การรบริหารความขัดแย้งตามสถานการณ์ ของประชุม โพธิกุล

          ความขัดแย้ง คือ สิ่งที่ทำให้เกิดความไม่สอดคล้องกัน สิ่งที่ตรงข้ามความแตกต่างความไม่สัมพันธ์ ถ้ามนุษย์รับรู้ว่า ความแตกต่างที่มีอยู่ดังนั้นความขัดแย้งก็ย่อมมีอยู่ นอกเหนือจากนั้น     คำนิยามของความขัดแย้งจะรวมไปถึงความคิดที่ตรงข้ามกันแบบตกขอบ การใช้เล่ห์เพทุบาย การไม่ลงรอยกันซึ่งต้องใช้ความพยายามสูงในการควบคุม ความขัดแย้งที่เปิดเผยออกมาให้เห็น เช่น การสไตรค์     การจลาจลสงคราม เป็นต้น

แนวคิดในเรื่องของความขัดแย้ง Robbins ได้แบ่งออกเป็น 3 แนวทาง คือ

           1.  แนวคิดแบบดั้งเดิม สรุปว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง เลวร้าย หน้าที่ของผู้บริหาร คือ   การขจัดความขัดแย้ง ผู้บริหารระดับสูง เป็นผู้แก้ปัญหาความขัดแย้ง

            2.  แนวพฤติกรรมศาสตร์ สรุปว่า ความขัดแย้งเป็นสิ่งธรรมชาติหลีกเลี่ยงไม่ได้ มิใช่จะเกิดผลร้ายแรงต่อองค์การอย่างเดียว   แต่อาจจะทำให้เกิดผลดีต่อองค์การด้วย หน้าที่ของผู้บริหาร คือ จัดระดับความขัดแย้ง กระตุ้นหรือยุติความขัดแย้ง เพื่อดำเนินการที่ดีกว่า

            3.  แนวความคิดด้านปฏิกิริยาสัมพันธ์ นับเป็นแนวคิดที่มองความขัดแย้งในแง่ดี สร้างสรรค์ คล้าย ๆ กับแนวพฤติกรรมศาสตร์ที่มองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งจำเป็น ควรกระตุ้นให้เกิด การบริหารความขัดแย้งก็คือ การยอมรับว่าความขัดแย้ง การกระตุ้น การแก้ไข  การแก้ปัญหาความขัดแย้งเป็นหน้าที่ของผู้บริหารนอกจากนั้น Robbins ได้กล่าวสรุปสาเหตุของการขัดแย้งในองค์กรเกิดจาก ดังมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

           1) โครงสร้างขององค์การ ได้แก่ ขนาดองค์การ ซึ่งสัมพันธ์กับความต้องการทรัพยากรอันเป็นมูลเหตุให้เกิดความขัดแย้งมาตรฐานการทำงานต่างกัน ระบบรางวัล สไตล์ผู้นำ งานที่ต้องการความเชี่ยวชาญสูงอันเป็นทางให้เกิดความขัดแย้งในเชิงประสิทธิผลของงานและงานสร้างสรรค์ซึ่งสัมพันธ์กับกลุ่มอนุรักษ์นิยม

           2) การสื่อสาร ซึ่งเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง ได้แก่ ความยากในความหมายของภาษาการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ไม่มีประสิทธิภาพ ข้อมูลไม่เพียงพอในการสื่อสาร ข้อมูลมากเกินไป เสียงรบกวน

            3) พฤติกรรมส่วนบุคคล ความแตกต่างของบุคคลได้แก่ อายุ อายุมากมีความขัดแย้งน้อย อายุน้อยมีความขัดแย้งมากระบบค่านิยมที่แตกต่างกัน    บุคลิกภาพของแต่ละบุคคล  ถ้าสภาพการณ์ในองค์การมีความขัดแย้งในระดับต่ำหรือไม่มี ผู้บริหารจำเป็นต้องกระตุ้น Robbins   ได้เสนอเกณฑ์พิจารณาสำหรับองค์การที่ต้องกระตุ้นความขัดแย้ง ถ้า

               (1) ผู้บริหารมีแต่ผู้บังคับบัญชาที่มีความคิดเห็นตามผู้บังคับบัญชาเสมอผู้ใต้บังคับบัญชามีความกลัว มีความเฉื่อยชา

