การเยี่ยมติดตาม Lean Demo Project

            ในช่วงสัปดาห์ 12-16 มกราคม 2552 หลังปีใหม่หมาดๆ เกิดความแปรปรวนที่บริเวณเส้นศูนย์สูตร ทำให้หย่อมความกดอากาศสูงจากประเทศจีน ทะลุทะลวงเข้ามาสู่ประเทศไทยจนถึงกรุงเทพ  อากาศหนาวเย็นกว่าทุกๆ ปีที่ผ่านมา  Kekvin ที่ปรึกษาของโครงการ Lean Demo Project จากสิงคโปร์ ประเทศซึ่งมีแต่ร้อนกับฝน ไม่เคยมีหน้าหนาว ได้ตระเวณเยี่ยมโรงพยาบาลในโครงการทั้ง 5 แห่ง ร่วมกับที่ปรึกษาจาก พรพ. จากสถาบันเพิ่มผลผลิต และทีมงานบันทึกเทปของสถาบันเพิ่มผลผลิต

            ภาพรวมโดยทั่วไปที่ไปเยี่ยมโรงพยาบาลมา 3 แห่ง คือ รพ.เสาไห้ รพ.สุราษฎร์ธานี และ รพ.สงขลานครินทร์ นับว่ามีความก้าวหน้าไม่น้อยกว่าแผนการที่วางไว้ คือแต่ละ Value Stream ได้ดำเนินโครงการพัฒนาอย่างน้อย 1 โครงการ  ซึ่งในบาง Value Stream ได้ทำครบไปแล้ว 3 โครงการ  ประเด็นที่เป็นปัญหาก็อาจจะเป็นว่าจำนวนผู้ป่วยที่ได้รับผลกระทบหรือเป็น subject ของการพัฒนาในบางโครงการนั้นอาจจะยังมีน้อยอยู่  ยังไม่เข้าสู่ภาระงานในสภาพจริง อาจจะทำให้ผลการพัฒนาที่ดูดีนั้นกลายเป็นภาพลวงตาไปได้

            ในตอนเย็นของทุกวัน Kelvin จะสรุปกับทีมงานของโรงพยาบาลว่างานต่อไปข้างหน้าควรจะทำอะไรกันบ้าง  จะมีงานใน 2 ส่วน คือส่วนของการพัฒนาในแต่ละ Value Stream และบทบาทของผู้บริหารที่จะขับเคลื่อนการพัฒนาในภาพรวม

            การพัฒนาในแต่ละ Value Stream มี 3 ประเด็น ดังนี้

1)       พัฒนาต่อเนื่องให้ครอบคลุมประเด็นสำคัญใน Value Stream นั้นๆ  ส่วนใหญ่แล้วจะเป็นประเด็นในเรื่องของการลดความสูญเปล่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลารอคอยและขั้นตอนต่างๆ ที่ไม่จำเป็น  ใช้ control chart ในการนำเสนอข้อมูลตัวชี้วัดสำคัญ และระบุการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลา เพื่อเป็นข้อมูลสำหรับการเรียนรู้แก่สมาชิกในทีมเองและทีมอื่นๆ

2)       ขยายขอบเขตของการพัฒนาให้ครอบคลุมประเด็นสำคัญทางคลินิกเพื่อมุ่งสู่ clinical excellence ซึ่งจะไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการดูแลทางคลินิกมากยิ่งขึ้น อาจจะเป็นการลดความหลากหลายของกระบวนการดูแลหรือการทำหัตถการ, การปฏิบัติตาม scientific evidence, รวมทั้งการติดตามตัวชี้วัดทางคลินิกที่สำคัญ

3)       ขยายผลจากโครงการนำร่องไปสู่กระบวนการดูแลผู้ป่วยในหน่วยต่างๆ ซึ่งสามารถประยุกต์ใช้บทเรียนที่ประสบความสำเร็จได้ เช่น การประยุกต์ใช้ระบบการสื่อสารคำสั่งใช้ยาจากหอผู้ป่วยไปที่หน่วยเภสัชกรรมให้ครอบคลุมทุกหอผู้ป่วย การนำระบบการให้ยาเคมีบำบัดที่ทดลองในผู้ป่วยบางกลุ่มไปใช้กับผู้ป่วยที่ต้องได้รับยาเคมีบำบัดทุกกลุ่ม เป็นต้น

การขับเคลื่อนการพัฒนาในภาพรวมขององค์กรมีประเด็น ดังนี้

1)       การเชื่อมโยง Lean Journey กับแผนกลยุทธ์ขององค์กร  ทำให้กระบวนการพัฒนาด้วยแนวคิด Lean นั้นตอบสนองประเด็นสำคัญที่ปรากฎในแผนกลยุทธ์และตัวชี้วัดขององค์กร  KPI ของ Lean และ KPI ในแผนกลยุทธ์ขององค์กรควรจะเป็น KPI ชุดเดียวกัน

2)       โครงสร้างองค์กรและกลไกที่จะสนับสนุนการขับเคลื่อน Lean Journey องค์กรจะต้องพิจารณาว่าควรจะมี Lean Council หรือไม่ หรือจะใช้โครงสร้างใดทำหน้าที่ชี้นำ Lean Journey, จะนำแนวคิด Lean มาปรับกระบวนการพัฒนาที่ใช้อยู่เดิมในองค์กรได้อย่างไร หรือจะบูรณาการเข้าด้วยกันอย่างไร, จะฝึกอบรมอย่างไรให้เกิดประโยชน์เต็มที่ในลักษณะของ Just-in-Time คือฝึกอบรมแล้วผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้มีโอกาสนำไปปฏิบัติทันที, จะฝึกอบรมให้แก่ทีมนำที่เหลืออย่างไร, จะเชิญชวนแพทย์อื่นๆ ที่ยังไม่ได้เข้าร่วมให้เข้ามาร่วมอย่างไร, จะมี facilitators และ trainers อย่างไร, จะจัดระบบให้คำปรึกษาแก่ทีมที่นำ Lean ไปใช้อย่างไร เป็นต้น

3)       การบูรณาการเพื่อให้เกิด Value Stream ที่สมบูรณ์  แนวคิด Lean ช่วยให้เรามองการเลื่อนไหล (flow) ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดสิ้นสุดของแต่ละ Value Stream โดยยึดเอาคุณค่าในมุมมองของผู้รับผลงานเป็นตัวตั้ง  เป็นการเปลี่ยนทัศนคติของการพัฒนาจากเดิมที่เน้นเป็นรายโครงการ  ภายในโรงพยาบาลจะมี Value Stream จำนวนมาก มีความสูญเปล่าในแต่ละ Value Stream จำนวนมากเช่นเดียวกัน  ทำอย่างไรเราจะสามารถใช้แนวคิด Lean กับแต่ละ Value Stream และครอบคลุม Value Stream ที่สำคัญได้มากที่สุด  นั่นคือหนทางที่จะนำเราไปสู่องค์กรในฝัน