ปีที่ผ่านมา ผมได้เขียน คำถามไว้ว่า     RBM & KM & LO & PDCA & BALANCE SCORECARD  กับงาน HA ทุกอย่างล้วนแต่เป็นเครื่องมือที่นำมาเพื่อให้ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงาน        แต่การนำมาใช้ไม่ได้นำมาบูรณาการ  ต่างคนต่างนำความรู้แต่ละด้านมาให้ผู้ปฏิบัติทำ ซึ่งทำให้เกิดความซ้ำซ้อน  ผู้ปฏิบัติเกิดความเบื่อหน่าย  เราควรจะทำอย่างไรดีกับทฤษฎีภาคตะวันตกนั้น

เพราะในช่วงที่ผ่านๆ มา ผมได้อบรมเยอะมาก  ไม่ว่า จะเป็นเรื่อง Results Based  Management :(RBM )แยกเป็นในส่วนของการจัดทำแผนกลยุทธ์   9 วัน  ในส่วนของการบริหารแผนกลยุทธ์ อีก 3 วัน   เรื่อง BALANCE SCORECARD  (BSC) จำนวน 3 วัน  เรื่องการเขียนโครงการ อีก 3 วัน และติดตามอ่านเรื่อง KM & LO อยู่สม่ำเสมอ โดยเฉพาะทฤษฎีปลาทู ในรอบปีนี้ ผมได้ศึกษาเพิ่มเติมโดยการเข้าอบรมอีกหลายเรื่อง  คือ Intergration  for  Results Based  Management  :(IRBM )  จำนวน  20 วัน   วิเคราะห์ต้นทุนหน่วยบริการ( Unit  Cost) จำนวน 4 วัน และเรื่องใหม่สำหรับผมคือ การนำ Competency ไปสู่ภาคปฏิบัติ อีก 2 วัน    ผมจะแสดงความคิดเห็นกับคำถามที่ตั้งไว้เมื่อปีที่แล้ว โดยผมได้นำมาบูรณาการกันหรืออาจจะเป็นการจัดการเรียงลำดับหรือใช้ให้ถูกที่ถูกทางก็ว่าได้

ในปีนี้ผมในนำความรู้เรื่องRBM หรือ IRBM มาปฏิบัติงานจริงจัง ( ก็ทำมาตั้งแต่ตุลาคม 45แล้ว) โดยผมเริ่มจากการทำแผนกลยุทธ์ฉบับเก่ามาปรับปรุง โดยในปีนี้ภายใต้บริบทที่อำเภอสทิงพระมีสำนักงานเครือข่ายโรงพยาบาลสทิงพระ( CUP  สทิงพระ) ที่สามารถประสานงานในระดับแนวนอน และ แนวตั้งได้ทุกองค์กรในเครือข่าย คือ สำนักงานสาธารณสุขอำเภอสทิงพระ    โรงพยาบาลสทิงพระ  และสถานีอนามัยทุกแห่ง  ภายใต้บริบทที่ผู้อำนวยการโรงพยาบาลและสาธารณสุขอำเภอมีความเข้าใจที่ดีต่อกัน  ภายใต้บริบทที่บุคลากรจำนวนหนึ่งผ่านการอบรม IRBM  จึงทำให้    CUP  สทิงพระ เป็นเครือข่ายแรกที่ริเริ่มและสามารถจัดทำแผนกลยุทธ์รวมเป็นแผนเดียวกันได้ภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน  พันธกิจเดียวกัน ที่สำคัญภายใต้จุดมุ่งหมายเดียวที่ จะให้ประชาชนในอำเภอสทิงพระมีสุขภาวะ (ขั้นตอนนี้คือขั้นตอนบูรณาการแผนกลยุทธ์)โดยการระดมสมอง ( BrainStorming) ด้วยกระบวนการกลุ่ม วิธีโนมินอล( Norminal Group Technique) เพื่อทำการ วิเคราะห์เชิงกลุทธ์( SWOT) ใหม่เพื่อเกิดแผนกลยุทธ์ใหม่ 

