วิกฤตภาวะผู้นำ

คำว่าผู้นำสำหรับหลายองค์การถูกเชื่อมโยงไปกับคำว่าผู้บริหารระดับสูงและอำนาจ จนทำให้ความหมายที่แท้จริงของคำว่าผู้นำผิดเพี้ยนไป ก่อนอื่นเราต้องเข้าใจว่า “ผู้นำ” กับ “ผู้บริหาร” มีความแตกต่างกัน ผู้บริหารที่ดีไม่จำเป็นต้องเป็นผู้นำที่ดีเสมอไป และในทำนองเดียวกัน ผู้นำที่ดีอาจไม่ใช่ผู้บริหารที่ดีก็ได้ ทั้งผู้นำและผู้บริหารล้วนมีบทบาทที่แตกต่างกัน ผลงานของผู้นำส่วนใหญ่อาจจะวัดผลไม่ได้และมีลักษณะนามธรรมมากกว่ารูปธรรม ในขณะที่กระบวนการบริหารมักจะวัดผลได้ นักทฤษฎีหลายคนจึงสรุปความแตกต่างระหว่างผู้นำและผู้บริหารว่า “ผู้นำทำในสิ่งที่ถูกต้อง (Do right things) ส่วนผู้บริหารทำแต่ละสิ่งให้ถูกต้อง (Do things right)” ด้วยนิยามดังกล่าวนี้ พนักงานทุกระดับตั้งแต่พนักงานระดับปฏิบัติการ หัวหน้างาน ผู้บริหารระดับกลาง จนกระทั่งผู้บริหารระดับสูงจึงสามารถมีภาวะผู้นำได้ด้วยกันทั้งสิ้น

            อย่างไรก็ดี บทความนี้ขอเสนอมุมมองที่เกี่ยวกับผู้บริหารระดับสูงเป็นสำคัญ เนื่องจากเป็นบุคคลที่กำหนดนโยบายโดยรวมสำหรับองค์การ ผู้บริหารระดับสูงที่มีภาวะผู้นำย่อมสามารถขับเคลื่อนองค์การให้ประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน ภาวะผู้นำไม่เพียงหมายถึงการหาคำตอบให้กับคำถามต่างๆ เท่านั้น แต่ที่สำคัญยิ่งกว่านั้นหมายถึงความสามารถในการตั้งคำถามที่ถูกต้องด้วย การเรียนรู้สำหรับผู้นำและสำหรับทุกคนในองค์การจึงสามารถเกิดขึ้นได้ทุกที่ทุกเวลา

สร้างภาวะผู้นำในองค์การ

สำหรับการดำเนินธุรกิจปัจจุบันผู้บริหารระดับสูงสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับองค์การได้ด้วยการมุ่งเน้นใน 5 หัวข้อต่อไปนี้

1. สร้างวัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงานที่ดี
2. ถามคำถามที่ถูกต้อง
3. ทำลายอุปสรรคต่างๆ ในองค์การ
4. เป็นศูนย์กลางที่ดี
5. สร้างผู้นำในทุกระดับการทำงาน

ทั้ง 5 หัวข้อที่กล่าวมานี้ การสร้างวัฒนธรรมและบรรยากาศการทำงานที่ดี ประกอบกับการสร้างผู้นำในทุกระดับการทำงานนั้นสามารถส่งผลดีให้กับองค์การได้อย่างมากมายมหาศาลเลยทีเดียว ปัจจุบัน ความรู้และความคิดสร้างสรรค์เป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ ความคิดสร้างสรรค์ไม่สามารถบังคับให้เกิดขึ้นได้ แต่องค์การสามารถกระตุ้นพนักงานให้มีความคิดสร้างสรรค์ได้เมื่อบรรยากาศในการทำงานสร้างความรู้สึกที่เป็นอิสระสำหรับพนักงาน เมื่อทุกคนรู้สึกว่าได้รับความไว้เนื้อเชื่อใจ ได้รับการยอมรับและเป็นที่ชื่นชมเมื่อสามารถทำอะไรได้สำเร็จ Larry Bossidy ประธานบริษัทของ Honeywell ซึ่งเพิ่งเกษียณอายุเมื่อเร็วๆ นี้กล่าวว่า “คุณต้องแน่ใจว่าพนักงานทุกคนเข้าใจว่าพวกเขามีความสำคัญต่อองค์การเพียงไร ในฐานะผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์การ คุณต้องการพวกเขามากกว่าที่พวกเขาต้องการคุณเสียอีก”