               (2) ผลจากการใช้วิธีการประนีประนอมทำให้เกิดความเครียดในการตัดสินใจ ระยะยาวอาจมีการต่อต้าน   

             (3)  ผู้บริหารนิยมความสันติและร่วมมือโดยตลอดไม่นิยมความขัดแย้ง มีความเกรงใจกันมาก

               (4) ไม่ต้องการทำลายความรู้สึกของผู้อื่น

               (5) ผู้บริหารนิยมความทันสมัยมากกว่าความสามารถและผลการปฏิบัติงาน

               (6) ผู้บริหารนิยมการตัดสินใจแบบสอดคล้องกัน

               (7) ผู้ใต้บังคับบัญชามีการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงสูง

               (8) ไม่มีความคิดเห็นใหม่ ๆ   

               (9) มีการลาออกจากงานน้อย นอกจานั้น Stoner ได้เสนอวิธีการกระตุ้นความขัดแย้งตามแนวของ Robbins ไว้หลายวิธีด้วยกัน เช่น

          (1)  การใช้บุคคลภายนอกเข้ามาในองค์การ ผู้บริหารจะนำบุคคลภายนอกที่มีภูมิหลังค่านิยม ความคิดเห็น และความรู มีสไตล์การบริหารที่แตกต่างจากที่เป็นอยู่เข้ามาร่วมในองค์การ ก็ให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้น

          (2)  เพิ่มข้อมูลข่าวสารให้มากขึ้น

          (3)  เปลี่ยนโครงสร้างองค์การ การเปลี่ยนทีมงานใหม่ โยกย้ายพนักงาน พนัก
งานจะเป็นสมาชิกใหม่ ทำให้เกิดความไม่แน่นอน มีการปรับตัวในระยะแรก ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นจะทำให้ปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีขึ้น

          (4)  ส่งเสริมให้มีการแข่งขัน เพิ่มโบนัส เพิ่มเงินเดือน ถ้ามีการแข่งขันกันมากจะทำให้เกิดความขัดแย้งมากขึ้น แต่ละกลุ่มจะต่อสู้กับกลุ่มอื่น      

          (5)  เลือกผู้จัดการที่เหมาะสมกลุ่มผู้ร่วมงานบางทีอาจเฉื่อยชา เพราะผู้บริหารเผด็จการไม่ยอมให้มีทัศนะที่ตนเองไม่เห็นด้วย

            การป้องกันความขัดแย้ง เป็นวิธีการเข้าพบปัญหา เป็นการคาดคะเนล่วงหน้าอย่างมีประสิทธิภาพในสาเหตุของความขัดแย้ง การทราบสาเหตุจะนำไปสู่ความเข้าใจที่ดีและสร้างความร่วมมือ  วิธีการบริหารแบบป้องกันความขัดแย้ง อุทัย (Udai)ได้เสนอ 2 แบบด้วยกัน คือ

          (1) ให้มุ่งที่ตัวบุคคล

          (2) ค้นหาทางเลือกในการแก้ปัญหา โดยวิธีการมีส่วนร่วม จุงและแมกกินสัน ก็ได้เสนอวิธีการป้องกันความขัดแย้งไว้ 4 วิธีด้วยกัน คือ

               (1) มุ่งรักษาความสมดุลย์ระหว่างกลุ่มต่าง ๆ โดยการประสานงาน

               (2) จัดกลุ่มงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและไว้ด้วยกัน ใช้เจ้าหน้าที่ประสานงานกับหน่วยงานที่ต่างกลุ่มกัน  

               (3) หลีกเลี่ยงการแข่งขันแบบ แพ้ชนะกันข้างใดข้างหนึ่ง

               (4) เน้นเป้าหมายสูงสุดขององค์การ

           นอกจากนั้นยังได้เสนอวิธีลดความขัดแย้งที่ไม่ส่งเสริมผลผลิตไว้หลายวิธี เช่น

               (1) สร้างศัตรูร่วม

               (2) ตั้งเป้าหมายสูงสุด

               (3) ทำให้เกดความแตกต่างกันในกลุ่มคู่แข่งขัน

               (4) กำหนดโครงสร้างขององค์การใหม่ ในการศึกษาของอรุณ รักธรรม ได้เสนอวิธีลดความขัดแย้งไว้หลายประการ  แต่ละวิธีเหมาะสมกับความขัดแย้งที่เกิดจากสาเหตุต่างๆ กันคือ

