลี่ยนความรู้กัน

การวัดว่า “คิดเป็น” แล้ว มีวิธีการวัดอย่างไร

ถ้าเจ้าหน้าที่สามารถคิดนวัตกรรมใหม่ๆ ขึ้นมาได้ แสดงว่าเขาต่อยอดได้แล้ว คือเขามีความรู้ และเอาความรู้นั้น ไปพัฒนาด้วยตัวของเขาเอง การมีนวัตกรรมเกิดขึ้น หรือว่าเขาสามารถคิดปรับปรุงงานใหม่ๆ ได้ แสดงว่าเขาคิดเป็นแล้วในการให้รางวัลกับผลงานนวัตกรรม เราจะให้รางวัลเป็นทีม เพื่อเน้นเรื่องการทำงานร่วมกันเป็นทีมของเรือนจำ แต่รางวัลที่สำคัญกว่าก็คือ “การยกย่อง” เพราะเขาถือว่าการได้รับการยอมรับนั้นสำคัญกว่าเงิน

ความรู้ที่จำเป็นสำหรับกรมราชทัณฑ์ มีอะไรบ้าง

ความรู้ที่จำเป็นของกรมราชทัณฑ์ ได้แก่ ยุทธวิธีราชทัณฑ์ ซึ่งเป็นความรู้หลักในการปฏิบัติงาน เช่น ทักษะการตรวจค้น การควบคุมผู้ต้องขัง การจู่โจม การป้องกันการหลบหนี การอยู่เวรยาม ฯลฯ นอกจากนี้ ยังต้องมีความรู้เรื่องหลักทัณฑวิทยา หลักอาชญาวิทยา และหลักกฎหมาย นอกจากนี้ ยังมีทัศนคติบางเรื่องที่ถือว่าสำคัญสำหรับคนที่จะมาทำงานราชทัณฑ์ นั่นคือ ทัศนคติในเชิงบวกต่อมนุษย์ โดยเชื่อว่ามนุษย์สามารถแก้ไขได้ และให้โอกาสเขาในการปรับปรุงแก้ไข นอกจากนี้ ยังต้องมีความซื่อสัตย์ ทุ่มเทให้แก่งานเพราะงานราชทัณฑ์เป็นงาน 24 ชั่วโมง 365 วันต่อปีไม่มีวันหยุดเลย เพราะเรือนจำหยุดไม่ได้ ต้องทำงานตลอด ฉะนั้นคนที่จะมาทำงานตรงนี้ได้ต้องเสียสละพอสมควร เราต้องการคนที่มีคุณสมบัติอย่างนี้มาทำงาน โดยเราเน้นเรื่องการ พัฒนาคนมากกว่าการสรรหาคน เรามีระบบการฝึกอบรมตั้งแต่แรกเข้าทำงาน ไปจนถึงผู้บังคับบัญชาระดับต้น กลาง สูง อย่างต่อเนื่อง แต่ในการพัฒนาคนจะใช้การฝึกอบรมอย่างเดียวไม่พอ จำเป็นจะต้องมีกระบวนการที่เรียกว่า “การสร้างวัฒนธรรมองค์กร” เพราะแม้ว่าเจ้าหน้าที่จะผ่านการฝึกอบรมแล้ว แต่เมื่อกลับไปเจอสภาพแวดล้อมแบบเดิม ก็ไม่เกิดการปรับเปลี่ยน ดังนั้น เราจึงต้องทำทั้งองค์กร คือต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

สิ่งที่เปลี่ยนไปของกรมราชทัณฑ์คืออะไร

สำนักงาน ก.พ. ได้มอบหมายให้กรมราชทัณฑ์เป็น 1 ใน 6 กรมต้นแบบของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ที่ดี เพื่อขยายผลสร้างเครือข่ายการเรียนรู้ไปยังหน่วยงานอื่นๆ ซึ่งที่ผ่านมาเราได้พยายามปรับเปลี่ยน “วัฒนธรรมองค์กร” ของกรมราชทัณฑ์ โดยพยายามเปลี่ยนวิธีคิด หรือกระบวนทัศน์ของบุคลากร จากเดิมที่เขาเคยชินอยู่กับการทำงานในกำแพงสี่เหลี่ยม ไม่ยอมเปิดตัวเองสู่สังคม และไม่เปิดให้สังคมข้างนอกได้เข้ามารับรู้ เราก็ปรับเปลี่ยนรูปแบบใหม่โดยการเปิดเรือนจำสู่สังคม เพื่อให้เรือนจำไม่ใช่แดนสนธยา ไม่ใช่สิ่งที่ถูกขวางกั้นด้วยกำแพงอีกต่อไป

