สรุปงานบทความภาวะผู้นำ
นางสาวยุวดี สีบุญ เทศบาล 2 หนองบัว
บทความที่ 1
สรุปประเด็นนโยบายและข้อเสนอแนะของ นายกรัฐมนตรี พันตำรวจโท ดร.ทักษิณ ชินวัตร
ในการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อการพัฒนาผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง
(CEO Retreat)
• ข้อเสนอแนะและนโยบายระดับปฏิบัติการ (Micro)
1. ยุทธศาตร์ท่องเที่ยว
ขณะนี้กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬายังต้องปรับตัวในเรื่องการแบ่งหน้าที่ บทบาทความ
รับผิดชอบในการบริหารจัดการการท่องเที่ยว หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องดังกล่าว ได้แก่ องค์การปกครอง
ส่วนท้องถิ่น ผู้ว่าราชการจังหวัด CEO กระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬา และการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย ต้องสามารถดูแลการท่องเที่ยวร่วมกันได้ ดังนั้นจึงต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่เช่น การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย หน้าที่หลักคือ การรักษาภาพพจน์การท่องเที่ยวของไทย ไม่ว่าจะอยู่กระทรวงใดก็ตาม ถ้ามีปัญหาให้นำเรื่องเข้าปรึกษารัฐมนตรีเจ้ากระทรวงเพื่อเสนอเรื่องเข้าที่ประชุมคณะรัฐมนตรีต่อไปผู้ว่าราชการจังหวัด CEO ถ้าพบว่าปัญหานั้นเกินกำลังที่จะแก้ไขได้ด้วยตนเอง ให้รวมตัวกันทำเรื่องแจ้งรัฐมนตรีกระทรวงที่เกี่ยวข้อง ขั้นตอนต่อไปให้ปรึกษาท่านรองนายกรัฐมนตรีที่ดูแลกระทรวงนั้นๆเพื่อเสนอที่ประชุมคณะ รัฐมนตรี ต่อไปอีก 4 ปีข้างหน้า การท่องเที่ยวมีความสำคัญมากๆ เนื่องจากรายได้จากนักท่องเที่ยวกระจายไปสู่ประชาชนในพื้นที่อย่างแท้จริง เช่น การบริโภคสินค้าเกษตร การใช้บริการจากธุรกิจคนไทย ฯลฯ ดังนั้นเป้าหมายของการพัฒนาการท่องเที่ยว คือ เพื่อให้เกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็ว และยั่งยืนป้าหมายที่ท่านนายกรัฐมนตรีคาดการณ์ไว้ในอีก 4 ปีข้างหน้า เช่น จำนวนนักท่องเที่ยว 20ล้านคน โรงแรมเพิ่มขึ้น 50% เป็นต้นดังนั้นต้องสนับสนุนส่งเสริมผู้ประกอบการด้านการท่องเที่ยวให้เข้ามาร่วมลงทุน สนับสนุนการแปลง สินทรัพย์ที่เป็นพื้นที่ของราชการ (เช่น ที่ราชพัสดุ) ให้เป็นทุนได้ โดยการให้เอกชนเช่า แต่ต้องโปร่งใส
ตรวจสอบได้เช่นกัน อย่าใช้กฎเดียวกันในทุกพื้นที่ สุดท้ายที่สำคัญคือ การรักษาธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม
2. ยุทธศาสตร์อื่นๆ
- Migration Policy Reform
- เน้นการพัฒนาฝีมือแรงงานของไทย
- การตั้งกฎกติกาเพื่อความมั่นคงของประเทศที่พอดีพองาม ในการป้องกันปราบปรามยาเสพติด การป้องกันผู้ลับลอบเข้าเมือง
- การค้าชายแดน ควรมีกฎกติกาที่แตกต่างจากการค้าระหว่างต่างประเทศ
- ลงทุนในสิ่งที่ได้กำไรมากกว่า เช่น ปลูกข้าวโพดในจีน หรือในลาว พบว่า ต้นทุนถูกกว่าปลูกใน
ไทย ส่วนเกษตรไทยให้เน้นที่การพัฒนาฝีมือแรงงานให้สูงขึ้น
- การพัฒนาระบบข้อมูลสารสนเทศ ซึ่งแบ่งเป็น 2 ระดับ คือ ระดับพื้นที่ และระดับส่วนกลางแต่ละสาขา
- การจัดสรรงบประมาณแบบงบกลาง (งบล่ำซำ)