ผู้บริหารระดับสูงควรเข้าใจความรู้สึกของพนักงาน และควรสร้างบรรยากาศที่จริงใจ เอาใจใส่ดูแลและกระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง Jan Carlzon ผู้บริหารระดับสูงสุดของ SAS กล่าวว่า “ภารกิจที่น่าสนใจที่สุดอย่างหนึ่งของผู้นำคือการทำให้พนักงานรู้จักฟังและเรียนรู้ซึ่งกันและกัน การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันช่วยให้สามารถหาคำตอบในมุมมองที่แตกต่างกัน งานของผู้นำคือการทำให้เรื่องความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เปิดเผย เพื่อที่จะได้ใช้เป็นฐานของความคิดสร้างสรรค์ต่อไป”

แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ภายในช่วงระยะเวลาอันสั้น แต่ผู้บริหารระดับสูงจะต้องปฏิบัติอย่างต่อเนื่องและเอาจริงเอาจัง องค์การที่ขาดภาวะผู้นำไม่สามารถหลอกลูกค้า หรือแม้แต่พนักงานได้ตลอดไป ถึงแม้ว่าหลายๆ องค์การอาจจะพยายามทำอยู่ก็ตาม

วิกฤตภาวะผู้นำ

            สถาบันภาวะผู้นำเอลเลียต มหาวิทยาลัย Johnson & Wales ได้จัดทำรายงานเรื่อง “ภาวะผู้นำยุคใหม่ ปี 2003” ซึ่งสรุปผลการศึกษาผู้บริหารระดับสูงทั้งสิ้น 208 คนว่า บริษัทในสหรัฐอเมริกากำลังตกอยู่ในวิกฤตภาวะผู้นำ อีกทั้งหน่วยงานฝึกอบรมไม่สามารถนำเสนอเครื่องมือบริหารจัดการ ที่ช่วยให้ผู้บริหารเป็นผู้นำที่มีคุณภาพที่ดีได้ ซึ่งนับว่าเป็นเรื่องที่น่าประหลาดใจทีเดียว เมื่อเปรียบเทียบกับหลักสูตรฝึกอบรมด้านการพัฒนาภาวะผู้นำที่มีอยู่เกลื่อนในท้องตลาด หลักสูตรดังกล่าวมักจะประกอบไปด้วย

• การฝึกและการเป็นพี่เลี้ยง
• การสื่อสาร
• การคลี่คลายความขัดแย้ง
• การฝึกอบรมผู้บริหาร
• รูปแบบภาวะผู้นำ
• การวางแผนกลยุทธ์
• การสร้างทีมงาน
• การบริหารเวลา
• ฯลฯ

คำถามก็คือว่าทำไมหลักสูตรฝึกอบรมด้านการพัฒนาภาวะผู้นำจึงต้องมีเนื้อหาเหล่านี้ James Kouzes และ Barry Posner ได้เขียนคุณลักษณะของผู้นำซึ่งเป็นที่ต้องการไว้ในหนังสือ The Leadership Challenge ว่าผู้นำต้องเป็นคนที่ซื่อสัตย์ มองการณ์ไกล มีแรงบันดาลใจ มีศักยภาพ มีความยุติธรรม ให้การสนับสนุนผู้อื่น และมีจิตใจกว้างขวาง แต่เมื่อเราพิจารณาหลักสูตรข้างต้นแล้วกลับพบว่าไม่ได้เน้นถึงการพัฒนาคุณลักษณะข้างต้นไว้เท่าไรนัก เหตุผลข้อหนึ่งอาจเป็นเพราะว่าหลักสูตรเหล่านี้เป็นที่ต้องการขององค์การส่วนใหญ่ แทนที่จะเป็นความต้องการของแต่ละบุคคล หากมองเพียงแค่ผิวเผิน ก็พอจะเข้าใจได้ว่าองค์การต่างๆ ต้องการให้ผู้นำของเขาเข้าใจเรื่องการสื่อสาร การสร้างทีมงาน การคลี่คลายความขัดแย้ง และเรื่องอื่นๆ ตามที่หน่วยงานฝึกอบรมเห็นว่าสำคัญ แต่ถ้าเป็นเช่นนั้นจริง ทำไมผลการศึกษาจึงยังระบุว่าหลายองค์การกำลังตกอยู่ในวิกฤตภาวะผู้นำ