               (1) การจัดหาทรัพยากรเพิ่มขึ้น

               (2) ให้ข้อมูลที่เป็นไมตรีระหว่างกลุ่ม

               (3) เพิ่มความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างกลุ่มให้มากขึ้น

               (4) การกลบเกลื่อน

               (5) การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง

               (6) การสับเปลี่ยนหน้าที่การงาน

               (7) การประนีประนอม

               (8) การหาศัตรูร่วม

               (9) การหาเป้าหมายร่วม

               (10) การใช้อำนาจบังคับ

               (11) การเผชิญหน้า

 

Robbins ได้เสนอเทคนิคการแก้ปัญหาความขัดแย้ง 9 วิธี คือ

          1) การแก้ปัญหาหรือเป็นที่รู้จักกันดี  ว่าเป็นการแก้ปัญหาแบบเผชิญหน้ากัน หรือการร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหา กลุ่มต่างๆ จะร่วมกันกำหนดปัญหา ประเมินผลและแก้ปัญหา จุดแข็งของวิธีการนี้จะมีประสิทธิผลเมื่อความขัดแย้งนี้เกิดจากอุปสรรคของการสื่อสาร เข้าใจไม่ตรงกัน วิธีการแก้ปัญหาจะช่วยบรรเทาลงได้กับบุคคลที่ให้ความสำคัญกับการประนีประนอม หรือต้องการแก้ไขกับบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้อง จุดอ่อนอาจเสียเวลาสำหรับความขัดแย้งที่ไม่มีสาเหตุจากการสื่อสารโดยเฉพาะความขัดแย้งที่มีพื้นฐานมาจากความแตกต่างในค่านิยม

          2) การพิจารณาวัตประสงค์ระดับสูง การนำเอาวัตถุประสงค์ทั่วไป ซึ่ง 2 กลุ่มหรือมากกว่ากำลังขัดแย้งกันอยู่ ซึ่งแต่ละกลุ่มต้องการ และไม่สามารถบรรลุจุดหมายได้ ถ้าปราศจากความช่วยเหลือจากกลุ่มที่เกี่ยวข้องเพื่อช่วยกันค้นหาวิธีการที่ดีที่สุด จุดเด่นของวิธีการนี้คือ เน้นความร่วมมือ มีการเสริมแรง เน้นสันติวิธี เน้นความร่วมมือที่ต้องพึ่งพากัน จุดอ่อน ยากที่จะตั้งวัตถุประสงค์สูงสุดได้

          3) การเพิ่มทรัพยากร ใช้ทรัพยากรเพิ่มขึ้น จุดแข็งของวิธีการนี้คือ ทำให้แต่ละกลุ่มได้รับชัยชนะ จุดอ่อนทรัพยากรมีอยู่น้อย ยากที่จะเพิ่ม

          4) การหลีกเลี่ยง หนี รวมทั้งการถอนตัวและการกดไว้ จุดเด่น ง่ายที่จะกระทำ อาจทำให้กลุ่มต่าง ๆ ใจเย็นลง จุดอ่อนวิธีการนี้ไม่มีประสิทธิผลความขัดแย้งไม่ได้ขจัดไปเป็นการระงับช่วยคราว

          5) กลบให้เรียบ ลืมส่วนที่แตกต่าง เน้นส่วนที่เหมือนกันมาเป็นพื้นฐานของความร่วมมือในส่วนที่เหมือนกัน เน้นความกลมกลืน หลีกเลี่ยงการแตกแยก จุดอ่อนความแตกต่างทั้งหลายไม่ได้เปิดเผยกัน ยังกดไว้ เป็นการระงับชั่วคราว

          6) การประนีประนอม ต้องการให้แต่ละกลุ่มเลิกค่านิยมบางสิ่งบางอย่าง รวมทั้งให้บุคคลภายนอกหรือกลุ่มที่สาม มาเจรจาตกลงกันและให้มีการลงมติ จุดแข็งไม่มีใครต้องพ่ายแพ้อย่างเด็ดขาด เป็นลักษณะของประชาธิปไตย เป็นวิธีการที่เหมาะภายใต้ข้อจำกัดทางด้านเวลา จุดอ่อน ไม่มีใครเป็นผู้ชนะอย่างเด็ดขาด มุ่งเน้นอำนาจอิทธิพลของกลุ่ม เป็นการแก้ปัญหาชั่วคราว

