สภามหาวิทยาลัย : การทำหน้าที่เชิงรังสรรค์

 

          การทำหน้าที่เชิงรังสรรค์ (Generative Governing) หรือ Type III Governance ให้ได้ผลดีต้องเอาชนะธรรมชาติสำคัญคือ หน้าต่างแห่งโอกาสในการทำหน้าที่แนวนี้มีชีวิตอยู่สั้นมาก    คืออยู่ในช่วงที่องค์กรยังอยู่ในอารมณ์แสวงหาความหมาย หาโอกาสใหม่ๆ     และบอร์ดก็มักตั้งตัวได้ในการที่จะทำหน้าที่นี้เมื่อหน้าต่างแคบลงไปมากแล้ว     ดังนั้นผู้เขียนหนังสือ Governance as Leadership จึงเสนอว่า บอร์ดที่ต้องการทำหน้าที่ Type III Governance ต้องใช้เครื่องมือ ๖ ประการ

๑. Type III mental map
๒. จุด “ฉีดยา” รังสรรค์
๓. ทำหน้าที่ ณ ชายขอบขององค์กร
๔. เทคนิคคิดถึงอดีตเพื่อใช้เป็นพลังขับเคลื่อนสู่อนาคต
๕. วิธีส่งเสริมกิจกรรมรังสรรค์
๖. ประเมินการทำหน้าที่รังสรรค์ของบอร์ด

ใช้ Type III Mental Map ขององค์กร
          Type I และ Type II mental map เน้นความมีเหตุผล  มีแผน  มียุทธศาสตร์     เป็นสภาพที่ถือว่าอยู่ที่ระดับล่างของ generative curve    ที่ระดับบนของ generative cure ซึ่งเป็นบริเวณของ Type III mental map เน้นสภาพคล้ายๆ ป่าดงดิบ    คือมีลักษณะสำคัญ ๓ อย่าง

๑. เป้าหมายไม่ชัดเจน
๒. อนาคตไม่แน่นอน
๓. อยู่ได้ด้วยอุดมการณ์และคุณค่า

จุด “ฉีดยา” รังสรรค์
          ตามปกติบอร์ดทำหน้าที่ Type I และ Type II เป็นส่วนใหญ่    แต่เมื่อถึงโอกาสที่เหมาะสม บอร์ดจะทำหน้าที่รังสรรค์  คือสร้างความหมายใหม่ให้แก่กิจการ    ในการทำหน้าที่นี้ บอร์ดต้องเข้าใจและมีทักษะ ๓ ประการ

     ๑. รู้จัก “จุดฉีดยา รังสรรค์” (Generative Landmarks)      ซึ่งหมายถึงจุดที่องค์กรมีความพร้อมที่จะรับการทำหน้าที่รังสรรค์ของบอร์ด     ณ จุดดังกล่าว สถานภาพขององค์กรมีลักษณะต่อไปนี้

• มีความไม่ชัดเจน (ambiguity)
• มีความสำคัญต่อคนจำนวนมาก หรือต่อคนที่มีสิทธิ์มีเสียง
• เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์จำนวนมาก
• มีโอกาสก่อความขัดแย้งสูง
• เมื่อตัดสินใจดำเนินการอย่างไรไปแล้วยากที่จะย้อนกลับไปตั้งต้นใหม่ได้

     ๒. รู้จักประเด็นเชิงรังสรรค์ที่ซ่อนหรือฝังตัวอยู่     บอร์ดต้องดูออกว่านั่นไม่ใช่ประเด็นเชิงเทคนิค แต่เป็นประเด็นที่ต้องเข้าไปทำหน้าที่เชิงรังสรรค์     ตัวอย่าง องค์กรแห่งหนึ่งนำประเด็นปัญหาพนักงานลาออกมากผิดปกติ และเสนอให้แก้ปัญหาโดยขึ้นเงินเดือนและหรือค่าตอบแทนอื่นๆ     หลังจากอภิปรายซักถามอย่างรอบด้าน  บอร์ดจึงมีมติว่าสิ่งที่ต้องทำเพื่อแก้ปัญหาอย่างแท้จริงคือ ทำให้เป็นองค์กรที่น่าอยู่ หรือเป็นองค์กรแห่งความสุข    
     ๓. หาจุดที่มีสภาพ “เกลียว ๓ ฟั่น” (Triple-Helix)   หลักการนี้เป็นการเปรียบเทียบกับเกลียว ๒ ฟั่น (double-helix) คือ ดีเอ็นเอ    โดยที่ต้องคำนึงว่าปัจจัยกำหนดพฤติกรรมมนุษย์ไม่ใช่เฉพาะ ดีเอ็นเอ แต่มี ๓ ปัจจัยประกอบกันเป็น “เกลียว ๓ ฟั่น” คือ ยีน  คน  และสภาพแวดล้อม    ส่วน บอร์ดและฝ่ายบริหารก็จะต้องเผชิญสถานการณ์ที่ต้องใช้การทำหน้าที่ทั้ง ๓ แบบ  คือแบบ Type I (fiduciary), Type II (strategic) และ Type III (generative) พร้อมๆ กัน 