            ตามที่กล่าวมาข้างต้นว่าผู้บริหารทำแต่ละสิ่งให้ถูกต้อง ในขณะที่ผู้นำทำสิ่งที่ถูกต้อง ดังนั้น ผู้นำจึงถูกคาดหวังให้ทำสิ่งที่ถูกต้องทั้งจากผู้บังคับบัญชาและคนที่ตนนำ การทำสิ่งที่ถูกต้องนั้นหมายถึงความสามารถในการตัดสินใจที่เหมาะสมสำหรับองค์การ ผู้บริหารหลายคนอาจรู้สึกว่าตนตกอยู่ในวิกฤติภาวะผู้นำ ก็เพราะไม่มั่นใจว่าผู้นำของตนกำลังทำสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่ ทั้งๆ ที่ตนได้ทำสิ่งเหล่านั้นให้ถูกต้องแล้วก็ตาม

            ในฐานะผู้นำ การทำสิ่งที่ถูกต้องคือการเข้าใจว่าคุณถูกคาดหวังไว้อย่างไรในแต่ละช่วงเวลาใดๆ และในสถานการณ์ใดๆ ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการคนหนึ่งกำลังเจรจากับลูกค้าที่เรียกร้องผลประโยชน์นอกเหนือจากที่ได้ระบุไว้ในสัญญาตกลงซื้อขาย ในขณะที่ค่านิยมขององค์การคือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า คำถามก็คือว่าผู้จัดการคนนี้สามารถทำให้ลูกค้าพอใจได้มากน้อยแค่ไหน แน่นอนว่าแต่ละสถานการณ์ย่อมมีความแตกต่างกัน แต่ถ้าผู้จัดการคนนี้ต้องโทรศัพท์หาใครสักคนเพื่อขอคำแนะนำ นั่นแสดงว่าเขาไม่ได้รับการฝึกอบรมการตัดสินใจที่ถูกต้อง ดังนั้น องค์การจะสามารถช่วยอบรมผู้นำให้ตัดสินใจได้ถูกต้องได้อย่างไร คำตอบก็คือต้องช่วยให้พวกเขาเข้าใจความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจนเสียก่อน

            ความผิดชอบหลักของผู้นำประกอบด้วย ความรับผิดชอบต่อองค์การ ความรับผิดขอบต่อผู้อื่น และความรับผิดชอบต่อการกระทำของตน

1. ความรับผิดชอบต่อองค์การ

            ผู้นำคงไม่จำเป็นต้องนำอะไรถ้าไม่ใช่เพื่อองค์การของตน ผู้นำต้องเข้าใจความจริงข้อนี้เสียก่อน ภาวะผู้นำของตนจึงหมายถึงความรับผิดชอบที่จะทำสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อองค์การ ซึ่งนับว่าจำเป็นอย่างยิ่งที่เราจะต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์การที่ทำให้ผู้นำเข้าใจว่าพวกเขามีบทบาทหน้าที่รับผิดชอบองค์การของตน ถ้าผู้นำไม่ยินดีที่จะแสดงออกว่ามีความรับผิดชอบต่อองค์การ พวกเราก็จะไม่มีความมั่นใจได้เลยว่าพวกเขากำลังทำในสิ่งที่ถูกต้อง

            บริษัทชั้นนำหลายแห่งได้พัฒนาวัฒนธรรมองค์การที่สอนความหมายของคำว่า “ความเป็นเจ้าของ” ให้กับผู้นำของพวกเขา IBM, Intel และ General Electric เป็นตัวอย่างบริษัทที่ทำได้ดีเรื่องการสร้างวัฒนธรรมที่สอนให้พนักงานรู้ว่าองค์การต้องการอะไรจากพวกเขา แล้วองค์การของคุณได้พัฒนาวัฒนธรรมองค์การอะไรบ้าง

2. ความรับผิดชอบต่อผู้อื่น

            ผู้นำยังต้องมีความรรับผิดชอบต่อความเป็นอยู่ที่ดีของผู้อื่นด้วย พวกเขาอาจเข้ารับการฝึกอบรมเรื่องการสร้างทีมงาน การคลี่คลายความขัดแย้ง หรือการสื่อสาร แต่ถ้าพวกเขาไม่มีจิตใจที่ดีพอ ก็ยังไม่ถือว่าเป็นผู้นำที่แท้จริง เพราะผู้นำที่แท้จริงจะต้องมีความรู้สึกรับผิดชอบต่อผู้ที่เขานำด้วย และแม้ผู้นำอาจเข้าร่วมกิจกรรมการสร้างทีมงาน แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะสามารถสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อให้ทีมงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเสมอไป การศึกษาวิจัยหลายชิ้นสรุปว่าคนเราจะตอบสนองได้ดีเมื่อรู้ว่ามีคนที่ใส่ใจพวกเขา

