1. บทนำ
หนังสือ “กฎของพาร์กินสัน” ของ ซีริล นอร์ทโคท พาร์กินสัน เป็นเรื่องราวที่มีแง่คิดเกี่ยวกับการบริหารงาน ซึ่งผู้เขียนได้สร้างกฎเกณฑ์ที่น่าสนใจหลายประการโดยใช้สำนวนโวหารของการเขียนแสดงความเย้ยหยันการบริการงานที่ไม่ถูกต้อง แต่ได้แฝงความตลกขบขันไว้ด้วย ทำให้หนังสือเล่มนี้มีชื่อเสียงดีเด่น และ “กฎของพาร์กินสัน” ก็ได้รับการยกย่องจากนักวิชาการ ดังจะเห็นได้จากการอ้างอิงกฎนี้อยู่เสมอในตำราทางวิชาการด้านบริหาร
2. ประวัติและประสบการณ์ ผลงาน
2.1 ประวัติ ประสบการณ์
ซีริล นอร์ทโคท พาร์กินสัน (Cyril Northcote Parkinson) บุตรชายคนสุดท้องของ William Edward Parkinson เกิดเมื่อวันที่ 30 กรกฎาคม ค.ศ.1909 (พ.ศ. 2452) ที่เมืองดรูแฮม นอร์ทคาโรไรน่า สหรัฐอเมริกา และเสียชีวิตลงในวันที่ 9 มีนาคม 1993 (พ.ศ. 2536) ที่เมืองเคนท์ ภาคตะวันออกเฉียงใต้ของประเทศอังกฤษ รวมอายุ 84 ปี พาร์กินสันเป็นนักประวัติศาสตร์ ทหารเรือ นักประพันธ์ โดยหนังสือที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขา และมียอดขายสูงสุด คือ กฎของพาร์กินสัน (Parkinson's Law) จากผลงานนี้เองทำให้เขาได้รับการยกย่องให้เป็นผู้รอบรู้แห่งศาสตร์การบริหารธุรกิจ
พาร์กินสัน เข้าเรียนที่โรงเรียนศิลปะทางตะวันออกเฉียงเหนือ ในปี 1913 และในปี 1929 เขาเข้าเรียนที่ St. Peter's School และสอบเข้าศึกษาอนุปริญญาทางประวัติศาสตร์ ณ มหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ และสำเร็จการศึกษาในปี 1932 จากนั้นพาร์กินสันหันมาสนใจทางด้านประวัติศาสตร์แห่งราชนาวี และในปี 1934 พาร์กินสันเขียนหนังสือเล่มแรกของเขา คือ Edward Pellew, Viscount Exmouth และเขาก็ลงทะเบียนเข้าศึกษาต่อที่ King's College London โดยทำวิทยานิพนธ์เรื่อง War in the Eastern Seas (1793-1815) ซึ่งได้รับรางวัล Julian Corbett Prize in Naval History ประจำปี 1935
หลังจากสำเร็จการศึกษาในปี 1934 พาร์กินสันเข้ารับราชการที่กองทหารที่ 22 กรมทหารกรุงลอนดอน ในระหว่างปี 1938 – 1945 พาร์กินสันได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ต่างๆ คือ ผู้เชี่ยวชาญด้านประวัติศาสตร์ ประจำ Blundell's School (1938) เป็นผู้สอนวิชานาวี ณ Royal Naval College, Dartmouth (1939) ในปี 1940 พาร์กินสันได้รับแต่งตั้งให้เป็นกัปตันในกองทหารแห่งราชวงศ์ และก้าวสู่ตำแหน่งนายทหารผู้สอน ในปี 1943 พาร์กินสันสมรสกับ Ethelwyn Edith Graves นางพยาบาลประจำโรงพยาบาล Middlesex มีบุตรด้วยกัน 2 คน