สังคมข้างนอกได้เข้ามาช่วยงานของกรมฯ อย่างไรบ้าง

เราดึงหน่วยงานภายนอกมาช่วยในการพัฒนาผู้ต้องขัง เช่น ในเรื่องการศึกษา เราก็ดึงหน่วยงานเครือข่ายต่างๆ เข้ามาช่วย ไม่ว่าจะเป็น ศูนย์การศึกษานอกโรงเรียน (กศน.) กรมอาชีวะ หรือมหาวิทยาลัยต่างๆ หรือเรื่องของศิลปะ กีฬา การแพทย์ต่างๆ ก็มีโครงการเข้ามาช่วยจากภายนอก หรือเวลาที่คนจะพ้นโทษกลับไป เราก็ ประสานกับ อบต. อบจ. มาช่วยในการรับคนเหล่านี้กลับ พูดง่ายๆ ก็คือ เป็นการให้สังคมได้เข้ามามีส่วนในการที่จะแก้ไขคนเหล่านี้ผู้ต้องขังหลายคนมีจุดเด่นอยู่ในตัว แต่ว่าไม่ได้รับการพัฒนาหรือไม่ได้ถูกนำออกมาใช้ เขาก็เลยเอาปมด้อยขึ้นมาสร้างปมเด่นให้แก่ตัวเอง เหมือนเช่นกรณีตัวอย่างของผู้ต้องขังหญิงที่เป็นนักมวยแชมป์โลก เขาเติบโตมาในสภาพแวดล้อมที่ไม่ดี จึงหลงผิดไปติดยาเสพติด แต่เราก็พบว่า เขาเป็นคนที่มุมานะสูง เป็นคนจิตใจเข้มแข็ง ซึ่งเป็นคุณสมบัติพื้นฐานของนักมวย เราก็เลยเอามาฝึก จิตใจเขาเต็มที่อยู่แล้ว เราก็เสริมความแข็งแกร่งด้านสรีระเข้าไป ใส่เทคนิคชั้นเชิงเข้าไป ก็สามารถทำให้เขาเอาดีทางนี้ได้ กลายเป็นปมเด่น ที่เข้าไปลบปมด้อยหมด และกลับสู่สังคมด้วยความภาคภูมิใจ เพราะว่าเขาประสบความสำเร็จ

