ผมได้รับการมอบหมายจากผู้ประสานงานเครือข่ายการจัดการความรู้โรงพยาบาลภาคเหนือตอนล่างให้เขียนเล่าจากประสบการณ์เกี่ยวกับCKOเนื่องจากจะมีการประชุมวันที่19-20 กันยานี้ที่มน. เผอิญผมติดภารกิจ(อีกแล้ว)ก็คงไม่ได้ไปร่วมด้วย  เรื่องนี้ใช้เวลาคิดอยู่ตั้งนานกว่าจะเขียนได้ บางเรื่องเขียนเร็ว บางเรื่องเขียนได้ช้า ก็ได้ส่งไปให้น้องอ้อ(สคส)กับอาจารย์หมอวิจารณ์และคุณไพทูรย์ ตั้งแต่วันที่ 12 กันยาทางอีเมล์แต่ยังไม่ได้รับการตอบกลับก็เลยไม่รู้ว่าได้รับหรือเปล่า ก็ถือโอกาสเอามาเผยแพร่ก่อนนะครับ

ผู้บริหารจัดการความรู้(Chief Knowledge Officer : CKO)กับ KM
บทนำ

            จากประสบการณ์การทำงานของผมที่เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลมา 12 ปี ตอนเป็นผู้อำนวยการใหม่ๆเราจะทำทุกเรื่องเพราะมั่นใจในความรู้ความสามารถของตนเอง ซึ่งก็มีข้อดีคือเราได้รู้ทุกเรื่องเพราะได้ลงมือทำเอง แต่พอทำไปนานๆก็พบว่าทำไม่ทันและจะเหนื่อยมาก จึงได้พยายามให้คนที่ไว้ใจได้ทำ ให้เขาได้ฝึกทำ ได้เรียนรู้ ถ้าเขาจะทำได้ผลน้อยกว่าเราทำไปบ้างก็ถือว่าเป็นการซื้อประสบการณ์ให้คนทำงานและพบว่าบ่อยครั้งที่พบว่าหลายคนทำได้ดีกว่าเรา และดีกว่าอย่างที่เราคาดไม่ถึงแสดงว่าคนเรามีความสามารถความถนัดไม่เหมือนกัน ไม่เท่ากัน  และถ้าเราทำคนเดียวคิดคนเดียวพอนานๆไปเราก็จะหมดมุขและหมดแรง จนอาจท้อถอยและล้มเลิกความตั้งใจไปได้ การบริหารจึงเป็นการทำงานให้สำเร็จโดยไม่ต้องลงมือทำงานเอง(ทำโดยคนอื่น) ผู้บริหารจึงเหมือนสมองของคนเราที่มีความสามารถฉลาดเก่งกาจแต่ไม่ต้องลงมือทำงานเองแต่สั่งการให้แขนขาทำงานได้ ถ้าสมองเสียแขนขาอวัยวะต่างๆก็ทำงานไม่ได้ แต่ถ้าแขนขาด ขาขาด