ในปี 1945 พาร์กินสันถูกปล่อยตัวจากการรับราชการทหาร จากนั้นเขาได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้บรรยายวิชาประวัติศาสตร์ ณ มหาวิทยาลัยลิเวอร์พลู ในระหว่างปี 1946 – 1949 ในปี 1950 พาร์กินสันได้รับแต่งตั้งเป็นศาสตราจารย์ด้านประวัติศาสตร์ประจำมหาวิทยาลัยมาลายา ประเทศสิงคโปร์
2.2 ผลงาน
ผลงานของซีริล นอร์ทโคท พาร์กินสัน มีจำนวนมาก ทั้งภาษาอังกฤษ และภาษาต่างๆ ซึ่งผลงานที่สร้างชื่อเสียงให้เค้ามากที่สุด คือ กฎของพาร์กินสัน
ผลงานของซีริล นอร์ทโคท พาร์กินสัน ยังถูกนำมาแปลเป็นภาษาไทย อีกจำนวนหลายเล่ม เช่น
· อ่านงบดุลให้เป็น
· ควบคุมต้นทุนเพื่อสร้างกำไร
· บริหารงานต้องบริหารคน
· การบริหารงานยุคใหม่
· 222 ข้อควรจำสำหรับนักบริหาร:Business is People
· การบริหารงานในดง เสือ สิงห์ กระทิงแรด
3. กฎของพาร์กินสัน
3.1 การปรากฏของปีรามิด (Parkinson's Law, or The Rising Pyramid)
เพื่อให้งานเสร็จสิ้น งานจะขยายออกไปจนเต็มเวลาที่มีอยู่ ข้อเท็จจริงนี้เป็นที่ยอมรับ ดังปรากฏในสุภาษิตว่า “คนที่ยุ่งที่สุดคือคนที่มีเวลาเหลือ” ดังนั้น หญิงชราที่มีเวลาว่างอาจจะใช้เวลาทั้งวันในการเขียนจดหมายถึงหลานสาว เธออาจจะใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงค้นหาไปรษณียบัตร หนึ่งชั่วโมงค้นหาแว่นตา ครึ่งชั่วโมงค้นหาที่อยู่ อีกหนึ่งชั่วโมงสิบห้านาทีเป็นเวลาเขียนข้อความ และใช้เวลาอีกยี่สิบนาทีตกลงใจว่าเมื่อออกจากบ้านไปทิ้งจดหมายที่ตู้ไปรษณีย์ที่ถนนถัดไป จะนำร่มไปด้วยหรือไม่ ในความพยายามทั้งหมดนี้ ถ้าเป็นคนที่มีภาระมากเขาอาจจะใช้เวลาเพียง 3 นาทีเท่านั้น
เมื่อยอมรับได้ว่างานยืดหยุ่นตามเวลาที่ต้องการก็เป็นที่ประจักษ์ว่ามีความจำเป็นน้อยหรือไม่มีความสัมพันธ์กันเลย ระหว่างงานที่ต้องทำกับจำนวนเจ้าหน้าที่ที่อาจได้รับมอบหมายให้ทำงานนั้น
เราอาจจะแยกแรงจูงใจออกได้ 2 ประการ
1) ข้าราชการต้องการเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ไม่ต้องการผู้เป็นศัตรู
2) ข้าราชการทำงานให้ซึ่งกันและกัน
เพื่อขยายความตามข้อ 1 เราต้องกำหนดข้าราชการคนหนึ่งให้ชื่อว่า A ซึ่งพบว่าตนเองทำงานมากเกินไป ไม่ว่างานที่ทำมากเกินไปนี้จะเป็นจริงหรือเป็นความคิดก็ตาม แต่จากสิ่งที่ผ่านไปแล้วเราควรสังเกตเหตุการณ์ว่าจากความรู้สึกของ A อาจจะทำให้เขาตัดสินใจ 3 ทาง คือ เขาอาจจะลาออก เขาอาจจะแบ่งงานครึ่งหนึ่งให้เพื่อน (B) ช่วยทำ เขาอาจจะเรียกร้องให้มีผู้ใต้บังคับบัญชา 2 คน (C และ D) ซึ่งแน่นอนว่า A จะเลือกวิธีที่ 3 แน่นอน