- การจัดตั้งคณะกรรมการเพื่อผลักดันยุทธศาสตร์นั้น ทั้งในระดับชาติ และระดับจังหวัด
- ยุทธศาสตร์เกษตรที่ท่านผู้ว่าราชการจังหวัดนครสวรรค์นำเสนอ ในเรื่องของ Zoning วิเคราะห์ดิน และ Timing เป็นต้น สามารถสะท้อนให้เห็นถึงการพัฒนาแนวคิดด้านการบริหารของผู้ว่าราชการจังหวัด CEO
3. ยุทธศาสตร์ด้านบริหารจัดการ
- โครงสร้างการบริหารมีลักษณะแบบ Multi Layer ดังนั้นสิ่งที่ควรคำนึงถึงคือ
1) Non Rigid (Flexibility)
2) Leadership
3) Goals & Strategy
- เห็นด้วยกับแนวคิดที่เคยพูดกันมานานแล้วในเรื่อง การให้ผู้ตรวจสำนักนายกฯ เป็นผู้ประสานงานกลุ่ม จังหวัด
- เห็นด้วยกับการทำงานระดับกลุ่มจังหวัด (Intra Cluster) แต่ไม่ควร Rigid สำหรับบางยุทธศาสตร์ เช่น ท่องเที่ยว สามารถทำงานร่วมกันแบบข้ามกลุ่มจังหวัด (Inter Cluster) ได้
- เห็นด้วยกับการทำงานระหว่างทูต CEO และ ผู้ว่า CEO โดยเสนอแนวทางในการทำงาน 2แนว คือ 1) เชิญทูตจากประเทศเพื่อนบ้านมาประชุมในไทย และ 2) ทูตในไทยและผู้ว่าราชการจังหวัดที่เกี่ยวข้องไปประชุมที่ประเทศเพื่อนบ้าน
- เห็นด้วยกับการจ้างบุคลากรนอกระบบราชการ (Outsourcing) ผู้ว่าราชการจังหวัด CEO ไม่
จำเป็นต้องเชี่ยวชาญในทุกเรื่อง ให้พอเข้าใจในภาพรวม และการนำสิ่งนั้นไปใช้ ที่สำคัญคือการรู้จักเลือกใช้คนให้เป็น
- แนวคิดเรื่อง การปรับโครงสร้างรองผู้ว่าราชการจังหวัด นั้นเป็นไปได้ แต่ไม่ควรตายตัว และ
เห็นด้วยว่าการสร้างรองผู้ว่าราชการจังหวัดให้เป็น CCO เป็นเรื่องที่ดี
- ไม่เห็นด้วยกับ การโยกย้ายบุคลากรที่เหมือนการเล่นหมากรุกมนุษย์ ควรใช้หลักการ
1) “ทำดีได้ดี ทำไม่ดีโดนแน่”
2) การเลื่อนตำแหน่งข้ามอาวุโสนั้น เป็นไปได้ แต่ต้องมีคำตอบว่า ทำไมผู้นั้นจึงเหมาะสม
3) การโยกย้ายคนเก่ง (คนมีน้ำยา) ต้องมีกลไกการปรึกษาหารือ กลไกดังกล่าวขอฝาก
ให้สำนักงาน ก.พ. และ ก.พ.ร. ดำเนินการต่อด้วย
- เสนอระบบงบประมาณแบบ งบล่ำซำ (งบกลาง) ให้ผู้ว่าราชการจังหวัด 75 จังหวัด 40,000
ล้านบาท จัดสรรโดยใช้พื้นฐานจำนวนประชากรเป็นหลัก คือ ประชากร150,000 คน ต่อ 100 ล้านบาท
โดยจะเริ่มทดลองนำร่อง Pilot Project ระบบงบประมาณใหม่นี้ในปีหน้า ซึ่งเป็นการทดลอง
ฝีมือผู้ว่าราชการจังหวัด CEO ด้วย สิ่งที่สำคัญที่ไม่ควรลืม คือ “ ความโปร่งใส ” เพื่อให้การ
ดำเนินงานของจังหวัดต่อเนื่อง จะให้ผู้ว่าราชจังหวัดยืมงบประมาณ 23,000 ล้านบาท เพื่อใช้
ดำเนินการก่อน
- ควรกระจายทั้งเงิน งาน และคน ไปพร้อมๆ กัน
- การมอบอำนาจ และการกระจายอำนาจ ฝากให้ท่านรองนายกฯ วิษณุ เร่งดำเนินการให้เสร็จ
ซึ่งจะช่วยให้กลไกสามารถขับเคลื่อนได้ดีกว่า
- ระบบ GIS เมืองไทยมีมานานแล้ว แต่ยังไม่ได้รับการพัฒนาให้ใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่เปรียบเหมือนโต๊ะทรายใน War Room ที่ใช้วางแผนการรบในสมัยก่อน ปัจจุบันใช้การถ่ายภาพทางอากาศจากเครื่องบิน ไปจนถึงดาวเทียมแบบพิเศษ ประโยชน์ของระบบ GISสำหรับผู้ว่าราชการจังหวัด CEO คือ ทำให้เห็นภาพจังหวัดของตนแบบเต็มพื้นที่ ช่วยในการวางแผนพัฒนาจังหวัดทั้งในภาพรวม และเฉพาะพื้นที่ ประโยชน์โดยทั่วไปของระบบ GIS เช่นPrediction Migration ทรัพยากรที่ถูกทำลาย ปลูกฝิ่นที่ไหน ฯลฯ อย่างไรก็ตามต้องมีการUpdate Data เข้าระบบคอมพิวเตอร์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อเก็บข้อมูลไว้แบบ Multi Layerสุดท้ายคือระบบ One License for All Agency ขอฝากให้กระทรวง ICT และ GISTDA ช่วยในการดำเนินการต่อไป