แม้สมองจะสั่งการได้เองก็ไม่สามารถทำงานได้เช่นกัน นั่นคือทุกส่วนต้องพึ่งพากัน เหมือนสมองที่ฉลาดคิดได้สั่งได้ แต่เดินไม่ได้  เมื่อยิ่งทำงาน ยิ่งเรียนรู้ยิ่งรู้ว่าเรายังไม่รู้อะไรอีกเยอะ แล้วคนหนึ่งคนแม้จะเก่งกาจฉลาดแค่ไหนก็มีความจำกัดในการเรียนรู้เพราะแม้ปัญญามีแต่เวลาจำกัดก็จะทำอะไรได้ยาก แต่ถ้าคนหลายๆคนช่วยกันเรียนรู้ โดยเฉพาะในด้านที่แต่ละคนถนัด ความจำกัดเรื่องเวลาก็จะลดลงและจะเรียนรู้ได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม เมื่อต่างคนต่างเรียนรู้แล้วนำมาปฏิบัติร่วมกันก็จะทำให้สามารถเติมเต็มส่วนขาดของกิจกรรมต่างๆขององค์กรได้ครบถ้วน การเปิดโอกาสให้คนอื่นได้ทำงานก็เท่ากับเป็นการให้เขาได้เรียนรู้จากการปฏิบัติ จะทำให้เขาเกิดปัญญาและปัญญาที่ได้มาก็จะสะท้อนกลับมาสู่องค์กรของเรา การทำงานที่มีโอกาสเรียนรู้จะต้องเป็นการทำงานที่เขาได้มีส่วนร่วมคิดและมีโอกาสในการตัดสินใจด้วยตัวเขาเองจึงจะเป็นการเรียนรู้  ถ้าเพียงแค่ให้ทำงานตามสั่งให้เสร็จเท่านั้นจะได้เรียนรู้น้อยเพราะไม่ได้คิดแก้ปัญหา  ถ้าทำให้คนอื่นคิดและทำงานแทนเราได้มากขึ้น เราก็จะเหนื่อยน้อยลงและมีเวลาแก้ปัญหายากๆมากขึ้น  ยิ่งเป็นการเรียนรู้จากชาวบ้านด้วยแล้วก็ยิ่งมีค่ามากขึ้นเพราะงานโรงพยาบาลชุมชนมีความผูกพันอยู่กับชีวิตความเป็นอยู่ของชาวบ้าน  เราพบว่าราชการจะมีระเบียบกฎเกณฑ์เยอะ จำไม่ไหว ขณะที่ชาวบ้านเขาจะง่ายๆ ไม่มีกฎเกณฑ์อะไรในชีวิตมากนัก เวลาราชการจึงไม่สะดวกเท่าเวลาราษฎร และไม่มีทางที่จะเอาวิถีราชการไปเปลี่ยนวิถีชาวบ้าน  ระเบียบราชการจึงมักปฏิบัติยากกว่าระเบียบราษฎร ดังนั้นเราจึงต้องเรียนรู้ที่จะปรับวิถีราชการให้สอดคล้องกับวิถีชาวบ้านจึงจะสามารถพัฒนาสุขภาพของพี่น้องประชาชนได้

คำจำกัดความของผู้บริหารจัดการความรู้

                ผู้บริหารจัดการความรู้คือผู้บริหารที่มีความรู้ความสามารถในการทำหน้าที่หลักทางการบริหารได้ดี (Planing,Organizing,Leading,Controling) มุ่งเน้นที่การใช้ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์อย่างเต็มที่และช่วยสร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรหรือในชุมชน

คุณลักษณะของ CKOที่ดี

  1. คิดกว้าง : Think Globaly, Act Locally
  2. มองไกล : Visionary Leadership
  3. ใฝ่สูง : Result-oreiented Management

ขีดความสามารถของผู้บริหารจัดการความรู้

  1. มีความสามารถทางการบริหารจัดการองค์กรโดยเฉพาะการบริหารเชิงกลยุทธ์(Strategic Management)
  2. มีความสามารถในการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กร เป้าหมายของการจัดการความรู้และเป้าหมายของพนักงานเข้าด้วยกัน(System Approach)
  3. มีความสามารถในการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กร(Communication)
  4. มีความสามารถในการประสานงานได้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร(Coordination)
  5. มีความสามารถในการเสริมพลังพนักงาน(Empowerment)
บทบาทหน้าที่ของผู้บริหารจัดการความรู้

ต้องทำหน้าที่สำคัญ 3 ประการหรือ  3 S  คือ

  1. Systemic(Big picture) มองเชิงระบบทั้งองค์การ สร้างภาพใหญ่ให้เจ้าหน้าที่เห็นความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ เป้าหมายที่ต้องการ เกิดKnowledge vision เราได้กำหนดเป้าหมายสูงสุดของโรงพยาบาลออกเป็น 3 ประการคือประชาชนมีสุขภาพดี เจ้าหน้าที่มีความสุขและโรงพยาบาลอยู่รอดโดยเรามีทรัพยากรจำกัด ต้องใช้ความสามารถของคนอย่างเต็มที่และพยายามสร้างองค์ความรู้ที่จะพัฒนาที่เหมาะกับตัวเรา
  2. Simplifyทำทุกอย่างให้ง่าย ทำให้ทุกคนในองค์การเห็นภาพและขับเคลื่อนทั้งองค์การด้วยกลยุทธ์ที่เหมาะสม มากกว่าการขับเคลื่อนด้วยโครงการเด่นซึ่งไม่ค่อยมีพลัง ถ้าทำทีละเรื่องคนจะรู้สึกภาระมากไม่ถือเป็นกิจกรรมที่แยกจากงานประจำ ต้องดำเนินการโดยไม่ทำให้สมาชิกขององค์การรู้สึกมีภาระเพิ่ม ตั้งต้นจากงานประจำของเขาแล้วชี้ประเด็นให้เห็นว่าหลักการจัดการความรู้เข้าไปอยู่ตรงไหนของงานประจำของเขา
  3. Surrounding สร้างสิ่งแวดล้อมให้เอื้ออำนวยต่อการเรียนรู้ เพื่อให้เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ มีบุคลากรที่มีอัตราการเรียนรู้สูงเชื่อมั่นในพลังแห่งความรู้และพลังแห่งการแบ่งปันความรู้ โดยทำให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ซึ่งจะแสดงให้เห็นว่ามีอย่างน้อย 3 ประการ คือ
            -  Participation การให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในงานที่เขารับผิดชอบ

            -  Empowerment การเปิดโอกาสให้ทุกคนได้ทำงาน  ได้มีโอกาสตัดสินใจในสิ่งที่เขารับผิดชอบ          

            -  Open mind เปิดใจให้กว้าง ให้โอกาสได้เสนอความคิดเห็นโดยไม่ถูกขัดขวางหรือโจมตีแม้ว่าจะด

     ไร้สาระก็ตามเพื่อกระตุ้นให้ทุกคนรู้จักคิด กล้าเสนอความคิดเห็นเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้

การนำการจัดการความรู้ลงไปปฏิบัติ

  1. ขั้นทำให้ง่าย(ที่จะทำ) ผู้บริหารต้องทำความเข้าใจถึงแก่น(Content)และเปลือก(Context)ของKMให้ชัดเจน นำแนวคิดที่ได้มาบูรณาการกับกิจกรรมหรือเครื่องมือที่มีใช้อยู่เดิมแล้วให้ได้ มองขอบเขต มองภาพกว้างๆให้ได้  เช่นการจัดทำตัวแบบบ้านคุณภาพสร้างสุข
  2. ขั้นทำให้รู้(ว่าทำอย่างไร) จัดให้มีกิจกรรมที่จะถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับการจัดการความรู้ให้แก่เจ้าหน้าที่ทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติโดยเน้นที่เขาเกี่ยวข้องและเอาไปใช้ได้จริง
  3. ขั้นทำให้รัก(ที่จะทำ) ทำให้เจ้าหน้าที่ทุกคนเห็นประโยชน์เห็นความสำคัญที่จะทำ เกิดความรักความมุ่งมั่นที่จะทำให้สำเร็จโดยไม่ต้องบังคับ

เครื่องมือที่ใช้ในการจัดการ

  1. สร้างคนด้วยวินัย 5 ประการ(Fifth Discipline)ของPeter Senge ด้วยกิจกรรม 5 ส
  2. สร้างทีมด้วยการลดความไร้ความสามารถในการเรียนรู้ 7 ประการ(Learning disability) โดยเน้นทีมคร่อมสายงาน(Cross functional team) ใช้กิจกรรมโอดี
  3. ใช้กิจกรรมส่งเสริมการเรียนรู้ 5 ชนิด คือBenchmarking, Coaching, Mentoring, Action Learning, Portfollio
  4. นำเครื่องมือและเทคโนโลยีมาเสริม จัดให้มีการใช้คอมพิวเตอร์เครือข่ายภายใน(LAN)และภายนอก(Internet),จัดทำเว็บไซต์ของโรงพยาบาล(www.bantakhospital.com)

ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

  1. รู้ว่าจะทำไปทำไม นั่นคือทำทุกอย่างเพื่อพัฒนาโรงพยาบาลของเรา ทุกคนมองไปที่เป้าหมายเดียวกัน ทำเพื่อโรงพยาบาล
  2. ทำแบบง่ายๆไม่เน้นรูปแบบ พยายามให้สอดแทรกอยู่ในงานประจำ
  3. มีการสร้างทีมเตรียมทีมกันมานานโดยเฉพาะกิจกรรมแบบไม่เป็นทางการ
  4. มีปัจจัยบังคับโดยเฉพาะเงินบำรุงน้อยแต่เราต้องตอบสนองความต้องการประชาชนให้มากขึ้นทำให้เจ้าหน้าที่ต้องมีความตื่นตัวสูงไม่รอแบมือของบประมาณอย่างเดียวต้องช่วยกัน ทุกคนร่วมทุกข์ร่วมสุขกันดีเพราะโรงพยาบาลไม่ค่อยมีเงิน จึงรักและสามัคคีกันและไม่ถูกตัดค่าตอบแทน
  5. ผู้บริหารมีความเป็นผู้นำ มีวิสัยทัศน์ มีความรู้ เอาจริงและพยายามทำทุกอย่างให้ง่าย โดยเฉพาะผู้อำนวยการพูดแล้วเข้าใจง่าย ดูเป็นเรื่องธรรมดาๆ ทำง่ายๆ
  6. กรรมการบริหาร หัวหน้าฝ่าย หัวหน้างาน ทุกคนเห็นความสำคัญและร่วมมือกันดี ช่วยกันคิด ช่วยกันวางแผน และมองโรงพยาบาลในภาพรวมมากกว่าแค่ฝ่ายของตนเอง
  7. เจ้าหน้าที่มีความสามัคคีกันดี ช่วยเหลือกันดี ไม่แบ่งฝักแบ่งฝ่าย สามารถระดมคนจากต่างฝ่ายมาช่วยงานกันได้ มีบรรยากาศแบบกันเองๆมาก
ประโยชน์ที่จะได้จากการจัดการความรู้  

ผมลองสรุปที่ทำในโรงพยาบาลบ้านตาก ได้ดังนี้ครับ

  1. ต่อองค์การ เช่น ขยายและพัฒนาโรงพยาบาลโดยไม่ใช้เงินงบประมาณด้านอาคารสถานที่ เครื่องมือแพทย์, พัฒนาโรงพยาบาลได้แม้จะมีทรัพยากรจำกัด, ผ่านการประเมินHA/HPH/HWP, เป็นที่ศรัทธาของชุมชน
  2. ต่อเจ้าหน้าที่ เช่นความเครียดในการทำงานลดลง, การกระทบกระทั่งกันระหว่างแผนก/วิชาชีพลดลง, บรรยากาศการทำงานดีขึ้น, ได้ใช้ศักยภาพที่มีอยู่มากขึ้น, คุ้นเคยกันมากขึ้น
  3. ต่อประชาชน เช่นสถานะสุขภาพดีขึ้น, ความพึงพอใจบริการสูงขึ้น, ความเสี่ยงลดลง
  4. ต่อผู้บริหาร ทำให้มีเวลาคิดวิเคราะห์งานมากขึ้นและมีคนมาช่วยคิดด้วย เพราะในโลกนี้มีอะไรๆที่เราไม่รู้อีกมากและแม้จะฉลาดปราดเปรื่องแค่ไหนก็ไม่สามารถเรียนรู้ได้หมดเพราะจำกัดเรื่องเวลา การให้คนที่เขารับผิดชอบงานคิดจึงเป็นการแบ่งเบาภาระอันหนักอึ้งของผู้บริหารลงได้ ไม่ต้องคอยตามจี้งานมาก ทำให้มีเวลาที่จะทำตามบทบาทที่แท้จริงของCEOมากขึ้นคือฝัน ขายความฝันและประคับประคองความฝันให้เป็นจริง