มีวิธีการอย่างไรในการค้นหาจุดเด่นของผู้ต้องขังแต่ละคน

เราจะจัดกิจกรรมต่างๆ แล้วดูว่าใครมีความสนใจอะไร มีศักยภาพทางไหน เรามีกิจกรรมหลากหลายให้ผู้ต้องขังได้เลือกทำ เช่น ร้องเพลง เล่นกีฬา การศึกษา การประกอบอาชีพ งานศิลปะ ฯลฯ เพื่อดูว่าเขามีความสนใจหรือมีทักษะทางไหน เขาจะเอาดีได้ทางไหน ผู้ต้องขังทุกคนส่วนใหญ่เมื่อเข้ามาอยู่ในนี้แล้ว ถ้าไม่ทำอะไรเลย ตัวเขาเองจะเบื่อมาก เพราะแต่ละวันจะหมดไปอย่างไร้ค่า แต่ถ้าเขาทำอะไรขึ้นมา ชีวิตเขาจะเริ่มมีค่าขึ้นฉะนั้น คนทุกคนที่อยู่ในนั้นจึงพยายามจะทำอะไรสักอย่างเพื่อฆ่าเวลา ยิ่งถ้าเป็นงานที่เขาชอบ เป็นงานที่เขาทำแล้วเกิดประโยชน์ และเขาเห็นคุณค่า ก็ยิ่งเป็นประโยชน์ใหญ่ เราจึงพยายามที่จะดึงตัวนี้มาพัฒนาเขา ขณะเดียวกัน เราก็ต้องพัฒนาเจ้าหน้าที่ของเราไปพร้อมๆ กับผู้ต้องขัง และต้องมากกว่าผู้ต้องขังด้วย เพราะไม่เช่นนั้นแล้วผู้ต้องขังจะพัฒนามากกว่าเจ้าหน้าที่ ยกตัวอย่างเช่น ผู้ต้องขังพูดภาษาอังกฤษได้ดี เพราะว่ามีอาจารย์ชาวต่างประเทศมาสอน เราก็ต้องให้เจ้าหน้าที่ของเราได้เรียนด้วย ผู้ต้องขังเรียนจบปริญญาตรีจากมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมมาธิราช (มสธ.) เราก็ต้องเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่ของเราเรียนด้วย ผู้ต้องขังมีความรู้ด้านศิลปะ ก็ต้องให้เจ้าหน้าที่ของเราเป็นด้วย ฉะนั้น ทุกอย่างที่เราพัฒนาผู้ต้องขังเราก็ต้องพัฒนาเจ้าหน้าที่ควบคู่ไปด้วย

ท่านได้วางแนวทางการทำงานในอนาคตไว้อย่างไร

การทำงานในระยะต่อไป จะเน้นการสร้างให้เกิดความยั่งยืน ทั้งในการพัฒนาตนเองของข้าราชการและการพัฒนาตนเองขององค์กรเพื่อให้เกิดความยั่งยืน โดยในส่วนของบุคลากร ก็ต้องพยายามทำให้ข้าราชการคิดเป็น ทำเป็น นั่นหมายความว่าต้องคิดดี คิดถูกต้องด้วย ต้องให้เขาคิดในเชิงบวก คิดเชิงส่วนรวมคิดในลักษณะรู้เท่าทันกระแสโลกาภิวัตน์ ในระดับองค์กร ก็ต้องทำให้องค์กรสามารถที่จะคิดด้วยตัวเองได้ สร้างวัฒนธรรมของตนเองขึ้นมา เพื่อให้เกิดความยั่งยืนต่อเนื่องสืบไป

 --------------------------------

* หลักเกณฑ์การประเมิน “องค์กรแห่งความพอเพียง” กรมราชทัณฑ์

กลยุทธ์ที่ 1 การใช้ชีวิตพอประมาณและการพึ่งตนเอง

กลยุทธ์ที่ 2 การมีคุณธรรม ความซื่อสัตย์สุจริต และการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ

กลยุทธ์ที่ 3 การเสริมสร้างความสุขในครอบครัว และการพัฒนาทางจริยธรรม

กลยุทธ์ที่ 4 การปลอดอบายมุข

กลยุทธ์ที่ 5 ความสามัคคีและการรวมพลัง

กลยุทธ์ที่ 6 การส่งเสริมสุขภาพอนามัย

กลยุทธ์ที่ 7 การพัฒนาตนเองและการสร้างเครือข่ายความรู้

กลยุทธ์ที่ 8 การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

 

 

หมายเลขบันทึก: 423408เขียนเมื่อ 31 มกราคม 2011 22:09 น. ()แก้ไขเมื่อ 11 ธันวาคม 2012 13:35 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ


ความเห็น (2)

สวัสดีครับ 

    ผมชอบมากครับ ไม่ชอบคุกนะครับ  แต่ชอบแนวคิดวิธีการในการบริหารงานของอธิบดีกรมราชทัณฑ์  ผมอยากมีความรู้และมีทักษะในการบริหารงานที่ดีครับ หากมีโอกาสผมอยากรับฟังคำแนะนำจากท่านครับ

คุกในเมืองเราควรมีการวางแผนพัฒนาอย่างเป็นระบบ ทั้งระยะสั้นระยะยาว คงได้คนดีคืนสังคมอย่างคุ้มค่า

พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี