ปัจจุบันมีแนวคิดทฤษฎีจำนวนมากที่ศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ซึ่งได้มีการพยายามจัดกลุ่มแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำไว้หลายแบบ ในที่นี้ขอยกตัวอย่างการจัดกลุ่มทฤษฎีตามแนวทางการศึกษาผู้นำ ที่แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ ดังนี้ คือการศึกษาคุณลักษณะของผู้นำ (Traits Approach) การศึกษาพฤติกรรมของผู้นำ (Behavioral Approach) การศึกษาผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Approach) และการศึกษาอิทธิพลอำนาจของผู้นำ (Power-Influence Approach) อย่างไรก็ตามทั้ง 4 กลุ่มทฤษฎีนี้ มีข้อถกเถียงถึงจุดอ่อนของแต่ละแนวคิดทฤษฎีอยู่มาก โดยเฉพาะแนวทางการนำไปประยุกต์ใช้ในปัจจุบัน ซึ่งสภาพแวดล้อมหรือบริบทของสังคมและขององค์การต่าง ๆ มีการเปลี่ยนแปลงไปมาก และยังมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นในช่วง 1-2 ทศวรรษที่ผ่านมา จึงได้มีการพัฒนาแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำในแนวทางใหม่ ที่มีการกล่าวถึงกันมากคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) (รัตติกรณ์, 2544: 32)

ตามแนวคิดของนักวิชาการหลายท่าน มีการให้ความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงไว้แตกต่างกัน  ซึ่งอาจจะสรุปความหมายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้ดังนี้ เช่น

Bass (1985 อ้างถึงใน  Schultz  และ Schultz, 1998 : 211)  ให้ความหมายไว้ว่า  ผู้นำการเปลี่ยนแปลง  มีพฤติกรรมที่มีความชัดเจนมากกว่า  พวกเขาไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม  ผู้นำต้องตั้งใจทำงานเพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบข้อเสนอของลูกน้อง  และปรับปรุงข้อเสนอเหล่านั้นเสียใหม่  มากกว่าที่จะเชื่อว่าต้องทำงานให้ตรงกับความคาดหวังของลูกน้อง

Mushinsky (1997: 373) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  ไว้ว่า  เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมุติฐานของสมาชิกในองค์การ  และสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตาม  แต่ผลกระทบของอิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับมาเป็นผู้นำ  และเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงองค์การ  ดังนั้น  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  จึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการร่วมและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยงานย่อยขององค์การ

            Schultz  และ Schultz (1998 : 211) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  ไว้ว่า  ความเป็นผู้นำซึ่งผู้นำไม่ได้ถูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม  แต่มีอิสระในการกระทำ  ซึ่งจะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบมุมมองของผู้ตาม

            นิตย์  สัมมาพันธ์  (2546: 54)  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership)  หมายถึง ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้บุคคลจำนวนมากลงมือทำมากกว่าเดิมจนไต่ระดับขึ้นสู่เพดานการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น

            รัตติกรณ์ จงวิศาล (2544: 32) ได้ให้ความหมายว่า  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership)  หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงาน  เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงาน  โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง  พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น  ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม  จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม หรือสังคม 

โมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ (Model  of  the  Full  Range  of  Leadership)

 

            แบส  และ  อโวลิโอ  ในปี ค.. 1991 (Bass, 1999 : 9 – 32 ; Bass และ  Avolio,1994 : 2 – 6 ; Bass และ Avolio, 1993 : 114 – 122  อ้างใน รัตติกรณ์ , 2545 : 39 - 41)  ได้เสนอภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ  โดยใช้ผลการวิเคราะห์องค์ประกอบภาวะผู้นำตามรูปแบบภาวะผู้นำที่เขาเคยเสนอในปี ค.. 1985  โมเดลนี้จะประกอบด้วยภาวะผู้นำ  3  แบบใหญ่  คือ  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  (Transformational   leadership) ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยน  (Transactional   leadership) ภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez – faire  leadership) หรือพฤติกรรมความไม่มีภาวะผู้นำ (Nonleadership  behavior)  ซึ่งในที่นี้จะศึกษาและอธิบายเฉพาะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  (Transformational   leadership) เท่านั้น และแนวคิดภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  มีดังนี้

 

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  (Transformational   leadership)

 

เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง  พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและศักยภาพมากขึ้น  ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของทีมและขององค์การ  จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม  ซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามนี้จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ  4  ประการ  หรือที่เรียกว่า “4I’s” (Four  I’s) คือ

 

1.1  การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized  Influence หรือ Charisma  Leadership : II หรือ CL)  หมายถึง  การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง  หรือเป็นโมเดลสำหรับผู้ตาม  ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง  เคารพนับถือ  ศรัทธา  ไว้วางใจ  และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อร่วมงานกัน  ผู้ตามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา   สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้  คือ  ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไปยังผู้ตาม  ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์  สามารถควบคุมอารมณ์ได้ในสถานการณ์วิกฤต  ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง    ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและมีจริยธรรมสูง  ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน  แต่จะประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม  ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด  ความมีสมรรถภาพ  ความตั้งใจ  การเชื่อมั่นในตนเอง  ความแน่วแน่ในอุดมการณ์  ความเชื่อและค่านิยมของเขา  ผู้นำจะเสริมความภาคภูมิใจ  ความจงรักภักดี  และความมั่นใจของผู้ตาม  และทำให้ผู้ตามมีความเป็นพวกเดียวกันกับผู้นำ  โดยอาศัยวิสัยทัศน์และการมีจุดประสงค์ร่วมกัน  ผู้นำแสดงความมั่นใจช่วยสร้างความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกัน  เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ  ผู้ตามจะเลียนแบบผู้นำและพฤติกรรมของผู้นำจากการสร้างความมั่นใจในตนเอง  ประสิทธิภาพและความเคารพในตนเอง  ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงรักษาอิทธิพลของตนในการบรรลุเป้าหมายและปฏิบัติภาระหน้าที่ขององค์การ

