ความขัดแย้งขององค์การ ตอนที่ ๒

ยังมีวิธีการจัดการความขัดแย้งในรูปแบบการรับมือกับความขัดแย้งที่เกิดขึ้น สามารถสรุปสาระสำคัญดังนี้

๑.แบบร่วมมือร่วมใจ (Collaborating) เป็นการแก้ไขความขัดแย้งที่ต้องให้มีการร่วมมือร่วมใจของกลุ่มคนที่เห็นไม่ตรงกัน โดยให้ทั้งสองฝ่ายได้สื่อสารถึงปัญหาและ ความต้องการของตน โดยจะรักษาผลประโยชน์ของทั้งฝ่าย ซึ่งมักจะใช้เมื่อทั้งสองฝ่ายมีความเกี่ยวข้องกันอย่างมาก และพร้อมที่จะให้ความเชื่อใจและกัน เช่น ความขัดแย้งของสามี ภรรยา เป็นต้น

๒. แบบเอื้ออำนวย (Accommodating) เป็นเทคนิคที่มักจะใช้เมื่อมีปัญหาความขัดแย้งในสถานการณ์ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่สามารถเกิดความพึงพอใจได้ทั้งสองฝ่าย หรือเมื่ออีกฝ่ายหนึ่งที่มีความรู้สึกรุนแรงในขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งรู้สึกเฉยๆ หรือในสถานการณ์ของการที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งค้นพบว่าตนเองเป็นฝ่ายผิดในประเด็นที่ถกเถี่ยงกัน หรือเมื่อต่อสู้กันไปจนถึงที่สุด เมื่อไม่มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเอาชนะกันได้เลย โดยไม่เน้นการรักษาผลประโยชน์แต่จะให้ความร่วมมือ

๓.แบบบังคับ (Forcing) เป็นเทคนิคของการใช้อำนาจและความก้าวร้าวเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ควรใช้เมื่อรู้ว่าการตัดสินใจนั้นถูกต้อง และเมื่อต้องการความรวดเร็วในการตัดสินใจ

๔. แบบหลีกเลี่ยงปัญหา (Avoiding) เป็นวิธีการที่พยายามหลีกเลี่ยงปัญหา โดยไม่คำนึงถึงความต้องการของตนเองและผู้อื่น เช่น การถอนตัว การหลบเลี่ยงไม่พูดถึงความขัดแย้ง ดังกล่าว

 ๕.แบบประนีประนอม (Compromising) เป็นการพบกันครึ่งทางระหว่างความต้องการทั้งสองฝ่าย มักจะใช้เมื่อไม่สามารถร่วมมือกัน เพื่อให้เกิดความพึงพอใจของทั้งสองฝ่ายได้

จะเห็นได้ว่าการบริหารความขัดแย้งเป็นเรื่องภารกิจของผู้บริหารโดยตรง ที่จะต้องทำความเข้าใจและหาวิธีการเพื่อให้ความขัดแย้งได้รับการจัดการก่อนที่จะลุกลามใหญ่โตและสายเกินแก้ อย่างไรก็ตาม ก็ยังมีวิธีการอื่นๆ ที่จะดำเนินการเพื่อให้ความขัดแย้งนั้น

ดังนั้นจึงต้องจัดการอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ ซึ่งได้แก่ การเจรจาไกล่เกลี่ย การเจรจาต่อรองแบบสันติวิธีและสุนทรียสนทนา ซึ่งสามารถนำไปสู่การแก้ไข

วิธีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งโดยการเจรจาไกล่เกลี่ย(Mediation)

การเจรจาไกล่เกลี่ย (Mediation) เป็นกระบวนการที่บุคคลที่เป็นกลางเข้าไปช่วยบุคคลที่อยู่ในสภาวะความขัดแย้ง เพื่อให้สามารถหาทางออกในการแก้ปัญหาที่ได้รับความพึงพอใจจากทุกฝ่าย โดยอยู่บนพื้นฐานของการแก้ปัญหาแบบชนะ-ชนะ ซึ่งผู้ไกล่เกลี่ยจะทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยความสะดวกให้แก่ทั้งสองฝ่าย โดยไม่โอนเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

   คุณลักษณะของการนักไกล่เกลี่ยที่ดี (Borisoff and Victor. ๑๙๘๙: ๑๘ อ้างจากชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. ๒๕๕๐)คือสร้างและคงไว้ซึ่งความเชื่อถือของตนแสดงความเป็นกลาง โดยไม่โอนเอียงเข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งสามารถจัดการสื่อสารกับบุคคลทั้งสองฝ่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้ทั้งสองฝ่ายกำหนด วิเคราะห์และเข้าใจความจริงที่เกิดขึ้นทั้งหมดโดยรับฟังเงื่อนไขของปัญหาเพื่อนำไปสู่การสร้างความปรองดองเพื่อนำเนอนำเสนอข้อมูลที่ถูกต้องแก่ทั้งสองฝ่ายและที่สำคัญคงไว้ซึ่งความเที่ยงธรรม ด้วยความสุขุมรอบคอบต่อสิ่งที่ได้ฟังจากทั้งสองฝ่าย