- การปฏิรูปและพัฒนาระบบราชการ ช่วงที่ผ่านมาเป็นช่วงปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานของทั้งโลก ไม่ใช่แค่ประเทศไทย ต้องมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน (Paradigm Shift)จากข้าราชการยุคเก่าไปสู่วัฒนธรรมการทำงานของข้าราชการยุคใหม่ ที่สำคัญคือ จากวัฒนธรรมการทำงานแบบเดิมซึ่งตายตัวปรับเปลี่ยนได้ยาก ไปสู่วัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ที่ยืดหยุ่น (Flexibility) คล่องตัวกว่า หลังจากขั้นตอนของการปรับโครงสร้างของระบบราชการแล้ว ขั้นตอนต่อไป ได้แก่
• ข้อเสนอแนะและนโยบายในภาพรวม (Macro)
1. ผู้ว่าราชการจังหวัด CEO หรือ ผู้นำการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Leader of ChangeManagement) บริหารงานด้วยวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์ สิ่งที่สำคัญ คือ การสื่อสารให้ทีมงานเข้าใจในวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์นั้น เพื่อให้ทีมงานร่วมเดินไปกับผู้ว่าฯ อย่างมีจิตวิญญาณ
2. ผู้ว่าราชการจังหวัด CEO เปรียบเหมือนนายกรัฐมนตรีในระดับจังหวัด ในระดับประเทศมีการประชุมคณะรัฐมนตรีเพื่อสื่อสารความเข้าใจในเรื่องต่างๆ ไปสู่คณะรัฐมนตรี ดังนั้นในระดับจังหวัดจึงมีความจำเป็นในการประชุมผู้ร่วมงานหรือทีมงานสัปดาห์ละ 1 ครั้งเช่นกัน เพื่อสื่อสารนโยบายรัฐบาล นโยบายกระทรวง ปัญหาที่ต้องป้องกันและแก้ไข ฯลฯ ไปสู่ทีมงาน
บทความที่ 2
ผู้นำที่ฉลาดรู้ทางอารมณ์
(Emotionally Intelligent Leadership)
รศ. สุเทพพงศ์ศรีวัฒน์
http:// suthep.ricr.ac.th
นักจิตวิทยาและนักวิจัยตลอดจนผู้นำทั้งหลายในยุคปัจจุบัน ได้ให้ความสนใจและยอมรับถึงความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ ซึ่งเป็นความสามารถที่เชื่อมโยงกับความมีประสิทธิผลของมนุษย์ มีนักวิจัยเช่น Daniel Goleman (1999) กล่าวว่าความฉลาดทางอารมณ์มีความสำคัญเป็นสองเท่าของความฉลาดทางสติปัญญา (IQ) รวมกับทักษะทางเทคนิคในการช่วยให้ทำงานได้สำเร็จ นอกจากนี้บุคคลยิ่งมีตำแหน่งสูงขึ้นในองค์การ ความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ยิ่งทวีตามความสูงของตำแหน่งนั้น ทั้งนี้ เพราะการมีทักษะและความเข้าใจทางอารมณ์ จะช่วยเป็นตัวขับเคลื่อนความคิดและการตัดสินใจตลอดจนการสร้างสัมพันธภาพกับผู้อื่นของผู้นำ
มีผลการวิจัยที่มหาวิทยาลัยแคลิฟอเนีย: UCLA ( กรมสุขภาพจิต,2543 ) ซึ่งแสดงว่า 7% ของความสำเร็จในการเป็นผู้นำมีส่วนเกี่ยวข้องกับความฉลาด ส่วนอีก 93% เป็นผลจาก คุณสมบัติอื่นได้แก่ ความไว้วางใจ ความมีสมดุล การรับรู้ความเป็นจริง ความซื่อสัตย์ ความเป็นอยู่ และการมีอำนาจเหนือ คุณสมบัติด้านเชาวน์ปัญญาเหล่านี้เป็นที่มาของ EQ หรือความฉลาดทางอารมณ์ทั้งสิ้น