 

1.2  การสร้างแรงบันดาลใจ  (Inspiration  Motivation : IM)  หมายถึง  การที่ผู้นำจะประพฤติในทางที่จูงใจให้เกิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม  โดยการสร้างแรงจูงใจภายใน  การให้ความหมายและท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม  ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team  spirit) ให้มีชีวิตชีวา  มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น  โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่บวก  ผู้นำจะทำให้ผู้ตามสัมผัสกับภาพที่งดงามของอนาคต  ผู้นำจะสร้างและสื่อความหวังที่ผู้นำต้องการอย่างชัดเจน  ผู้นำจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน  ผู้นำจะแสดงความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นความตั้งใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้  ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามมองข้ามผลประโยชน์ของตนเพื่อวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ  ผู้นำจะช่วยให้ผู้ตามพัฒนาความผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว  และบ่อยครั้งพบว่า  การสร้างแรงบันดาลใจนี้  เกิดขึ้นผ่านการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา  ช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของตนเองและเสริมความคิดสร้างสรรค์

 

1.3  การกระตุ้นทางปัญญา  (Intellectual  Stimulation : IS)  หมายถึง  การที่ผู้นำมีการกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน  ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหาแนวทางใหม่ๆมาแก้ปัญหาในหน่วยงาน  เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม  เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และสร้างสรรค์  โดยผู้นำมีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ  มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์  มีการตั้งสมมุติฐาน  การเปลี่ยนกรอบ (Reframing)  การมองปัญหา  และการเผชิญกับสถานการณ์เก่าๆด้วยวิถีทางใหม่แบบใหม่ๆ  มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการหาคำตอบของปัญหา  มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ  ผู้นำมีการกระตุ้นให้ผู้ตามแสดงความคิดและเหตุผล  และไม่วิจารณ์ความคิดของผู้ตาม  แม้ว่ามันจะแตกต่างไปจากความคิดของผู้นำ  ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สึกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ท้าทายและเป็นโอกาสที่ดีที่จะแก้ปัญหาร่วมกัน  โดยผู้นำจะสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้ตามว่าปัญหาทุกอย่างต้องมีวิธีแก้ไข  แม้บางปัญหาจะมีอุปสรรคมากมาย  ผู้นำจะพิสูจน์ให้เห็นว่าสามารถเอาชนะอุปสรรคทุกอย่างได้  จากความร่วมมือร่วมใจในการแก้ปัญหาของผู้ร่วมงานทุกคน  ผู้ตามจะได้รับการกระตุ้นให้ตั้งคำถามต่อค่านิยมของตนเอง  ความเชื่อและประเพณี  การกระตุ้นทางปัญญา  เป็นส่วนที่สำคัญของการพัฒนาความสามารถของผู้ตามในการที่จะตระหนัก  เข้าใจ  และแก้ไขปัญหาด้วยตนเอง

 

1.4  การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล  (Individualized  Consideration : IC)  ผู้นำจะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับบุคคลในฐานะเป็นผู้นำให้การดูแลเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคลและทำให้ผู้ตามรู้สึกมีคุณค่าและมีความสำคัญ  ผู้นำจะเป็นโค้ช (Coach)  และเป็นที่ปรึกษา (Advisor) ของผู้ตามแต่ละคน  เพื่อการพัฒนาผู้ตามผู้นำจะเอาใจใส่เป็นพิเศษในความต้องการของปัจเจกบุคคล  เพื่อความสัมฤทธิ์ผลและเติบโตของแต่ละคน  ผู้นำจะพัฒนาศักยภาพของผู้ตามและเพื่อนร่วมงานให้สูงขึ้น  นอกจากนี้ผู้นำจะมีการปฏิบัติต่อผู้ตามโดยการให้โอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ  สร้างบรรยากาศของการให้การสนับสนุน  คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคลในด้านความจำเป็นและความต้องการ  การประพฤติของผู้นำแสดงให้เห็นว่าเข้าใจและยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล  เช่น  บางคนได้รับกำลังใจมากกว่า  บางคนได้รับอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองมากกว่า  บางคนมีมาตรฐานที่เคร่งครัดว่า  บางคนมีโครงสร้างงานที่มากกว่า  ผู้นำมีการส่งเสริมการสื่อสารสองทาง  และมีการจัดการด้วยการเดินดูรอบๆ (Management  by  walking  around) มีปฏิสัมพันธ์กับผู้ตามเป็นการส่วนตัว  ผู้นำสนใจในความกังวลของแต่ละบุคคล  เห็นปัจเจกบุคคลเป็นบุคคลทั้งครบ (As  a  whole  person)  มากกว่าเป็นพนักงานหรือเป็นเพียงปัจจัยการผลิต  ผู้นำจะมีการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ  มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา (Empathy)  ผู้นำจะมีการมอบหมายงานเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาผู้ตาม  เปิดโอกาสให้ผู้ตามได้ใช้ความสามารถพิเศษอย่างเต็มที่และเรียนรู้สิ่งใหม่ๆที่ท้าทายความสามารถ  ผู้นำจะดูแลผู้ตามว่าต้องการคำแนะนำ  การสนับสนุนและการช่วยให้ก้าวหน้าในการทำงานที่รับผิดชอบอยู่หหรือไม่  โดยผู้ตามจะไม่รู้สึกว่าเขากำลังถูกตรวจสอบ