ส่วนเรื่องในการเจรจาต่อรอง (Negotiation)  คือกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองฝ่ายขึ้นไปดำเนินการแลกเปลี่ยนข้อเสนอ-สนองในเรื่องที่ต่างฝ่ายต่างมีประโยชน์ได้เสีย แล้วต่างฝ่ายต่างพยายามลดหย่อนผ่อนปรนเงื่อนไขข้อเรียกร้องระหว่างกัน  เพื่อแสวงหาข้อยุติ ที่ทุกฝ่ายตกลงยอมรับกันได้ โดยใช้การโน้มน้าว ความอะลุ้มอล่วย  การประนีประนอม ในลักษณะต่างตอบแทนกัน เป็นวิถีทางไปสู่ความตกลง โดยไม่ใช้พละกำลังรุนแรงเข้าบังคับกัน  (สันทัด  ศะศิวณิช. ๒๕๕๑)ได้แก่ การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการร่วมมือ (Win-Win)   การเจรจาที่มีลักษณะเป็นการแข่งขันกัน (Win-Lose) คือมุ่งที่จะให้ฝ่ายตนได้รับประโยชน์เพียงฝ่ายเดียวอาจทำให้กลายเป็นศัตรูกันดั้งนั้นผู้เจรจาต้องมีคุณลักษณะและคุณสมบัติมีศิลปะในการพูดชักจูงใจคนหากจะพิจารณาในภาพรวม นอกจากคุณลักษณะอื่นๆ ของนักบริหารที่จะสามารถจัดการกับความขัดแย้งได้มีประสิทธิภาพตามที่ได้กล่าวมาแล้ว

เสนอวิธีการไกล่เกลี่ยแบบสันติวิธีที่เน้นเรื่องของสุนทรียสนทนา (Dialogue) ที่กำลังเป็นที่ยอมรับและมีความสำคัญมากขึ้น ที่มองว่า ปัญหาความแตกแยกของคนในสังคมขณะนี้  มีสาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ส่งผลให้ปัญหาดังกล่าวลุกลามเรื้อรังอย่างไม่อาจปฎิเสธได้ก็คือ ก็คือการไม่เคยได้พูดคุยและรับฟังกันและกันอย่างจริงใจเลย

การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสุนทรียสนทนา

 เป็นการสนทนาที่ต้องอาศัยการศิลปะแห่งการฟัง อันเป็นการฟังอย่างลึกซึ้ง ควบคู่กับการเปิดใจกว้างอย่างแท้จริง โดย “เชื่อมโยงเราในระดับที่ลึกกว่า เมื่อเราแบ่งปันประสบการณ์ เราได้ค้นพบอีกครั้งหนึ่งซึ่งความรู้สึกของความเป็นหนึ่งเดียว เราระลึกได้ว่าเราเป็นหนึ่งกับส่วนทั้งหมดที่ยิ่งใหญ่กว่าและด้วยปีติสุขที่สมทบเข้ามา เรายังได้ค้นพบปัญญาร่วมกันหรือสมุหปัญญาของเราผอง แล้วในฉับพลันเราก็ได้ประสบว่าเราฉลาดขึ้นอย่างไรเมื่อเราได้อยู่ด้วยกัน”  (วิศิษฐ์ วังวิญญู. ๒๕๕๒ : ๒๑) ได้กล่าวถึงหลักบางประการของสุนทรียสนทนาว่าสมควรต้องมี

ในรื่องการจะยอมรับกันและกันอย่างเท่าเทียมกัน โดยมีเหตุผลดังนี้คือ ๑. เราเป็นมนุษย์ด้วยกัน ๒. เราต้องการกันและกัน และ3. เราไม่สามารถเห็นสิ่งต่างๆ ทั้งหมดได้ตามลำพัง

ในเรื่องความพยายามที่จะดำรงความยากรู้อยากเห็นในกันและกัน โดยที่เราจะรับรู้ว่าเรายังเป็นผู้ไม่เต็ม ยังต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน แล้วเราจะรับฟังมากขึ้น

และยังควรตระหนักว่าเราต้องการความช่วยเหลือจากกันและกัน ที่จะช่วยให้เราเป็นผู้รับฟังที่ดียิ่งขึ้น  เพราะอุปสรรคอันยิ่งใหญ่ของการสนทนาที่ดีคือ เราสูญเสียสมรรถะในการฟัง เรายุ่ง เกินเรามั่นใจเกิน เราเครียดเกิน เราไม่มีเวลาพอที่จะฟัง ฯลฯ