          7) การใช้อำนาจบังคับเป็นการแก้ปัญหาแบบผู้บริหารใช้อำนาจในตำแหน่งบังคับ จุดเด่นมีประสิทธิผลมากถ้าผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับอำนาจของผู้บังคับบัญชา ดีสำหรับกรณีฉุกเฉิน หรือการปฏิบัติการที่ล้าสมัย จำเป็นต้องใช้อำนาจบังคับ จุดอ่อน สาเหตุของความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไขตกลงกันไม่ได้ เป็นการแก้ปัญหาชั่วคราว      

            8) การเปลี่ยนเปลี่ยนพฤติกรรมและเจตคติของกลุ่มบุคคลที่กำลังขัดแย้งกัน การให้การศึกษา การฝึกความมีเหตุผล ฝึกมนุษยสัมพันธ์จุดเด่นให้ผลอย่างแท้จริงและถาวรบรรเทาสาเหตุความขัดแย้ง จุดอ่อนยากที่จะทำได้สำเร็จช้าและเสียเงินมา  

          9) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเปลี่ยนแปลงสมาชิกของกลุ่ม เพิ่มตำแหน่งประสนงาน พัฒนาระบบ ขยายกลุ่มหรือขยายขอบข่ายขององค์การจุดแข็งอาจเป็นการแก้ปัญหาอย่างถาวร ปกติขึ้นอยู่กับอำนาจของผู้บริหาร จุดอ่อนเสียค่าใช้จ่ายสูง แรงผลักดันขององค์การที่ออกแบบเฉพาะให้กับสมาชิกแต่ละคนจะทำให้สมาชิกปรับตัวเข้ากับองค์การ หรืออาจลาออกจากองค์การไป

               

ประสิทธิภาพของการจัดการความขัดแย้ง

                วิธีการจัดการความขัดแย้ง มีนักวิชาการทางการบริหารได้เสนอวิธีการมากมาย อาทิ ฟอลเลท จากการศึกษาของโอเวน ได้ใช้วิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้ง 3 วิธี

                   (1) การใช้อำนาจ

                   (2) การประนีประนอม

                    (3) วิธีผสมผสานคือการแก้ปัญหาร่วมกัน (แบบชนะ-ชนะ) วิธีการแก้ปัญหาร่วมกัน เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพ ในผลงานเขียนของอุทัย ได้กล่าวถึงผลงานการวิจัยของ เบลค เชพพาร์ค และมูตัน ในปี พ.ศ. 2507 ว่ามีวิธีการแก้ปัญหาร่วมกันเป็นวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ และในปี พ.ศ.2519 ไลเคอร์ทและไลเคอร์ท ใช้วิธีแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยใช้ระบบการบริหารแบบระบบที่     4 การบริหารแบบมีส่วนร่วม การแก้ปัญหาความขัดแย้งก็ใช้วิธีการแก้ปัญหาร่วมกัน   การแก้ปัญหาร่วมกันจะมีประสิทธิผลก็ต่อเมื่อความซื่อสัตย์ของกลุ่มมีระดับสูง มีพฤติกรรมและเจตคติแห่งความร่วมมือ  ต่อมาอีประมาณสองปีเศษในราวปี พ.ศ.2521 ฟิลเลย์ ได้วิจัยวิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้ง และพบว่าการแก้ปัญหาร่วมกัน เป็นการนำความจริงและหลักตรรกวิทยามาใช้เพื่อให้สถานการณ์ความขัดแย้งเป็นลักษณะสร้างสรรค์ วิธีการแก้ปัญหาเป็นวิธีที่ทำให้แต่ละกลุ่มบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม และในอีก 1 ปี ต่อมา คือ ปี พ.ศ.2522 รอบบินส์ ได้ทำการวิจัยพบว่า วิธีการแก้ปัญหาเป็นวิธีการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิผล แต่ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของความขัดแย้งด้วย ดังที่กล่าวมาแล้ว ในทางตรงข้าม ยังมีวิธีการที่มีประสิทธิผลอีกมากมาย เทคนิคที่เลือกใช้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ จากสาเหตุความขัดแย้ง และความคุ้มทุนที่จะเลือกใช้วิธีการเหล่านั้น นอกจากนั้น ทรัสดี ได้เสนอทักษะในการคลี่คลายความขัดแย้งมี 8 ประการด้วยกันคือ

