สรรค์สร้างการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ (Re – inventing Human Resource Development)

"สรรค์สร้างการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่"

(Re – inventing Human Resource Development)

สำหรับบันทึกนี้ ผู้เขียนได้อ่านบทความของ ดร.ชุติมา หาญเผชิญ ท่านได้เขียนไว้เกี่ยวกับ เรื่อง “สรรค์สร้างการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่” ผู้เขียนเห็นว่ามีประโยชน์ต่อการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของประเทศไทยในยุคปัจจุบัน จึงนำมาแจ้งให้ทราบดังนี้ :

ในยุคของการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว สิ่งที่องค์กรต่าง ๆจะต้องทำ ก็คือ ปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงนั้น องค์กรที่อยู่รอดได้คือ องค์กรที่สามารถปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงได้ แต่องค์กรที่ประสบความสำเร็จ คือ องค์กรที่สามารถคาดคะเนความเปลี่ยนแปลงล่วงหน้าและปรับตัวได้ก่อน และองค์กรแห่งความเป็นเลิศตลอดกาลนั้น ก็คือ องค์กรที่ไม่เพียงแต่เพื่อตอบสนองการเปลี่ยนแปลง คาดคะเนการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ยังสามารถที่จะกำหนดแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงนั้น

ในยุคนี้ที่ผู้บริหาร ผู้นำทางความคิดด้านการบริหารต่างพากันกล่าวว่ายุคของทุนมนุษย์ (Human Capital) องค์กรที่เป็นเลิศจึงหมายรวมถึง ความสามารถในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องทำความเข้าใจแนวโน้มการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ ซึ่งบทความนี้จะกล่าวถึงแนวคิดใหม่ในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Re – inventing Human Resource Development)

ดร.ชุติมา หาญเผชิญ ได้มีโอกาสเข้าร่วมการสัมมนา เรื่อง Re – inventing Human Resource Development กับ Dr. William J. Rothwell แห่ง Pennsylvania State University ถ้าจะกล่าวโดยสรุปก็มีสาระสำคัญที่เป็นแนวโน้มของการบริหารงานบุคคล คือ การบริหารทรัพยากรบุคคลที่ยึดหลักสมรรถนะ (Competency Based Management) ซึ่งความจริงแล้วพวกเราซึ่งเป็นนักบริหารทรัพยากรบุคคล (HR) ก็ได้ยินและรับความรู้รับทราบเกี่ยวกับหลักการของสมรรถนะมากันพอสมควรแล้ว แต่การเข้าร่วมการสัมมนาครั้งนี้ทำให้เกิดความเข้าใจหลักการบริหารงานบุคคลนี้ดีขึ้นในหลายประการ จึงขอแบ่งปันมุมมองต่อสมรรถนะที่มีต่องาน HR ในองค์กรดังต่อไปนี้ :

ความแตกต่าง คือ ความงาม อย่างแรก ก็คือ ถึงเวลาที่จะต้องลดบทบาทของ Job Description ที่เคยเป็นพระเอกของงาน HR ในขั้นตอนแรก ๆ ให้มาเป็นพระรอง ในอดีตที่เราให้ความสำคัญกับ Job Description เป็นกลไกขับเคลื่อนงานบุคคล เพราะคิดว่าคนไม่แตกต่างกัน เราต้องการใครก็ได้ที่จะทำงานตามที่กำหนดใน Job Description ซึ่งเป็นวิธีคิดที่ค่อนข้างจะคับแคบ ตายตัวและไม่ตอบสนองกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ละเลยความจริงที่ว่าคนเราแตกต่างกัน ในฐานะที่เราเป็นนักบริหารงานบุคคล ต้องย้อนกลับไปทำความเข้าใจกันจริง ๆ ว่า คนเราเท่าเทียมกันจริงหรือ? ใครก็ได้จริงหรือที่จะทำงานได้ตามที่กำหนดใน Job Description วิทยากร Dr. Rothwell กล่าวไว้ก็น่าคิดทีเดียวว่าหลักฐานสิ่งเดียวที่เห็นชัดว่า “คน” เท่าเทียมกันก็คือ “สิทธิในการออกเสียงเลือกตั้ง (Votes) เท่านั้นเอง นอกจากนี้แล้ว เราตระหนักดีว่าคนเรานั้นแตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมองจากมุมของความสามารถในการทำงานและผลการทำงาน ผู้เขียนคิดว่า “น่าสนใจ” เพราะเราคงเคยสงสัยว่าทำไมคนที่เรียนจบมาเหมือนกัน ได้รับความรู้ในเรื่องเดียวกัน แต่กลับทำงานในตำแหน่งเดียวกันแล้วได้ผลที่แตกต่างกัน นั้นก็เพราะคนเรานั้นมีความแตกต่างกันในตนเอง เช่น ทักษะ วิธีคิด บุคลิกภาพ หรืออื่น ๆ ซึ่งสิ่งนี้คือ “สมรรถนะ” การบริหารที่ยึดหลักสมรรถนะ จึงคำนึงถึงคุณสมบัติของบุคคลที่เหมาะสมกับตำแหน่งเป็นสำคัญ