ถ้าการทำอะไรให้ช้าลง โดยมีเวลาคิดและมองย้อนดูสิ่งต่างๆ ซึ่งจะเกี่ยวกับการฟัง โดยทั่วไปเรามักจะรีบเร่งในการทำอะไรต่างๆ เช่น รีบตัดสินใจโดยปราศจากการคิดใคร่ครวญ การสนทนาทำให้เรากลับมาค้นพบความสุขจากการได้คิดร่วมกัน เพราะเป็นวิถีทางธรรมชาติที่มนุษย์จะใช้ความคิดร่วมกัน

จะเห็นได้ว่าประเด็นของสุนทรียสนทนาจะเน้นเรื่องการฟังอย่างมีคุณภาพนั่นเอง

ลักษณะสำคัญคือ การปล่อยให้เสียงและความเป็นตัวตนทั้งหมดของผู้อื่นเข้ามาในตน ดังคำกล่าวที่ว่า “การรับฟังอย่างใส่ใจด้วยความปรารถนาดีนั้นสามารถเยียวยาใจและบำบัดความทุกข์ของผู้คนได้อย่างน่าอัศจรรย์ คนจำนวนไม่น้อยทุกข์เพราะความอัดอั้นตันใจ โจมตีตนเองด้วยความรู้สึกผิด จมดิ่งอยู่ในความเศร้าโศกและวิตกกังวล หรือแผดเผาใจด้วยความคับแค้น อารมณ์เหล่านี้ฉุดเขาไปสู่ถ้ำที่มืดทึบจนแทบจะหาทางออกไม่เจอ แต่เมื่อใดก็ตามที่มีใครสักคนฟังเขาอย่างใส่ใจ ย่อมช่วยให้อารมณ์ที่อัดแน่นหมักหมมได้ระบายออกไป เปิดที่ว่างให้กับความรู้สึกใหม่สดเข้าไปแทนที่ เปรียบเสมือนลำแสงที่สาดส่องในถ้ำมืด ทำให้ชีวิตมีความหวังมากขึ้น”

สรุป

จากการที่ผู้บริหารจะสามารถบริหารความขัดแย้งได้อย่างเหมาะและมีประสิทธิภาพนั้น เขียนคิดว่าต้องทำความเข้าใจในประเด็นต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความขัดแย้ง สาเหตุ วิธีการหรือเทคนิคการจัดการกับความขัดแย้ง การเจรจาไกล่เกลี่ยแบบสันติวิธีและสุนทรียสนทนา ซึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือการสื่อสารที่ถูกต้องและเข้าใจอย่างถูกต้องเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเพื่อให้บรรลุเป้าหมายไปในทิศทางเดียวกันหากผู้บริหารพร้อมที่จะเปิดใจรับฟังสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกตนเอง จะเกิดความเข้าใจอย่างแท้จริงถึงปรากฎการณ์ของความขัดแย้งดังกล่าว และใช้หลักของการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy) การเคารพนับถือและให้เกียรติมนุษย์ (Respect) และความจริงใจ (Genuineness) ตามหลักการของการสร้างสัมพันธภาพ ตลอดจนนำการหลักของพรหมวิหารมาใช้กับผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเริ่มจากความรัก ความเข้าใจ ความปรารถนาที่จะช่วยเหลือเมื่อเขามีปัญหาและความทุกข์ ความปรารถนาดีและการพลอยยินดีต่อความสุขของเขา ตลอดจนความเข้าใจถึงเหตุปัจจัยต่อปัญหาที่เกิดขึ้นโดยยอมรับและพยามแก้ไขอย่างดีที่สุดเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเหล่านั้น มีขวัญกำลังใจในการทำงานอย่างมีความสุข ซึ่งเป็นการป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นและเมื่อเกิดความขัดแย้งก็จะสามารถบริหารความขัดแย้งในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

 

 

บรรณานุกรม

ชัยเสฎฐ์ พรหมศรี. การจัดการความขัดแย้งในองค์กร. กรุงเทพฯ:ออฟเซ็ท ครีเอชั่น จำกัด, ๒๕๕๐.

นรินทร์ องค์อินทรีและธนิกานต์ มาฆะศิรานนท์. การจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์.

(แปลและเรียบเรียง) กรุงเทพฯ:ธรรมกมลการพิมพ์, ๒๕๔๙.

วิศิษฐ์ วังวิญญู. สุนทรียสนทนา กรุงเทพฯ: บริษัทสวนเงินมีมาจำกัด.  ๒๕๕๒

สันทัด  ศะศิวณิช. บทความเรื่องการเจราต่อรอง. ๒๕๕๑