Higgs และ Dulewicz (1999) นักวิจัยด้านความฉลาดทางอารมณ์ ได้ช่วยทำให้คำนิยามที่แจ่มชัดขึ้นของคำว่าความฉลาดทางอารมณ์หรือ Emotional intelligence และช่วยให้เราเข้าใจถึงผลกระทบต่อภาวะแวดล้อมของการทำงาน โดยเห็นว่าควรให้คำนิยามใหม่ไว้ดังนี้
“ความฉลาดทางอารมณ์” หมายถึง การบรรลุเป้าหมายของบุคคล โดยใช้ความสามารถบริหารจัดการกับความรู้สึกและอารมณ์ตนเอง มีความสามารถรับรู้ได้ไว และมีอิทธิพลต่อบุคคลสำคัญอื่น ๆ และสามารถในการสร้างสมดุลของภาวะจูงใจและแรงขับของตนด้วยพฤติกรรมอย่างผู้มีสติสัมปชัญญะและมีจริยธรรม”จึงกล่าวได้ว่า ผู้นำที่มีประสิทธิผล คือ ผู้นำที่สามารถในการควบคุมและกำกับพลังอำนาจทางอารมณ์ของตน ไปเพื่อการเสริมสร้างความพึงพอใจรวมทั้งขวัญกำลังใจและแรงจูงใจของพนักงาน ตลอดจนส่งเสริมความมีประสิทธิผลให้กับองค์การ โดยเฉพาะในภาวะแวดล้อมที่ให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์กับพนักงานและลูกค้ามากกว่าเรื่องเทคโนโลยีและวัสดุอุปกรณ์ด้วยแล้ว หน่วยงานทั้งหลายจึงเพิ่มความสำคัญต่อการพัฒนาด้านความฉลาดทางอารมณ์ให้กับผู้นำของตนมากยิ่งขึ้นในปัจจุบัน
อย่างไรก็ตามผู้อ่านควรทำความใจในคำ 2 คำ ซึ่งพบว่ามักใช้แทนกันได้ คือ EQ (Emotional Quotient) และ EI (Emotional Intelligent) โดยเมื่อพูดถึง EI จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างด้านต่าง ๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ (ซึ่งจะกล่าวต่อไปถึงสมรรถนะด้านต่าง ๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ของผู้นำตามแนวคิดของ Daniel Goleman) ส่วน EQ มีความหมายเกี่ยวข้องกับผลที่ได้จากการวัดหรือประเมิน EI ซึ่งจะบอกให้ทราบระดับของความฉลาดทางอารมณ์ เช่นเดียวกับที่ IQ ชี้บ่งระดับความสามารถทางสติปัญญาที่ได้จากแบบทดสอบเชาวน์ปัญญา ระดับ EQ จากแบบประเมินต่าง ๆ จะชี้บ่งว่า บุคคลที่ได้รับการประเมิน มีความฉลาดทางอารมณ์ด้านใดบ้างที่อยู่ในระดับควรแก้ไข ระดับทำงานได้เป็นผลสำเร็จ และระดับที่ดีมาก โดยแบบประเมินแต่ละชนิดก็จะประกอบด้วยความฉลาดทางอารมณ์ที่ต้องการประเมินมากน้อยต่างกัน สำหรับบทความนี้จะเลือกใช้แบบประเมินของ Hendrie Weisinger ซึ่งอยู่ตอนท้ายของบทความเพื่อให้ผู้อ่านลองประเมินความฉลาดทางอารมณ์ หรือ EQ ของตัวเองต่อไป
ความฉลาดทางอารมณ์ของผู้นำตามแนวคิดของ Daniel Goleman
Goleman (2002) และคณะได้เขียนหนังสือชื่อ The New Leaders : transforming the art of leadership into the science of results.ได้กล่าวถึงความสำคัญของความฉลาดทางอารมณ์ที่มีต่อความมีประสิทธิผลของผู้นำ ซึ่งในอดีตเคยเสนอไว้ 5 ด้านมีจำนวนทั้งสิ้น 25 สมรรถนะ แต่จากผลการวิเคราะห์ข้อมูลล่าสุด Goleman ได้ปรับปรุงความฉลาดทางอารมณ์เหลือเพียง 4 ด้าน ลดจำนวนสมรรถนะที่ผู้นำพึงมีเหลือเพียง 18 สมรรถนะดังรายละเอียดดังนี้
สมรรถนะที่เกี่ยวกับตนเอง ( Personal competence )
เป็นสมรรถนะที่ผู้นำใช้เพื่อบริหารจัดการกับตนเอง ซึ่งประกอบด้วย 2 ด้าน รวมทั้งสิ้น 9 สมรรถนะ ดังนี้