บทเรียนที่ได้รับ

  1. การจัดการความรู้ที่สำคัญคือเป็นการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างคน(Human relationship)เพื่อให้สามารถดังเอาความรู้ฝังลึกออกมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันได้ ดังนั้นที่ว่าความรู้คืออำนาจต้องเปลี่ยนเป็นการแลกเปลี่ยนความรู้คืออำนาจ(Knowledge sharing is power) แต่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต้องเอาสิ่งที่ได้ลงมือทำแล้วได้ผลดีมาเล่ามาบอก ไม่ใช่แค่ไปอ่านไปฟังมาแล้วเอามาเล่ามาบอกต่อเลย
  2. การจัดการความรู้กับองค์การแห่งการเรียนรู้เป็นสิ่งที่แยกกันไม่ออก เป็นสิ่งที่เกื้อหนุนกันและกันในลักษณะ Knowledge Management is a connective tissue of Learning organization.
  3. หลักการสำคัญของการจัดการความรู้กับหลักการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลเป็นสิ่งเดียวกันคือทำงานประจำให้ดี(อัปปมาทะ) มีอะไรให้คุยกัน(กัลยาณมิตตตา)และขยันทบทวน(โยนิโสมนสิการ) ซึ่งตรงกับหลักธรรมหมวด 1(เอกะ)ของพระพุทธเจ้าทั้ง 3 หมวด
  4. การจัดการความรู้เป็นเรื่องของการปฏิบัติเป็นหลัก ไม่ใช่ทฤษฎี การทดลองทำไปเลยจะเรียนรู้ได้เร็วกว่าและเข้าใจได้ง่ายกว่า เหมือนกับมัวท่องตำราวิธีว่ายน้ำโดยไม่ลองว่ายจริง ก็ว่ายไม่ได้อยู่ดี ดังนั้นการจัดการความรู้ ไม่ทำไม่รู้ ไม่รู้ต้องทำ
  5. การจัดการความรู้เป็นเครื่องมือ(Means)ไม่ใช่เป้าหมาย(Ends) ความสำคัญจึงไม่อยู่ที่การทำหรือไม่ทำ แต่อยู่ที่ทำแล้วได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์ต่อประชาชน องค์การและพนักงานหรือไม่ เข้าทำนองปลูกข้าวไม่ได้ต้องการแค่ต้นข้าวแต่ต้องการเมล็ดข้าว
  6. การจัดการความรู้นั้นเป็นเรื่องของความเต็มใจทำ ไม่ใช่บังคับ จะเต็มใจได้ต้องให้เขาได้เรียนรู้ในสิ่งที่เขาอยากรู้และเกี่ยวข้องและการจะดึงความรู้ออกจากตัวคนนั้นต้องใช้วิธีการที่หลากหลายและแตกต่างกันไปในแต่ละคน

บทเรียนที่ไม่พึงประสงค์

  1. ยึดติดรูปแบบของKM ต้องอย่างนี้เท่านั้นอย่างอื่นไม่ได้  เชื่อครูมากเกินไปจนไม่ยอมมองแนวทางอื่น ยึดถือสำนักใดสำนักหนึ่งโดยไม่เปิดใจรับสำนักอื่น
  2. เสพติดKM อะไรๆก็จะKMอย่างเดียว ทั้งที่บางทีเครื่องมืออื่นๆอาจให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า
  3. สนุกสนานกับKM นอกบ้านแต่กลับเข้าบ้าน(หน่วยงานตนเอง)แล้วทำไม่สนุก เพราะไม่ง่ายเหมือนออกไปทำกิจกรรมกลุ่มที่จัดเตรียมไว้พร้อมแล้ว ทั้งๆที่KMของจริงต้องอยู่ในงานประจำก็คืออยู่ที่หน่วยงานตนเอง
  4. เผลอตัวคิดว่าKMที่เราทำอยู่ดีที่สุดแล้ว ทำให้ติดกับดักแห่งความสำเร็จ หลงอยู่กับความสำเร็จเก่าๆทำให้ก้าวไม่ทันความเปลี่ยนแปลงและเสียโอกาสในการเรียนรู้
  5. ได้ทำKM แต่ไม่ได้ผลดีจากKM อย่างแท้จริง มีกิจกรรมKMมากมายแต่ไม่ได้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีต่อองค์กร ลูกค้าและพนักงาน
  6. แยกส่วนKM ทำเป็นส่วนๆ ทำเป็นเรื่องๆโดยไม่ได้เชื่อมโยงกัน ไม่ได้เชื่อมโยงเข้าสู่กิจกรรมหลักขององค์กร ไม่โยงเข้าสู่เป้าหมายองค์กร ทำไม่ครบวงจร ชอบที่จะส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้แต่ลืมส่งเสริมการเรียนรู้จากการทำงานประจำ

การให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในงานที่เขารับผิดชอบ     ไร้สาระก็ตามเพื่อกระตุ้นให้ทุกคนรู้จักคิด กล้าเสนอความคิดเห็นเกิดความคิดสร้างสรรค์ได้