            ความรู้สึกรับผิดชอบต่อผู้อื่นไม่ได้หมายความว่าให้ผู้นำเป็นคนที่ “นุ่มนวล” แต่หมายถึงการทำสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อพวกเขาในสถานการณ์ต่างๆ ตัวอย่างที่ดีที่สุดก็คือในสถานการณ์การปรับลดพนักงาน หากบริษัทจำเป็นต้องปรับลดพนักงานเพื่อความอยู่รอด ข้อแตกต่างระหว่างบริษัทที่ขับเคลื่อนโดยภาวะผู้นำและบริษัทที่ขับเคลื่อนโดยการบริหารจัดการก็คือวิธีการที่บริษัทปฏิบัติต่อพนักงานที่ถูกปรับลด พวกเขาถูกปฏิบัติด้วยความเป็นธรรมและเห็นอกเห็นใจแค่ไหน บริษัทชดเชยอะไรให้บ้าง บริษัทได้แจ้งให้ทราบล่วงหน้านานแค่ไหน หรือว่าพวกเขาถูกบอกวินาทีสุดท้ายพร้อมกับเช็คสั่งจ่ายและมีคนเดินนำออกไปนอกบริเวณบริษัท

3. ความรับผิดขอบต่อการกระทำของตน

            ผู้นำควรที่จะยอมรับและแสดงความรับผิดชอบต่อการกระทำของตน โดยเฉพาะเมื่อมีความผิดพลาดเกิดขึ้น ถึงแม้ว่าความผิดพลาดดังกล่าวไม่ใช่เกิดจากการตัดสินใจโดยตรงของตนก็ตาม  สำหรับบริษัทที่อ่อนแอ ผู้นำจะอ้างว่าความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเกิดจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย ปัจจัยทางสิ่งแวดล้อม การเมืองในองค์การ หรือการบริหารจัดการที่ผิดพลาดก่อนหน้านี้ แต่อย่างไรก็ตาม ผู้นำไม่ได้ถูกจ้างมาเพื่อหาทางออกให้กับปัญหาต่างๆ เหล่านั้นหรอกหรือ ความรับผิดชอบประเภทนี้เองที่ทำให้ผู้นำและผู้จัดการแตกต่างกัน ผู้จัดการจะพูดว่า “ฉันทำดีที่สุดแล้ว แต่ผลออกมาเป็นอย่างนั้น” ในขณะที่ผู้นำพูดว่า “ฉันทำดีที่สุดแล้ว และฉันจะรับผิดชอบกับทุกสิ่งทุกอย่างที่ฉันได้ทำลงไป”

            เราไม่สามารถสอนเรื่องความรับผิดชอบเฉพาะในห้องเรียนเท่านั้น เพราะการฝึกอบรมทั่วๆ ไปนั้นไม่เพียงพอ องค์การจะต้องทุ่มเทกับการปลูกฝังความรับผิดชอบให้กับผู้นำเป็นอย่างมาก หลายบริษัทที่พยายามสอนเรื่องความรับผิดชอบกันในเฉพาะห้องเรียน จะพบว่าผู้จัดการของตนสามารถทำหลายสิ่งหลายอย่างให้ถูกต้องได้ แต่ไม่สามารถไว้ใจให้ตัดสินใจเรื่องสำคัญใดๆ ได้ การสอนเรื่องความรับผิดชอบจะต้องเริ่มต้นจากผู้บริหารระดับสูงก่อนเป็นอันดับแรก เพื่อจะได้สะท้อนไปยังผู้ที่อยู่ระดับล่างและหยั่งรากลึกในองค์การได้

            ขั้นตอนแรกในการสร้างภาวะผู้นำที่มีความรับผิดชอบให้กับองค์การ คือต้องประเมินพฤติกรรมความรับผิดชอบในระดับผู้บริหารเสียก่อน ซึ่งอาจใช้เทคนิคเครื่องมือแบบสอบถามง่ายๆ เมื่อไรที่สามารถระบุความไร้ประสิทธิภาพได้แล้ว ผู้บริหารก็ควรได้รับการพัฒนาเรื่องความรับผิดชอบทั้ง 3 ระดับได้แก่ ระดับองค์การ ระดับตนเองและระดับผู้อื่น ซึ่งกระบวนการดังกล่าวนี้อาจต้องใช้เเวลา 6-12 เดือนหรือมากกว่านี้ ขึ้นอยู่กับผลของการประเมิน

            ในขณะที่ผู้บริหารได้รับการพัฒนาเรื่องความรับผิดชอบนั้น ก็ควรมีการประเมินองค์การไปด้วยพร้อมๆ กัน ซึ่งเป็นการประเมินเพื่อศึกษาวิธีการระบุตัวผู้นำ การเลื่อนตำแหน่ง การฝึกอบรม และการจ่ายผลตอบแทน นอกจากนั้น ผู้นำเองก็ควรที่จะประเมินตนเองว่ามีความรับผิดชอบในระดับใดจากเกณฑ์ทั้ง 3 ข้อ