หลักการของสมรรถนะเป็นสากลไม่ใช่นิยามที่เป็นสากล เมื่อพูดถึงสมรรถนะเรามักจะสับสนกับนิยาม และพยายามที่อ้างอิงนิยามอย่างใดอย่างหนึ่งให้เป็นที่ยอมรับ ดังที่เราชาว HR ทำกันเป็นประจำ โต้เถียงกันจนหาข้อสรุปไม่ได้ เกี่ยวกับเรื่องนิยามนี้แม้แต่ปรมาจารย์ ด้าน HR ในอเมริกาและอังกฤษ ก็ยังนิยามแตกต่างกัน บางองค์กรให้นิยามของสมรรถนะรวมถึง ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skills) และลักษณะ (Attributes) บางองค์กรจะมีความหมายกว้างกว่า รวมถึง พฤติกรรม (Behavior) และอื่น ๆ (Others) ที่มีผลต่อปฏิบัติงานได้เป็นอย่างดี ดังนั้น จึงต้องทำความเข้าใจกันเสียใหม่ว่า นิยามนั้น อาจจะมีความแตกต่างกันไปตามขอบเขตและบริบทขององค์กรที่มีความแตกต่างกัน แต่หลักการของสมรรถนะต่างหากที่เป็นสากลไม่ใช่นิยาม

การประยุกต์ใช้หลักสมรรถนะ ดร.ชุติมา หาญเผชิญ เห็นว่า ควรเริ่มในภารกิจ HR ที่มีความชัดเจน เช่น การสรรหาและเลือกสรร (Recruitment Selection) ซึ่งถือเป็นภารกิจที่มีความเหมาะสมมากที่สุดและทำได้ง่ายสุดโดยอาจประยุกต์ใช้กับเทคนิคการเลือกสรรบุคลากร เช่น การสังเกตและประเมินพฤติกรรม (Assessment Center Methods) การสัมภาษณ์ (Interview) และหากดำเนินการกับเฉพาะกลุ่ม เช่น กลุ่มผู้บริหาร (Executive) กลุ่มผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง (High Flyers) หรือสำหรับตำแหน่งที่มีความสำคัญ ก็จะมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จมากกว่าใช้กับทุกคนทุกตำแหน่งในทุกภารกิจของงานบริหารบุคคลและที่ยากที่สุด ก็คือ การประยุกต์ใช้กับการให้ค่าตอบแทน

บทบาทของนักบริหาร HR บนพื้นฐานของหลักสมรรถนะ จะต้องเริ่มจากการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agents) มีความรู้และเข้าใจในหลักการของสมรรถนะอย่างแท้จริงและทำบทบาทนักพัฒนา (Development Role) ที่ให้คุณค่ากับการพัฒนาศักยภาพของคน บางครั้งเรามักจะเจอปัญหาว่าทำไมพนักงานไม่สามารถทำงานที่เรามอบหมายให้ทำได้ โดยลืมคิดไปว่าเรามอบงานที่เหมาะสมกับเขาหรือไม่ เพราะเรายึดงานเป็นหลัก แต่ถ้าเรายึดคนด้วยเราจะพยายามที่จะเข้าใจบุคคลเพื่อที่จะมอบงานที่เหมาสมกับเขาด้วย ซึ่งจะส่งผลที่ดีกว่าเพราะงานก็ได้ คนก็มีความสุข ดังนั้น มุมมองใหม่ คือ เราต้องเชื่อว่าคนเรามีคุณสมบัติที่ดีในตัว มีความเก่งให้ทุก ๆ คน ก็จะเป็นมุมมองที่กว้างขึ้นจากปรัชญาเดิมของการ “Put the right man to the right job” ให้ครอบคลุมไปถึงการ “Put the right job to the right man” อีกด้วย...

ที่มา : หนังสือสำนักงาน ก.พ. กระแสคน กระแสโลก

เล่มที่ 4 กันยายน 2553

(เปิดโลกความรู้ พัฒนาทุนมนุษย์)หน้า 28 - 31

เผยแพร่ในหนังสือพิมพ์มติชนสุดสัปดาห์ ฉบับประจำวันที่ 15 - 21 สิงหาคม 2551