                   (1) การมอบอำนาจ

                   (2) การยอมรับ ความรับผิดชอบส่วนบุคคล

                   (3) การให้ข้อมูลย้อนกลับที่สร้างสรรค์

                   (4) พฤติกรรมที่เหมาะสมในการแสดงออก

                   (5) การสื่อสารที่ชัดเจน

                   (6) สร้างความเชื่อมั่นตนเอง

                   (7) การหาทรัพยากรเพิ่ม

                   (8) การอดกลั้น

                ผลงานวิจัย ของ Robbins สรุปไว้เมื่อปี 2522  กล่าวว่าไม่มีเทคนิคเพียงเทคนิคเดียวที่จะบริหารความขัดแย้งได้ประสบความสำเร็จ มีความจริงอีกประการหนึ่งที่ยอมรับกันเป็นสากลว่า การจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลนั้นขึ้นอยู่กับว่า เราจะทราบสาเหตุและสาระของความขัดแย้งเพียงใดเท่านั้น ยกตัวอย่าง เช่น การแก้ปัญหาร่วมกันจะช่วยแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดจากความยากหรือความไม่เข้าใจในการสื่อสารได้ประสบผลสำเร็จมากกว่า การใช้อำนาจบังคับเป็นวิธีการหนึ่งที่มีประสิทธิผลน้อยในการบริหารความขัดแย้งที่เกิดจากความแตกต่างทางด้านค่านิยม และบุคลิกภาพ การเพิ่มทรัพยากรจะช่วยแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เกิดจากการขาดแคลนทรัพยากรได้ดี การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างจะใช้แก้ปัญหาไ้อย่างเหมาะสมกับความขัดแย้งที่เกิดจากความสัมพันธ์ทางด้านโครงสร้าง ดังนั้น ผู้บริหารควรพิจารณาสาเหตุของความขัดแย้งก่อนที่จะตัดสินใจใช้เทคนิคในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง

                ในปี 2529 ผลงานวิจัยของ ประชุม โพธิกุล ได้วิจัยการจัดการความขัดแย้งของผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษาในเขตภูมิภาคตะวันตก โดยใช้ทฤษฎีของ รอบบินส์ ปรากฏว่า ผู้บริหารให้อันดับความสำคัญของการใช้ยุทธวิธีการจัดการความขัดแย้งสูงสุด และเท่ากัน มี 2 วิธีคือ การแก้ปัญหาร่วมกันกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมส่วนบุคคล อันดับความสำคัญต่ำสุดได้แก่การใช้ยุทธวิธีการเพิ่มทรัพยากร ความสำเร็จของการใช้ยุทธวิธีต่างๆ ในการจัดการความขัดแย้ง เรียงตามลำดับจากมากไปหาน้อย คือการแก้ปัญหาร่วมกัน การเปลี่ยนพฤติกรรมส่วนบุคคล การประนีประนอม การพิจารณาวัตถุประสงค์ระดับสูง การหลีกเลี่ยง การเปลี่ยนโครงสร้าง การใช้อำนาจ การเพิ่มทรัพยากร การกลบเกลื่อน

                ในฐานะส่วนบุคคลของท่านยังไม่บรรลุถึงซึ่งนิพพาน ท่านก็ยังต้องประสบกับความขัดแย้งอยู่ตลอดดูจะเป็นเรื่องธรรมดาของชีวิตมนุษย์ที่เกิดมามีความแตกต่าง การขจัดความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ทำไม่ได้เพราะขจัดความขัดแย้งก็คือขจัดมนุษย์ การเลือกใช้ยุทธวิธีใดนั้นขึ้นอยู่กับผู้บริหารจะค้นหาสาเหตุ เนื้อหาสาระของความขัดแย้ง สถานการณ์รอบด้าน วิธีใดก็ได้แล้วแต่ความเหมาะสมของสังคมไทย  และดุลยพินิจของท่านเอง

 

อ้างอิงจาก :-

          ประชุม  โพธิกุล.  (2546). การบริหารความขัดแย้งตามสถานการณ์.

          [Online]./Availeble: URL: http://idea.moe.go.th/~nithitad/confict.htm