            เมื่อโปรแกรมสิ้นสุดลง องค์การควรพัฒนาวิธีการให้รางวัลผู้ที่แสดงความรับผิดชอบต่อผลการกระทำของตน ซึ่งนั่นอาจหมายถึงการเปลี่ยนแปลงวิธีการหรือกระบวนการที่มีอยู่เดิม เป็นต้นว่า คุณค่าหลักขององค์การ การจ่ายผลตอบแทน การเลื่อนตำแหน่ง โอกาสความก้าวหน้าในการทำงาน ทั้งหมดนี้อาจต้องใช้เวลาหลายปี และเป็นเหตุผลสำคัญว่าทำไมหลายๆ บริษัทจึงหลีกเลี่ยงที่จะจัดการกับสิ่งที่ว่านี้ น่าเสียดายว่าไม่มีหลักสูตรลัดสำหรับปลูกฝังความรับผิดชอบสำหรับผู้นำ แต่ยิ่งถ้าองค์การตัดสินใจที่จะเอาจริงเอาจังกับเรื่องนี้เร็วเท่าไร ผู้นำที่มีความรับผิดชอบก็จะได้รับการพัฒนาเร็วขึ้นเท่านั้น และแน่นอนว่า องค์การจะสามารถไว้ใจพวกเขาว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้องได้อย่างถูกต้อง

ผู้นำกับการทำในสิ่งที่ถูกต้อง

            ความเชื่อมีพลังมหาศาลเลยทีเดียว ลองพิจารณาดูตั้งแต่ฮิตเลอร์กับการสังหารหมู่ชาวยิว สตาลินกับการปกครองที่โหดร้าย พอลพตกับการสังหารชาวกัมพูชานับล้านคน และล่าสุด ซัดดัม ฮุสเซ็นกับการชำระล้างชาวเคิรช ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นเพราะความเชื่อเฉพาะตัวบุคคลเพียงเท่านั้นเอง ในมุมมองของเรา เราคงด่าทอกับการกระทำอันโหดร้ายได้โดยไม่รู้จบ แต่มีอย่างหนึ่งที่น่าสนใจก็คือในระหว่างที่ผู้นำเหล่านี้อยู่ในอำนาจ พวกเขาต่างเชื่อว่าสิ่งที่ได้ทำลงไปนั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้อง และสมควรทำเพื่อเรียกพลังมวลชน แม้จะไม่ใช่จากทุกคนก็ตาม

            หากคนอย่างฮิตเลอร์ สตาลิน พอลพตและซัดดัม เชื่อว่าสิ่งที่ทำลงไปถูกต้องดีแล้ว ในฐานะผู้นำ คุณจะแน่ใจได้อย่างไรว่าสิ่งที่คุณกำลังเชื่อและกระทำอยู่นั้นมีคุณค่าความดีในตัวพอ

อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง

            หากใครสักคนถามเราว่าการโกหกเป็นสิ่งที่สมควรยอมรับได้หรือไม่ นักเรียนส่วนใหญ่คงจะตอบทันทีว่าการโกหกเป็นสิ่งที่ผิด แม้แต่ตัวคุณเองก็คงตอบว่าการโกหกเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และหากว่าคุณได้ท่องเวปไซต์บริษัทต่างๆ ก็คงเชื่อว่าทุกเวปไซต์ไม่ได้ให้ข้อมูลที่เป็นเท็จกับเรา ผลจากการศึกษาเวปไซต์ธุรกิจล่าสุดซึ่งรวมถึงบริษัทที่ติด Fortune 500 ปรากฎว่าบริษัทส่วนใหญ่ล้วนถือว่าความซื่อสัตย์และคุณธรรมคือคุณค่าหลักขององค์การ ทุกบริษัทบอกว่าให้ความสำคัญกับความต้องการของคุณเป็นอันดับแรก และคุณสามารถเชื่อในความสัตย์จริงข้อนี้ได้ 100% เลยทีเดียว อย่างไรก็ตาม ผลจากการศึกษายังพบว่าบริษัทเหล่านี้บอกความจริงให้กับเราเพียงแค่บางอย่างเท่านั้น