ขั้นตอนต่อมาผมก็นำ BALANCE SCORECARD  มาใช้ เพื่อประโยชน์ในการแปลงแผนกลยุทธ์มาเป็นแผนปฏิบัติงานในรูปของโครงการทั่วไป   ในการทำความเข้าใจกับ BALANCE SCORECARD  ผมใช้เวลาประมาณ 2 ปี ในการทำความเข้าใจกับมุมมองทั้ง 4 ตามทฤษฎีที่ว่าไว้     จนสามารถอธิบายให้สมาชิกในทีม IRBM เข้าใจตรงกันซึ่งเป็นอีกบริบทหนึ่งที่ทำให้การดำเนินเป็นไปอย่างต่อเนื่อง    สิ่งที่เกิดจากขั้นตอนนี้คือแผนที่กลยุทธ์     นิยามและวัตถุประสงค์  ตลอดจนเกิด ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์ ( Key Performance Indicators : KPI) หลังจากนั้นก็มาจัดทำ เส้นทางการบรรลุแผนกลยุทธ์ (Road Map),ปัจจัยหลักสำคัญในการบริหารแผนกลยุทธ์สู่ความสำเร็จ(Critical Success Factors : CSF)และ ตัวชี้วัดผลสัมฤทธิ์รวม (Key Results Area : KRA)

ต่อจากนั้นผมก็มาบูรณาการแผนปฏิบัติการภายใต้พันธกิจของแผนกลยุทธ์  ผมสามารถบูรณาการโครงการเมื่อปีที่แล้ว 62 โครงการ เหลือ 12 โครงการ ภายใต้การดูแล กำกับและติดตาม ของ ผู้รับผิดชอบโครงการ ( Project Manager : PM) ซึ่งมีหน้าที่  วางแผนการจัดทำแผนงานโครงการ  ,  ประชุมชี้แจงคณะทำงานและผู้เกี่ยวข้องเพื่อจัดทำแผนงานโครงการ  , ประมาณการค่าใช้จ่ายการดำเนินกิจกรรมโครงการตามใบคำนวณกิจกรรม   , จัดทำแผนงานโครงการเพื่อเสนอขออนุมัติ , ประสานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการตามโครงการ ,ดำเนินกิจกรรมของโครงการตามระยะเวลาที่กำหนด , ติดตาม  ประเมินผล  และสรุปการดำเนินกิจกรรมของโครงการแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์และรายงานผลการดำเนินงานเสนอหัวหน้ากลุ่มภารกิจ

ซึ่งใน12 โครงการบรณาการนั้นมี 2 โครงการที่เกี่ยวพันกันคือ โครงการพัฒนามาตรฐานบริการระดับทุติยภูมิ หรือที่เรารู้จักกันคือ  มาตรฐาน HA นั่นเอง  และอีกโครงการคือ โครงการพัฒนามาตรฐานบริการระดับปฐมภูมิ หรือที่เรารู้จักกันคือ มาตรฐานศูนย์สุขภาพชุมชน หรือ HCA   ซึ่งทั้ง 2 โครงการนี้จะต้องมีการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง  CQI   ภายใต้กระบวนการ PDCA

อีกโครงการที่ไม่พูดถึงไม่ได้คือ โครงการองค์การมีสุขภาวะ   ซึ่งมีส่วนประกอบหนึ่งคือ การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้  ( Learning Organization : LO ) ซึ่งมีกระบวนการ  KM  เป็นส่วนช่วยในการบรรลุถึงองค์การมีสุขภาวะ

จากที่กล่าวมาทั้งหมดยังเป็นแค่ส่วนหนึ่งในการทำแผนงานแบบมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์  เพราะยังมีความรู้อีกหลายอย่างที่นำมาใช้ในการจัดทำแผนงาน