เพราะการลาออกจะทำให้เขาเสียสิทธิ์หลายประการ การแต่งตั้ง B ช่วยงานในระดับเดียวกัน ย่อมจะทำให้เขาเกิดมีคู่แข่งที่จะเลื่อนไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น อีกทั้งยังจะเป็นการดีที่งานของ A จะถูกแบ่งออกเป็น 2 ส่วนระหว่าง C และ D ทำให้เกิดประโยชน์สำหรับเขา ที่จะเป็นคนเพียงคนเดียวที่เข้าใจงานทั้ง 2 งาน การจะแต่งตั้ง C หรือ D ขึ้นเป็นตำแหน่งบริหารที่สูงขึ้น ก็ไม่สามารถจะทำได้เนื่องจากมีความรู้เพียงด้านเดียว ทำให้ C และ D ก็ต้องพยายามหาผู้ใต้บังคับบัญชามาช่วยงานอีก 2 คน (E , F , G , H) เพื่อให้ตนเองมีโอกาสเลื่อนขึ้นไปแทนที่ A เมื่อ A ได้เลื่อนตำแหน่งสูงขึ้น
ขณะนี้มีข้าราชการ จำนวน 7 คน ปฏิบัติงานที่เดิมมีเพียงคนๆ เดียวที่ปฏิบัติมาก่อน ซึ่งคนทั้ง 7 คน ยังทำงานหนักเหมือนเดิม เมื่อเอกสารผ่านข้าราชการระดับล่าง ขึ้นมายัง C หรือ D เพื่อตรวจสอบความถูกต้อง จากนั้นจึงให้ A ลงนาม ซึ่ง A ก็อาจจะลงนามโดยไม่อ่านข้อความเลย เพราะจะอ้างว่างานส่วนอื่นเยอะ
3.2 ความตั้งใจของประชาชนหรือการประชุมทั่วไปประจำปี (The Will of the People, or Annual General Meeting)
เราทั้งหมดคุ้นเคยกับความแตกต่างพื้นฐานระหว่างสถาบันรัฐสภาของอังกฤษ และฝรั่งเศส ซึ่งต่างลอกแบบมาจากการประชุมสมัชชาอื่น เราทั้งหลายทราบดีว่าความแตกต่างในหลักใหญ่ มิได้อยู่ที่อารมณ์ของชาติ แต่อยู่ที่แผนผังที่นั่งในสภา เนื่องจากคนอังกฤษถูกเลี้ยงให้เติบโตขึ้นมาแบบเล่นกันเป็นทีม เมื่อเข้าสู่สภาสามัญจึงสวมวิญญาณของผู้ที่อยากกระทำการอย่างอื่นอีก ถ้าเขาไม่ได้เล่นกอล์ฟหรือเทนนิส อย่างน้อยเขาก็แกล้งให้เห็นว่า การเมืองเป็นเกมที่มีกฎคล้ายคลึงกัน ด้วยวิธีการนี้ ถึงแม้การกระทำของสภาจะเป็นที่สนใจน้อย แต่ก็ช่อยปลุกให้เกิดความสนใจ ดังนั้น สัญชาติญาณของคนอังกฤษคือ สร้างกลุ่มตรงข้ามกัน 2 กลุ่ม ให้ถกเถียงกันจนเหนื่อยอ่อน โดยมีผู้ตัดสินและผู้กำกับเส้นจัดระเบียบของสภาสามัญ บังคับให้สมาชิกสภาแต่ละคนจะต้องเข้าข้างใดข้างหนึ่ง ก่อนที่ตนจะทราบว่ามีข้อถกเถียงอะไร หรือแม้ในบางกรณี ก่อนที่ตนจะทราบเรื่องที่ถกเถียงกันด้วยซ้ำ การอบรมมาตั้งแต่เกิด ทำให้ต้องเล่นข้างของตน ซึ่งทำให้ไม่ต้องใช้สมองมากเกินควร เมื่อนั่งลงหลังจากอภิปรายแล้ว เขาทราบแน่นอนว่าจะติดตามข้อถกเถียงจากประเด็นที่กล่าวถึงอย่างไร ถ้าประธานสภาอยู่ข้างเดียวกับตนในสภา เขาจะพูดว่า “ได้ยินแล้ว ได้ยื่นแล้ว” ถ้าประธานสภาอยู่ฝ่ายตรงข้าม เขาจะพูดว่า “ไม่ได้สติ” หรือพูดแต่เพียงว่า “โอ้” ในบางระยะต่อไป