            สมมติว่าเราจะย้อนเวลากลับไปยังปี 1941 ที่ประเทศเยอรมนี ซึ่งขณะนั้นสงครามโลกครั้งที่ 2 กำลังร้อนแรง และฮิตเลอร์กำลังฆ่าสังหารชาวยิว ในช่วงเวลานั้นบ้านของคุณอยู่ติดกับครอบครัวชาวยิว และไม่คิดต้องการให้พวกเขาถูกฆ่า จึงให้ที่หลบซ่อนเป็นอย่างดี คืนหนึ่ง เกสตาโปมาเคาะประตูบ้านพร้อมถามว่าครอบครัวชาวยิวที่อยู่ใกล้บ้านคุณหายไปไหนกันหมด คุณจะทำอย่างไร ในกรณีนี้ การโกหกเป็นสิ่งที่เหมาะสมหรือไม่

            ในเชิงปรัชญาแล้ว เรามีมุมมองเกี่ยวกับการโกหกแตกต่างกันดังนี้

• การโกหกเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง
• การโกหกบางครั้งก็ผิด
• การโกหกไม่มีผิด ไม่มีถูก

ในเชิงธุรกิจ เรามักจะมองเรื่องการโกหกอย่างซื่อๆ จากมุมที่ว่า “การโกหกเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง” แต่ในความเป็นจริงเรากลับโกหกแทบทุกวัน ซึ่งเป็นการโกหกประเภท “โกหกสีขาว” เรามีข้อแก้ตัวสำหรับเพื่อนร่วมงานหรือเจ้านายที่ไม่ยอมรับโทรศัพท์ เรากล่าวสรรพคุณของสินค้าและบริการเกินความเป็นจริงในสื่อโฆษณาและระหว่างการประมูล เราพยามยกแม่น้ำทั้งห้าเพื่อจะขอเข้าเจรจากับผู้ที่มีหน้าที่ตัดสินใจของบริษัทลูกค้า เหล่านี้เป็นสิ่งที่ยอมรับได้ หรือไม่ก็เป็นพฤติกรรมที่อย่างน้อยพอจะคาดหวังได้จากการทำธุรกิจ

อันที่จริง คงจะมีบ้างบางเวลาที่เราตั้งใจโกหก ทั้งๆ ที่เรารู้ว่าสิ่งที่เรากำลังพูดออกไปนั้นเป็นสิ่งผิด สมมติว่าคุณทำงานให้กับบริษัทหนึ่งซึ่งกำลังมีปัญหาหนักหน่วงด้านการเงิน คุณต้องการสร้างธุรกิจใหม่ให้บริษัทเพื่อเป็นโอกาสสุดท้ายที่จะอยู่รอดโดยการประมูลงาน ในขณะที่ลูกค้ากำหนดคุณสมบัติว่าบริษัทที่จะเข้าประมูล ต้องมีประสบการณ์อย่างน้อย 10 ปี แต่ถ้าขณะนั้นบริษัทของคุณมีประสบการณ์เพียงแค่ 9 ปีล่ะ

คุณจะทำอย่างไร คุณจะให้ปล่อยไปเลยตามเลย หรือจะบอกความจริงให้ลูกค้ารู้ หากคุณเอาเรื่องนี้มาคุยกับเพื่อนร่วมงาน ทุกคนคงบอกว่าในกรณีนี้การโกหกไม่ใช่สิ่งที่ผิด เพราะทำให้บริษัทยังคงดำเนินธุรกิจต่อไปได้ ในขณะที่คุณให้บริการกับลูกค้าอย่างเต็มที่

แต่อย่างไรก็ตาม บริษัทส่วนใหญ่ยังคงบอกว่าการโกหกเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และเพื่อหลีกเลี่ยงว่าเราไม่ได้โกหก บริษัทส่วนใหญ่และผู้นำหลายคนจึงสรุปการกระทำของตนว่าเป็น “การโกหกสีขาว” ซึ่งการสรุปนี้สร้างปัญหามากมายทีเดียว เราจะรู้ได้อย่างไรว่าสิ่งที่กำลังทำลงไปนั้นเป็น “การโกหกสีขาว” หรือเป็นการทำลายความซื่อสัตย์ของบริษัท อะไรคือสิ่งที่ถูกต้อง

            หลักสูตรจริยธรรมมักจะใช้ไม่ได้ผลกับชีวิตจริงเพราะการโกหกจะถูกมองในมุมที่ว่าไม่ถูกต้องเท่านั้น “เราต้องไม่โกหก หลอกลวงหรือลักโขมย” ลูกหลานของเราจะถูกสอนว่าการโกหกเป็นสิ่งที่รับไม่ได้ ในทางธุรกิจ หลักสูตรจริยธรรมก็มักจะสอนเราอย่างนั้นเหมือนกัน โดยไม่คำนึงว่าในบางห้วงเวลาเราอาจจะโกหกก็ได้ แม้ว่าจะเป็น “การโกหกสีขาว” ก็ตาม และเราทุกคนต่างคาดหวังว่าคนอื่นจะถือมาตฐานเดียวกันนี้ ทั้งๆ ที่เราโกหกตลอดเวลา เราล้วนตกอยู่ในภาวะหนีเสือปะจระเข้ในแต่ละวันเพราะไม่สามารถหาคำตอบให้กับตัวเองได้ง่ายนัก เราไม่สามารถสอนลูกหลานของเรา พนักงานของเรา หรือแม้แต่ตัวเราเองในฐานะผู้นำวิธีการตัดสินใจที่ดีในการทำสิ่งที่ถูกต้อง