1. ด้านความสามารถตระหนักรู้อารมณ์ตนเอง ( Self - awareness ) มีสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 3 ประการได้แก่
1.1 สมรรถนะในการตระหนักรู้ตนเอง ( Emotional self - awareness )
เป็นความสามารถของผู้นำที่อ่านอารมณ์ของตนออก จึงพยายามควบคุมและปรับกลไกภายใน เพราะเข้าใจดีว่าถ้าตนแสดงความรู้สึกเช่นนั้นออกไปทันทีทันใด จะส่งผลกระทบต่อคนรอบข้างและงานที่ทำอย่างไรผู้นำที่มีสมรรถนะนี้สูงจะสามารถมองเห็นภาพรวมของปัญหาที่สลับซับซ้อนได้ดี จึงพร้อมที่จะปรับเปลี่ยนวิธีการแสดงออกที่เหมาะสมกว่าได้โดยฉับพลัน ผู้นำที่สามารถตระหนักรู้ตนเองได้ดีมักเป็นคนที่ตรงไปตรงมาและจริงใจ กล้าพูดอย่างเปิดเผยถึงสภาพอารมณ์ของตนและยอมรับผิดถ้าตนแสดงออกไปไม่เหมาะสม
1.2 สมรรถนะในการประเมินตนเองได้ถูกต้อง (Accurate self - assessment)
ผู้นำที่มีความสามารถตระหนักรู้ตนเองสูงจะเข้าใจถึงจุดแข็ง ( strength ) และจุดอ่อน ( limitation ) ของตนได้ดีจึงมักมีอารมณ์ขันกับการกระทำของตนอยู่บ่อยครั้ง คนรอบข้างให้ความชื่นชมต่อผู้นำที่หมั่นเรียนรู้ใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงตนเองและความมีใจกว้างในการรับฟัง ข้อมูลย้อนกลับตลอดจนคำวิพากวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์จากผู้อื่น สมรรถนะในการประเมินตนเองได้อย่างถูกต้อง ช่วยให้ผู้นำรู้ว่าเมื่อไรที่ตนควรร้องขอความช่วยเหลือจากผู้อื่น และที่ใดบ้างที่ตนสามารถเสริมสร้างทักษะและความแข็งแกร่งใหม่ ๆ ต่อการเป็นผู้นำของตน
1.2 สมรรถนะด้านความมั่นใจ ( Self - confidence)
การที่ผู้นำรู้ถึงขีดความสามารถของตนได้อย่างถูกต้อง ช่วยให้ผู้นำรู้จักเลือกใช้จุดเด่นของตนเองในการปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่ ผู้นำที่มีความมั่นใจพร้อมที่จะเผชิญกับงานหรือสถานการณ์ที่ยากลำบากได้ดี ทั้งนี้เพราะชอบยืนหยัดต่อสู้เอาชนะอุปสรรคด้วยความแน่วแน่ ด้วยคุณลักษณะเช่นนี้จึงทำให้ผู้นำโดดเด่นอยู่แถวหน้าของบุคคลอื่น สมรรถนะด้านความมั่นใจจึงเป็นคุณสมบัติที่สำคัญต่อการเป็นผู้นำ
2. ด้านความสามารถบริหารจัดการตนเอง ( Self - management )
ประกอบด้วยสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 6 ประการได้แก่
2.1 สมรรถนะในการควบคุมอารมณ์ตนเอง (Emotional self - control)
ผู้นำที่มีความสามารถควบคุมอารมณ์ตนเองได้สูง จะมีวิธีการในการจัดการกับภาวะสับสนทางอารมณ์ตลอดจนภาวะกดดันภายในตนได้ดีหรืออย่างน้อยก็สามารถหาทางออกใหม่ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ จุดเด่นของการควบคุมตนเองของผู้นำก็คือ มีความสงบนิ่ง ไม่หวั่นไหว และมีสติตลอดเวลาที่เผชิญกับภาวะวิกฤตที่มีความเครียดสูง ไม่แสดงอารมณ์เสียง่าย ๆ เมื่อต้องประสบเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่รบกวนจิตใจในชีวิตประจำวัน
2.2 สมรรถนะด้านความโปร่งใส่ ( Transparency )