เขาอาจมีเวลาถามเพื่อนสมาชิกว่า กำลังอภิปรายเรื่องอะไรกัน อย่างไรก็ตาม กล่าวอย่างเคร่งครัดแล้ว ไม่จำเป็นเลยที่เขาจะถามเช่นนั้นเขาทราบดีว่า จะไม่เตะลูกเข้าประตูของตนเอง สมาชิกที่นั่งตรงข้ามทำอะไรผิดทั้งหมดและข้อถกเถียงของพวกเขาก็เหลวไหล ตรงกันข้าม สมาชิกฝ่ายข้างของตนเป็นเสมือนรัฐบุรุษ การอภิปรายแฝงด้วยความเฉลียวกลาด คล่องแคล่วและเดินสายกลาง ย่อมมีความแตกต่างเพียงเล็กน้อย ไม่ว่าเขาจะเรียนการเมืองมาจากแฮโรว์ หรือศึกษาต่อที่แอสตันวิลล่า ไม่ว่าโรงเรียนใดเขาจะเรียนรู้ว่า เมื่อใดจึงจะสนับสนุน เมื่อใดจึงจะครวญคราง แต่ระบบของอังกฤษขึ้นอยู่กับแผนผังที่นั่งในสภา ถ้าที่นั่งไม่ได้เป็นแบบนั่งเผชิญหน้ากันแล้ว ก็คงไม่มีใครนำความเท็จมาพูดเป็นความจริง นำความโง่มาพูดอย่างฉลาด เว้นแต่จะนั่งฟังเท่านั้น แต่การนั่งฟังอย่างเดียวดูจะเป็นเรื่องน่าหัวเราะ เพราะครึ่งหนึ่งของการอภิปรายล้วนแล้วแต่ไร้สาระทั้งนั้น
ในฝรั่งเศส ข้อผิดพลาดแรกเกิดจากที่นั่งของสมาชิกสภาที่เป็นครึ่งวงกลมโดยทุกคนนั่งหน้าตรงกับเก้าอี้ ถ้าคนไม่ทำชื่อโด่งดัง ก็ทำให้เกิดความสับสนวุ่นวาย ฝ่ายตรงข้ามจริง ๆ รวมตัวกันไม่ได้ และไม่มีใครบอกได้ (ถ้าไม่ฟัง) ว่าข้อถกเถียงใดน่าเชื่อมากที่สุด นอกจากนั้นยังมีอุปสรรคต่อไปในเรื่องของพิธีการทั้งหมดของฝรั่งเศส ซึ่งอเมริกาไม่นำไปได้ เป็นตัวอย่าง แต่ระบบของฝรั่งเศสยังไม่เลวถึงขนาด เพราะไม่มีความยุ่งยากในทางภาษา แทนที่จะมีฝ่ายถูกและฝ่ายผิดเพียง 2 ฝ่าย และเพื่อให้ประเด็นชัดเจนเสียเลยแต่เริ่มแรก ฝรั่งเศสกลับสร้างแบบที่มีหลายกลุ่ม ซึ่งหันหน้าไปทุกทิศทุกทาง เนื่องจากเกิดความสับสนในสนามกีฬา จึงไม่อาจเริ่มต้นเล่นได้ ตามพื้นฐานแล้ว สมาชิกสภาเป็นฝ่ายขวาหรือฝ่ายซ้ายตามที่ที่ตนนั่ง ซึ่งถือเป็นแบบแผนที่ดี ฝรั่งเศสมิได้ไปไกลถึงขนาดจัดให้สมาชิกนั่งเรียงตามตัวอักษร แต่ที่ประชุมที่จัดเป็นรูปครึ่งวงกลม เปิดช่องให้มีการแบ่งแยกระดับต่าง ๆ ของพวกฝ่ายขวาและพวกฝ่ายซ้าย แต่ไม่ได้แบ่งเป็นฝ่ายขวาและฝ่ายซ้ายอย่างชัดเจนเหมือนอังกฤษ ในแง่การเมืองสมาชิกคนหนึ่งนั่งทางซ้ายของนาย Untel และนั่งทางขวามือของนาย Quelquechose กรณีเช่นนี้มีความหมายกับใครหรือเปล่า ? หรือแม้แต่กับคนอังกฤษ ? หรือมีความหมายอะไรกับตัวเขาเอง ? คำตอบก็คือไม่มีความหมายเลย