ผู้นำกับความเชื่อของตน

            หากคุณไม่สามารถเป็นคนซื่อสัตย์ 100% ได้ตลอดเวลา หรือมีบางเวลาที่คุณอาจคิดว่ากำลังหลอกลวงอยู่ ก็จงแน่ใจได้เลยว่าทุกคนในบริษัทก็เป็นเหมือนคุณเช่นกัน สถิติเกี่ยวกับจริยธรรมในที่ทำงานแสดงให้เห็นว่าพนักงานประมาณ 50% จะโกหก หลอกลวง หากพวกเขาคิดว่าสามารถหลีกเลี่ยงมันได้

            ในฐานะผู้นำ คุณจำเป็นต้องทำหน้าที่พี่เลี้ยงเพื่อสอดส่องดูว่าพนักงานรอบๆ ตัวคุณกำลังคิดทำในสิ่งที่ถูกต้องหรือไม่ และก่อนที่คุณจะสอนพวกเขาได้นั้น คุณต้องเข้าใจในสิ่งที่คุณเชื่อเสียก่อนเพื่อจะได้เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจของคุณคุณเชื่อว่าการโกหกเป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้องเสมอ หรือว่าบางครั้งก็พออะลุ่มอล่วยได้ คุณคิดว่าพฤติกรรมที่เหมาะสมคืออะไร คุณมีมาตรฐานอะไรสำหรับวัดการกระทำ หากคุณต้องเขียนสารความยาว 1 หน้ากระดาษที่ระบุถึง “ฉันเชื่ออย่างนี้” คุณจะเขียนว่าอะไร

            สมมติว่าคุณต้องไปประชุมต่างประเทศนาน 1 เดือน แต่ก็ยังต้องรับผิดชอบกับสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างที่คุณไม่อยู่ คุณจะบอกลูกน้องว่าอย่างไร ผู้เขียนเชื่อว่าคุณคงไม่ได้ประโยชน์อะไรแน่หากจะพูดว่า “ให้คุณค่ากับพนักงานเหนือสิ่งอื่นใด” “ทำงานให้สำเร็จ” หรือ “ลูกค้าถูกต้องเสมอ” ข้อความเข้มข้นเหล่านี้นำไปปรับใช้กับธุรกิจจริงได้ค่อนข้างยาก

            ผู้เขียนพบว่าวิธีการทั่วไปที่ใช้เขียนระบุ “ความเชื่อ” ของเรายังไม่สมบูรณ์ดีพอ นั่นคือให้ถามตัวเอง 3 ข้อว่า “ความเชื่อนั่นถูกกฎหมายหรือไม่” ฉันจะทำอย่างไรหากมันตกเป็นข่าวขึ้นมา” และ “ฉันจะรู้สึกอย่างไรหากครอบครัวรู้” คำถามเหล่านี้มีประโยชน์ก็จริงแต่ก็ยังสามารถทำให้เราตลบแตลงได้ง่ายเมื่อถึงเวลาที่ต้องทำในสิ่งที่ถูกต้อง

            ตัวอย่างข้อความเกี่ยวกับความเชื่อที่ดีตัวอย่างหนึ่งได้แก่ “ฉันให้คุณค่ากับการฟังทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องในการสนทนา” นี่คือสิ่งที่ทุกคนสามารถทำได้จริง คุณควรให้เวลากับการเขียนข้อความเกี่ยวกับความเชื่อของคุณ โดยเขียนบันทึกช่วยจำสัก 1 หน้าเพื่ออธิบายสิ่งที่คุณเชื่อว่าเป็นหัวใจของปรัชญาการทำธุรกิจ โปรดระวังหากคุณคิดจะใช้คำที่พูกกันติดปากเช่น “ความซื่อสัตย์” “คุณธรรม” เพราะคำเหล่านี้แทบจะไม่มีความหมายอะไรเลยเมื่อเราต้องทำงานกันจริงๆ จะว่าไปคำว่า “ซื่อสัตย์” หรือ “คุณธรรม” มีหน้าตาอย่างไรกัน