ผู้นำที่มีความโปร่งใสยึดมั่นต่อค่านิยมในการดำรงชีวิต ความโปร่งใส หมายความรวมถึง การเปิดเผยถึงความรู้สึก ความเชื่อและการกระทำที่แท้จริงของตนเองให้ผู้อื่นเห็น มีความคงเส้นคงวาในการคิด การพูดและการกระทำที่สอดคล้องกัน นำไปสู่ความเป็นผู้มีความสัตย์ซื่อถือ คุณธรรมยึดมั่นหลักการ ( Integrity ) กล้ายอมรับความผิดพลาดเมื่อทำผิด กล้ายืนหยัดต่อสู้กับการกระทำที่ไร้จริยธรรมของผู้อื่นโดยไม่นิ่งเฉย กล่าวโดยสรุปสมรรถนะด้านความโปร่งใสของผู้นำก่อให้เกิดความสง่างามและความน่าเชื่อถือ ( Trustworthiness ) ในสายตาผู้อื่น , ซึ่งเป็นคุณสมบัติ พื้นฐานที่ผู้นำขาดมิได้
2.3 สมรรถนะด้านความสามารถปรับตัว ( Adaptability )
ผู้นำที่สามารถปรับตัวได้ดี จะมีความคล่องแคล่วในการตอบสนองความต้องการที่หลากหลายโดยที่ตนเองไม่สูญเสียจุดยืนหรือพลังแต่อย่างใดเปรียบเสมือนกับน้ำที่เปลี่ยนรูปร่างตามภาชนะบรรจุโดยไม่สูญเสียคุณสมบัติแต่อย่างใด เป็นผู้ที่สามารถดำรงชีวิตอย่างมีความสุขได้ท่ามกลางปัญหารุมเร้าและสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจนขององค์การ โดยผู้นำสามารถที่จะยืดหยุ่นในการปรับตัวเข้ากับภาวะท้าทายใหม่ ๆ ปรับตัวเข้ากับกระแสการเปลี่ยนแปลงได้รวดเร็ว สามารถปรับเปลี่ยนความคิดใหม่ ได้ถ้ามีข้อมูลใหม่ที่ดีกว่าและสอดคล้องกับความเป็นจริงมากกว่า
2.4 สมรรถนะด้านมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( Achievement )
ผู้นำที่มีสมรรถนะมุ่งผลสัมฤทธิ์สูง จะมีมาตรฐานส่วนตัวสูงที่จะปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องทั้งผลงานของผู้นำเองและของผู้ร่วมงาน เป็นผู้นำที่เป็นนักปฏิบัติ (pragmatic) โดยกำหนดเป้าหมายที่มีความท้าทายแต่สามารถที่จะบรรลุได้ เป็นผู้ที่สามารถคำนวณด้านความเสี่ยงได้ดีว่า ผลงานที่บรรลุนั้นมีความคุ้มค่าหรือไม่ จุดเด่นการมุ่งผลสัมฤทธิ์ของผู้นำก็คือ การเป็นผู้ใฝ่เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และหมั่นสอนผู้ร่วมงานตลอดเวลา เพื่อให้คุณภาพงานสูงขึ้น
2.5 สมรรถนะด้านริเริ่ม ( Initiative )
ผู้นำที่มีจิตสำนึกเรื่องความมีประสิทธิภาพ ( sense of efficacy ) จะพยายามควบคุมกระบวนการต่าง ๆ ของการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้ดี เป็นคนเก่งในการริเริ่มสิ่งใหม่ เมื่อโอกาสมาถึงก็รู้จักหยิบฉวยโอกาสนั้น แต่ถ้าโอกาสยังไม่มีก็รู้จักสร้างเงื่อนไขให้เกิดโอกาสนั้นขึ้น กล่าวคือมีอุปนิสัยเชิงรุก ( proactive ) ที่ไม่ยอมนิ่งเฉยคอยรอให้โอกาสมาถึงก่อนแล้วจึงเริ่มลงมือทำ ผู้นำที่มีสมรรถนะด้านนี้จะไม่ลังเลต่อการขจัดขั้นตอนความล่าช้าของการทำงาน ( red tape ) ให้หมดไป พร้อมปรับเปลี่ยนกฎระเบียบต่าง ๆ ที่เป็นอุปสรรค และถ้าจำเป็นก็จะกำหนดแนวทางและเป้าหมายที่ดีกว่าในอนาคต
2.6 สมรรถนะการมองโลกในแง่ดี ( Optimism )
ผู้นำที่มองโลกในแง่ดีมักมองโลกอย่างมีความหวัง มีแรงจูงใจและกำลังใจสูง (Self - motivating) มองเห็นช่องทางที่เป็นโอกาส (opportunity) มากกว่าจะมองว่าเป็นภัยคุกคาม (threat) เป็นผู้นำที่มองเห็นส่วนดีหรือจุดเด่นของผู้อื่นและเชื่อว่าส่วนดีหรือจุดเด่นดังกล่าวสามารถนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์ได้ เป็นผู้นำที่เชื่อ - ว่า ทุกสิ่งทุกอย่างยังไม่มีอะไรที่สมบูรณ์ ( glass half - full ) ดังนั้นจึงคาดว่าการเปลี่ยนแปลงในอนาคตย่อมนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่า ( พรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้ )