สิ่งนี้เป็นที่ทราบกันทั่วไป แต่สิ่งที่รับรู้กันทั่วไปคือ ความสำคัญอย่างยิ่งของแผนผังที่นั่ง ที่ใช้กับการประชุมสมัชชาอื่น การประชุมระหว่างประเทศ ในประเทศและการประชุมท้องถิ่น นอกจากนั้นยังใช้ได้กับการประชุมโต๊ะกลมด้วย ถ้าครุ่นคิดสักครู่หนึ่งแล้ว จะทำให้เราเชื่อว่าการประชุมกันที่โต๊ะสี่เหลี่ยมผืนผ้าจะมีผลแตกต่างกันการประชุมที่ใช้โต๊ะยาว ความแตกต่างเหล่านั้นไม่ได้ขึ้นอยู่ที่การเจรจาอันยาวนาน และความเผ็ดร้อนเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่ที่เรื่องของการตัดสินใจด้วย (ถ้ามี) ดังที่เราทราบมีการลงคะแนนเสียงน้อยครั้งที่ให้ประโยชน์กับกรณีที่เกิดขึ้น การตัดสินใจขั้นสุดท้ายมักจะได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่าง ๆ ซึ่งมีหลายกรณีเกี่ยวข้องกับเราขณะนี้ อย่างไรก็ตาม เราควรสังเกตว่าในที่สุดคะแนนเสียงจากกลุ่มกลาง (Central bloc) จะเป็นผู้ตัดสินจริงๆ ในประเด็น แต่ในการประชุมอื่นๆ นั้น กลุ่มกลางมีความสำคัญ กลุ่มนี้ประกอบด้วยส่วนต่างๆ ที่สำคัญ ดังนี้
ก. คนไม่รู้อะไรเลยเกี่ยวกับบันทึกใดๆ ที่ส่งให้ล่วงหน้า
ข. คนโง่ เกินไปที่จะทราบวิธีการประชุม คนเหล่านี้แยกออกได้ เพราะมีแนวโน้มที่จะบ่นพึมพำกับคนอื่นว่า “หมอนั่นพูดอะไรกันนะ”
ค. คนหูหนวก เขานั่งอยู่โดยใช้มือปิดหู พลางคำรามว่า “ผมหวังที่จะให้คนพูดออกมา”
ง. คนเมาและเข้าประชุม ในขณะที่ยังปวดศีรษะอยู่ แล้วตัดสินว่าแบบไหนก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้น
จ. คนแก่หง่อม ซึ่งภูมิใจในความกระฉับกระเฉงของตน เขากระซิบว่า “ ผมเดินมาประชุม ดูซิคนอายุ 82 ปียังไหว”
ฉ. คนปัญญาอ่อน ซึ่งสัปดาห์ที่แล้วสัญญาว่าจะสนับสนุนทั้ง 2 ฝ่ายแต่แล้วกลับไม่ทราบว่าจะทำประการใด พวกนี้มี 2 ใจๆ หนึ่งอยากงดออกเสียง อีกใจหนึ่งแกล้งทำเป็นป่วย
ในการคุมคะแนนเสียงกลุ่มกลางนั้น ขั้นแรกต้องทราบและนับจำนวนสมาชิกซึ่งทำได้โดยดูที่นั่งของสมาชิก เทคนิคที่ดีที่สุดคือ ก่อนเริ่มการประชุมต้องสนทนาเพื่อหารายละเอียดของผู้สนับสนุนที่รู้จักและผู้สนับสนุนอย่างจริงจังที่จะเป็นกลุ่มกลาง ในการสนทนานี้ผู้สนับสนุนอย่างจริงจังจะหลีกเลี่ยงการกล่าวถึงประเด็นที่จะถกเถียงกัน เขาได้รับการฝึกให้เปิดเกมตามรายการตั้งแต่ ก. ถึง ฉ ลักษณะของกลุ่มกลางคือ
ก. ผมบอกได้ว่า เสียเวลา ถ้าจะอ้างเอกสารทั้งหมดเหล่านั้น ผมโยนเอกสารเกือบทั้งหมดของผมทั้งหมดเลย
ข. ผมหวังว่าไม่ช้าคำพูดที่คล่องแคล่วทำให้เรางงไปหมด ผมอยากให้คนพูดน้อยแต่ตรงประเด็น ถ้าคุณถามผม ผมบอกได้ว่า พวกนี้ฉลาดเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น
ค. ห้องนี้เก็บเสียงไม่ดีเลย คุณควรคิดว่าพวกวิศวกรรมควรต้องแก้ไขระบบเสียง เพราะตั้งครึ่งเวลาที่ผมไม่ได้ยินว่าเขาพูดอะไรกัน คุณล่ะได้ยินไหม ?