            ในฐานะผู้นำ คุณควรเขียนแนวทางให้พนักงานและลูกน้องของคุณใช้เพื่อเป็นมาตรฐานในการวัดการกระทำของพวกเขา เมื่อใครสักคนในทีมงานตกอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก คุณควรช่วยให้พวกเขาเอาชนะความรู้สึกนี้ ด้วยวิธีที่สะท้อนให้พวกเขาเห็นถึงความคาดหวังของคุณในฐานะผู้นำที่น่าเคารพเชื่อถือ

ภาวะผู้นำกับทีมงาน

            ในยุคสมัยนี้มีผู้บริหารระดับสูงหลายคนมีชื่อเสียง สื่อต่างรุมสัมภาษณ์ถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้น แต่ถ้าคุณอ่านหัวข้อข่าวและเนื้อหาโดยละเอียด ก็จะพบว่าผู้ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จขององค์การนั้นไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นทีมงานอันทรงพลังขององค์การนั่นเอง

วิสัยทัศน์ผู้นำและวิสัยทัศน์ร่วม

            วิสัยทัศน์ร่วมขององค์การ กลยุทธ์ และคุณค่า ทั้งหมดนี้ล้วนมีผลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์การที่มุ่งเน้นผลการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศทั้งสิ้น แต่โดยส่วนใหญ่กลับกลายเป็นว่าผู้นำระดับสูงเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์เสียเอง พร้อมกับพยายามขายความคิดของตนโดยไม่สนใจวิสัยท้ศน์ที่องค์การควรกำหนดร่วมกัน

            ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นจะต้องเชิญชวนให้ผู้บริหารทุกคนร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ขององค์การ ทิศทางในระยะยาว และการจัดลำดับความสำคัญของงาน ผลที่ได้ก็คือการได้รับความร่วมมืออย่างเต็มที่จากทุกคนในทีมงาน เพื่อสนับสนุนงานต่างๆ ให้บรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนดร่วมกัน ผู้นำหลายคนกล่าวว่าวิธีการดังกล่าวนี้มีผลประโยชน์หลัก 2 ข้อคือ

1. ประหยัดเวลาสำหรับทุกคนเมื่อถึงเวลาที่ต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ
2. กระแสต่อต้านลดลง

            ถึงแม้ว่าองค์การได้กำหนดวิสัยทัศน์ร่วมแล้วก็ตาม สิ่งสำคัญลำดับต่อมาคือต้องแน่ใจว่าทีมผู้บริหารทุกคนปฏิบัติตามวิสัยทัศน์อย่างแข็งขัน Tom Murphy ผู้บริหารของเรือท่องเที่ยวแถบทะเลแคริบเบียนยอมรับว่ารูปแบบความเป็นผู้นำของเขาในอดีตค่อแข้างมุทะลุ ทีมงานของเขาจึงต้องใช้เวลาเพื่อให้เกิดความไว้เนื้อเชื่อใจ และตระหนักว่าความทุ่มเทของเขาในการทำสิ่งแปลกใหม่นั้นเป็นจริง

            นอกจากการไว้เนื้อเชื่อใจกันระหว่างทีมงานแล้ว ผู้นำระดับสูงควรเป็นกระบอกเสียงของทีมด้วย พร้อมกับรู้จักปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเอง ต้องช่วยให้พนักงานมีความเชื่อมั่นในตัวเอง ในบางครั้งหมายถึงการอนุญาตให้พนักงานเป็นผู้คุมบังเหียน ในขณะที่บางครั้งก็ต้องรู้จัก “วิธีการสั่งพวกเขา” อย่างมีประสิทธิภาพ

            Murphy กล่าวว่าไม่มีผู้นำคนไหนสามารถนำได้ดีหากตนไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน เขายอมรับว่าการเปลี่ยนบทบาทตนเองจาก “ผู้สร้างที่มุทะลุ” เป็น “ผู้ส่งเสริมภาวะผู้นำสำหรับทีมงาน” เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งในชีวิตการทำงานเลยทีเดียว เขากล่าวอย่างภาคภูมิใจว่าความสำเร็จของบริษัทภายในระยะ 2-3 ปีให้หลังซึ่งอยู่ในช่วงวิกฤตนี้เกิดจากความร่วมมือของทีม และนับเป็นรางวัลแห่งความทุ่มเทที่ “องค์การได้เรียนรู้ที่จะดึงพลังความสามารถจากภายในมาใช้ได้อย่างเต็มที่ในทุกๆ สถานการณ์"

 

เรียบเรียงจากบทความด้านภาวะผู้นำใน www.linkageinc.com โดย Supachai A.