สมรรถนะที่เกี่ยวกับสังคม ( Social competence )
เป็นสมรรถนะที่ผู้นำใช้เพื่อบริหารความสัมพันธ์กับผู้อื่นให้เกิดผลดี ซึ่งประกอบด้วย 2 ด้าน รวมทั้งสิ้น 9 สมรรถนะ ดังนี้
1. ด้านความตระหนักรู้ทางสังคม ( Social awareness ) มี 3 สมรรถนะ ดังนี้
1.1 สมรรถนะในการเข้าใจผู้อื่น ( Empathy )
การเข้าใจผู้อื่น ( Empathy ) หมายรวมถึง ความสามารถรับรู้อารมณ์ผู้อื่น เข้าใจถึงมุมมองของคนเหล่านั้น เป็นความรู้สึกแบบ “เอาใจเขามาใส่ใจเรา” และให้ความสนใจต่อความกังวลใจของคนดังกล่าว ผู้นำที่มีความสามารถเข้าใจคนอื่นได้ดีจะเปิดใจตนเองรับรู้กรอบสัญญานทางอารมณ์ได้อย่างกว้างขวาง จึงไวในการรับรู้ถึงความรู้สึกทางอารมณ์ของผู้อื่นโดยไม่ต้องพูด เป็นผู้นำที่รับฟังอย่างตั้งใจและสามารถจับประเด็นที่เป็นมุมมองของผู้อื่นได้ดี ด้วยทักษะในการเข้าใจความรู้สึกผู้อื่นได้ดี ทำให้ผู้นำสามารถเข้ากับบุคคลต่าง ๆ ที่มาจากความหลากหลายทางภูมิหลัง และวัฒนธรรมได้ดี
1.2 สมรรถนะความตระหนักรู้ด้านองค์การ ( Organizational awareness )
หมายรวมถึง ความเข้าใจสภาพปัจจุบันปัญหาของหน่วยงานรู้เครือข่ายการตัดสินใจและภาวะการเมืองในระดับองค์การได้ดีผู้นำที่มีความเข้าใจทางสังคมสูง จะมีความเข้าใจรู้เท่าทันเกมทางการเมือง รู้วิธีปฏิสัมพันธ์กับเครือข่ายทางสังคมที่สำคัญและสามารถอ่านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่มีอำนาจต่าง ๆ ทางสังคมได้ถูกต้องผู้นำเช่นนี้จึงสามารถเข้าใจถึงพลังการเมืองของกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์การได้ดี ตลอดจนสามารถเข้าใจถึงค่านิยมหลักและกฎเกณฑ์ที่มิได้ระบุเป็นลายลักษณ์อักษร แต่คนภายในองค์การยึดถือและปฏิบัติ
1.3 สมรรถนะด้านการบริการ ( Service )
หมายถึงความสามารถในการรับรู้ และตอบสนองต่อความต้องการของฝ่ายผู้ร่วมงาน ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลายผู้นำที่มีความสามารถด้านบริการสูงย่อมเข้าใจสร้างบรรยากาศด้านอารมณ์ได้อย่างเหมาะสมเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานที่ต้องสัมผัสโดยตรงกับลูกค้าสามารถสร้างสัมพันธภาพและความรู้สึกที่ดีต่อกัน ผู้นำจะให้ความสำคัญในการติดตามดูแลตรวจสอบถึงความต้องการมากที่สุดจะอยู่คอยใส่ใจดูแลและเปิดประตูกว้างให้พบปะได้เสมอเมื่อต้องการ
2. ด้านความสามารถบริหารจัดการความสัมพันธ์ ( Relationship management )
ประกอบด้วยสมรรถนะที่สำคัญอยู่ 5 ประการได้แก่
2.1 สมรรถนะในการสร้างแรงดลใจ ( Inspiration )
ผู้นำที่มีความสามารถในการดลใจ ( inspirational leadership ) ย่อมสามารถเป็นผู้ชี้นำและจูงใจผู้ตามให้เกิดความผูกพันยึดมั่นต่อวิสัยทัศน์และพันธกิจร่วมขององค์การด้วยความเต็มใจ เป็นทักษะที่ทำให้ผู้นำมองการณ์ไกลและเป็นความสามารถที่ช่วยสร้างความน่าตื่นเต้นในการทำงานให้กับผู้เกี่ยวข้องทุกคน
2.2 สมรรถนะด้านอำนาจอิทธิพล ( Influence )