ง. สถานที่ประชุมนี้เลวมาก ผมคิดว่ามันเกี่ยวกับการระบายอากาศ ทำให้ผมรู้สึกไม่สบาย คุณล่ะเป็นอย่างไร
จ. คุณพระช่วย ผมไม่ทราบว่าคุณทำได้อย่างไร บอกความลับผมหน่อยซิคุณทานอาหารเช้ามาแล้วใช่ไหมล่ะ ?
ฉ. มีเรื่องต้องพูดกันมากทั้ง 2 ฝ่าย จนทำให้ผมไม่ทราบว่าจะสนับสนุนใครดี คุณรู้สึกอย่างไรล่ะ ?
3.3 การเงินระดับสูงหรือจุดที่ความสนใจหายไป (High Finance, or The Point of Vanishing Interest)
คนที่เข้าใจในการเงินระดับสูงมีอยู่ 2 ประเภท คือ คนที่มีทรัพย์ของตนเองมหาศาล กับคนที่ไม่มีอะไรเลย สำหรับมหาเศรษฐี จำนวนเงินหนึ่งล้านเหรียญ เป็นของจริงและพอเข้าใจได้ แต่สำหรับนักคณิตศาสตร์และผู้บรรยายวิชาเศรษฐศาสตร์ (สมมุติว่าทั้งสองคนหิวโหย) เงินหนึ่งล้านเหรียญอย่างน้อยก็เป็นความจริง เหมือนเงินจำนวนพัน เพราะเขาทั้งสองไม่เคยมีเงินจำนวนทั้งสองนี้เลย โลกเต็มไปด้วยคนสองประเภทนี้ คือ ไม่รู้เกี่ยวกับเงินล้าน แต่คุ้นเคยอย่างดีกับความคิดในเงินจำนวนพัน ลักษณะเหล่านี้ เป็นส่วนประกอบอยู่มากในคณะกรรมการการเงิน ปรากฏการณ์ที่สังเกตเห็นเสมอ แต่ยังไม่เคยมีการสอบสวน อาจเรียกว่าเป็น “กฎของความไร้สาระ” หมายความว่าเวลาที่เสียไปแต่ละรายการในวาระการประชุมจะกลับกันกับอัตราส่วนของเงินที่เกี่ยวข้อง
เขาสันนิษฐานว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดควรอยู่ที่คำสั่งที่ปรากฏอยู่ในระเบียบวาระการประชุม สันนิษฐานต่อไปว่า เวลาที่ใช้ทั้งหมดนั้นอยู่ที่ระเบียบวาระที่ 1 ถึง 7 ส่วนวาระสุดท้ายถือว่าผ่านไปโดยอัตโนมัติ ซึ่งย่อมทราบผลเป็นอย่างดีอาจคิดว่าการเยาะเย้ยคำบรรยายของ Guggenheim แต่จากการถกเถียงต่อมาในเรื่องนี้ มีแนวโน้มที่แสดงให้เห็นว่าการวิพากษ์วิจารณ์ของเขานั้นถูกต้อง มีการวิจัยเป็นปีๆ ที่นับว่าสูญเปล่า เพราะกำหนดข้อสันนิษฐานขั้นมูลฐานผิด ขณะนี้เราตระหนักว่า วาระการประชุมมีความสำคัญน้อย โดยเฉพาะในปัญหานี้
ถ้าเราจะทำให้การสอบสวนก้าวหน้าต่อไป เราต้องละทิ้งสิ่งที่ได้กระทำไปแล้วเราต้องเริ่มต้นและต้องเข้าใจว่า คณะกรรมการการเงินทำหน้าที่จริงๆ ในเรื่องอะไร เพื่อประโยชน์ของผู้อ่านทั่วไป
3.4 ผู้อำนวยการและคณะรัฐมนตรี หรือสัมประสิทธิ์ของการไร้ประสิทธิภาพ (Directors and Councils, or Coefficient of Inefficiency)