ตัวบ่งชี้ของผู้นำที่มีอิทธิพล อาจมองเห็นตั้งแต่ระดับง่าย ๆ เช่น ผู้นำใช้การพูดหว่านล้อมจนผู้ฟังคล้อยตามและยินยอมปฏิบัติตาม ไปถึงการใช้อิทธิพลระดับที่มีความซับซ้อน เช่น การที่ผู้นำรู้วิธีการที่จะดึงบุคคลสำคัญเข้ามาเป็นพวกและเข้ามาเป็นเครือข่ายของตน เพื่อให้ช่วยสนับสนุนความคิดใหม่หรือโครงการใหม่ที่ตนจะริเริ่มขึ้น เป็นต้น ผู้นำที่เชี่ยวชาญในการใช้ อิทธิพลจึงมักเป็นนักเจรจาหว่านล้อมได้ดีมีศิลปะการพูดจูงใจต่อหน้าชุมชนสูง
2.3 สมรรถนะในการพัฒนาผู้อื่น ( Developing others )
ผู้นำที่มีความสามารถด้านนี้ จะใส่ใจให้ผู้ร่วมงานได้พัฒนาตนเองระหว่างทำงานด้วยการให้คำแนะนำและให้ข้อมูลป้อนกลับตลอดเวลา เป็นผู้นำที่เข้าใจถึงเป้าหมายของผู้ร่วมงานตลอดจนจุดเด่นจุดด้อย ของแต่ละคนจากนั้นก็จะเข้าช่วยเหลือในฐานะเป็นพี่เลี้ยง ( mentors ) หรือผู้ฝึกสอน ( coaches ) ของคนเหล่านั้น
2.4 สมรรถนะการเป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลง ( Change catalyst )
ผู้นำที่เป็นตัวเร่งการเปลี่ยนแปลงได้นั้นคือผู้ที่กล้าท้าทายต่อสถานภาพเดิมเพื่อให้ได้ความเป็นเลิศขึ้นมาใหม่ ผู้นำจะยืนหยัดต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างเข้มแข็งแม้จะอยู่ท่ามกลางผู้คัดค้านก็ตาม สามารถทำให้ข้อขัดแย้งดังกล่าวกลายเป็นเรื่องที่ทุกคนเห็นด้วยว่าจำเป็นต้องทำ นอกจากนี้ผู้นำยังรู้จักหาวิธีการที่เป็นไปได้เชิงปฏิบัติในการเอาชนะอุปสรรคขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
2.5 สมรรถนะในการบริหารความขัดแย้ง ( Conflict management )
สมรรถนะด้านนี้จะช่วยให้ผู้นำสามารถดึงทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องยอมถอยออกมาจากความขัดแย้ง เพื่อมาร่วมหามุมมองที่แตกต่างกันของแต่ละฝ่ายที่มีต่อปัญหานั้นจากนั้นจึงหาข้อยุติที่ควรเป็นร่วมกันซึ่งทุกฝ่ายให้การยอมรับได้ โดยผู้นำจะแสดงความเป็นกลางอยู่เหนือความขัดแย้ง โดยให้การยอมรับต่อความรู้สึกและทัศนะของทุกฝ่าย แล้วจึงพยายามระดมพลังเพื่อปรับทิศทางใหม่ของทุกฝ่ายให้ไปสู่ข้อยุติร่วมที่ทุกฝ่ายสามารถยอมรับได้นั้น
2.6 สมรรถนะในการสร้างทีมงานและความร่วมมือ (Teamwork and collaboration )
เป็นความสามารถในการทำงานแบบทีมของผู้นำ กล่าวคือผู้นำที่ทำตนเป็นสมาชิกที่ดีของทีมย่อมช่วยสร้างเสริมบรรยากาศของความเป็นกัลยาณมิตรที่พร้อมให้ความช่วยเหลือเกื้อกูลต่อกัน โดยพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกในการทำงานกลุ่มจะกลายเป็นต้นแบบให้ผู้อื่นเห็นถึงการให้ความยอมรับนับถือ การให้ความช่วยเหลือและการให้ความร่วมมือที่ดีที่สมาชิกพึงมีต่อกันส่งผลให้สมาชิกเกิดความกระตือรือร้น เต็มใจที่จะร่วมผูกพันและใช้ความพยายามร่วมกันเป็นกลุ่มก้อน เสริมสร้างน้ำใจและอัตลักษณ์ของทีม ( team spirit and identity ) ให้เกิดขึ้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการเป็นผู้หล่อหลอมและเป็นกาวเชื่อมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมากขึ้นกว่า แค่ความรับผิดชอบต่อผลสำเร็จของงานเพียงอย่างเดียว
บทความเรื่องที่ 3
หลักการเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
&nbs
สวัสดีครับคุณครู