วงจรชีวิตของคณะกรรมการ เป็นพื้นฐานแห่งความรู้ในกิจการประจำวันของเรามาก แต่เป็นที่ประหลาดใจว่าไม่มีความสนใจกันมากนักในศาสตร์ของมิตรภาพ หลักเบื้องต้นที่สุดและเป็นประการแรกของศาสตร์นี้ คือ โดยลักษณะแล้ว คณะกรรมการเป็นสิ่งมีชีวิตมากกว่าเป็นเครื่องจักร มันไม่ใช่โครงสร้าง แต่เป็นพืชมักออกรากและเจริญเติบโต ออกดอกเหี่ยวแห้งและตาย นอกจากนั้นยังแพร่เมล็ดทำให้คณะกรรมการอื่นๆ กลับผลิตออกมาอีกเฉพาะผู้สนับสนุนหลักนี้เท่านั้น จะเข้าใจโครงสร้างและประวัติของรัฐบาลสมัยใหม่
ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับว่า คณะกรรมการแยกได้กว้างๆ เป็น 2 ประเภท คือ
1. มีกรรมการแต่ละคนได้ประโยชน์บางอย่าง และ
2. กรรมการแต่ละคนสนับสนุนช่วยเหลือแต่เพียงบางประการ
อย่างไรก็ตามตัวอย่างของกลุ่ม 2 นั้น ไม่สำคัญต่อความมุ่งหมายของเรามากนัก บางคนสงสัยว่าคนพวกนี้เป็นกรรมการหรือไม่ แต่จากกลุ่ม 1 อันเข้มแข็งมากนี้เอง ที่เราสามารถเรียนรู้หลักการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งเป็นสิ่งธรรมดาๆ ของบุคคลทั่วไป ในกลุ่ม 1 คณะกรรมการที่ลงรากลึกและหรูหราที่สุด ประกอบด้วยสมาชิกที่ได้รับอำนาจมาก และมีชื่อเสียงในส่วนใหญ่ของโลก คณะกรรมการนี้เรียกว่า “คณะรัฐมนตรี” บทนี้มีพื้นฐานการศึกษาอย่างกว้างขวางถึงจำนวนและเวลาของคณะรัฐมนตรี
ข้อบกพร่องที่เห็นชัดเจนก็คือ ความยากที่จะรวมคนให้อยู่ ณ สถานที่วันและเวลาเดียวกัน รัฐมนตรีคนหนึ่งจะไปที่อื่นในวันที่ 18 ขณะที่อีกคนหนึ่งไม่กลับมาจนวันที่ 21 คนที่ 3 ไม่เคยว่างในวันอังคาร และคนที่ 4 ไม่ว่างก่อน 5 โมงเย็น แต่นี่เป็นเพียงการเริ่มต้นของปัญหา เพราะเมื่อรวบรวมรัฐมนตรีส่วนใหญ่ได้ ก็ยังมีโอกาสอีกมากที่จะเห็นบางคนชราภาพ ระโหยโรยแรง ไม่มีเสียงและหูหนวก น้อยคนที่จะมีความคิด ความอ่านที่เป็นประโยชน์ บางทีส่วนใหญ่ของผู้ที่ได้เป็นรัฐมนตรีนั้นก็ เพื่อเป็นการเอาใจกลุ่มภายนอกบางกลุ่ม ฉะนั้นความโน้มเอียงของรัฐมนตรีพวกนี้คือ รายงานสิ่งที่เกิดขึ้นให้กับกลุ่มที่ตนเป็นตัวแทน ความลับทั้งหลายไม่เป็นความลับที่ร้ายกว่านั้นก็คือ รัฐมนตรีจะเตรียมการอภิปรายของตน เขากล่าวในที่ประชุมและภายหลังจะเล่าให้เพื่อนของตนฟังในเรื่องที่ตนได้อภิ
ขอบคุณสำหรับ ทฤษฎี