ทำหน้าที่ ณ ชายขอบขององค์กร
          จุดอันตรายของการทำหน้าที่กำกับดูแลองค์กร คือการใช้เฉพาะข้อมูล สารสนเทศภายใน    ที่มีการนำเสนอจากกรอบความคิดของคนในองค์กรเท่านั้น    ทำให้ บอร์ด ไม่มีมุมมองหลายๆ มุมต่อองค์กร    ดังนั้น บอร์ดต้องไม่ทำงานอยู่แต่ในห้องประชุมบอร์ด     แต่ต้องมีวิธีทำงาน ณ ชายขอบระหว่าง บอร์ด กับองค์กร     และระหว่าง บอร์ด กับสภาพแวดล้อมภายนอก
          บอร์ด ต้องทำงานโดยใช้ข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรไม่ใช่เฉพาะข้อมูลที่ฝ่ายบริหาร “ชง” ให้เท่านั้น     ต้องหาข้อมูลดิบเองบ้างโดยเข้าไปรับรู้ ในระดับ shared experience และ shared meaning กับฝ่ายบริหารและฝ่ายปฏิบัติการ   
          ในการทำงานที่ชายขอบระหว่าง บอร์ด กับภายนอกองค์กร มีเครื่องมือสำคัญ ๒ ตัว คือ generative occasions (เช่นการประชุมแบบ retreat) และ alternative frames (หมายถึงการมองประเด็นโดยใช้กรอบความคิดที่แตกต่างไปจากเดิมๆ)    โดยกลุ่มบุคคลที่สมาชิกบอร์ดเข้าไปแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วย ได้แก่กลุ่มบุคคลภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และกลุ่มบุคคลที่เป็น บอร์ดขององค์กรอื่น

เทคนิคใช้อดีตเป็นพลังขับเคลื่อนอนาคต
          เป็นการมองอนาคตจากกระจกส่องหลัง    โดยต้องมี “กระจกพิเศษ” ที่ฉายภาพได้ลึก และวิเคราะห์ได้หลากหลายแบบ    โดยที่มี “กระจก” หลายชนิด ตอบคำถามที่เฉียบคม เกี่ยวกับ how & why ของความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร    เช่นใช้เครื่องมือที่เรียกว่า retrospective questioning, dominant narratives

วิธีส่งเสริมกิจกรรมรังสรรค์
          ต้องสร้างปฏิสัมพันธ์กันโดยเน้นการใช้สมองซีกขวา คือไม่เน้นการใช้เหตุผล ไม่เน้นที่กฎเกณฑ์กติกา   แต่เน้นจินตนาการ หรือลู่ทางที่จะสร้างสรรค์สิ่งที่ดูจะเป็นไปไม่ได้     เน้นการคิดแหวกแนว     เน้นบรรยากาศสนุกสนาน    เน้นการไม่คิดหรือใช้ปัญญาญาณ (intuition)    ใช้เทคนิค collective mind (เน้นร่วมกันตั้งคำถามที่แหลมคมมากกว่าให้คำตอบ) และเทคนิคกระตุ้นการอภิปรายอย่างกว้างขวาง ตัวอย่างเช่น Silent starts, One Minute Memos, Future Perfect History, Counterpoints, Role Plays, Breakouts, Simulations, Surveys     

ประเมินการทำหน้าที่รังสรรค์ของบอร์ด
          ประเมินการทำหน้าที่ Type I Governance : ประเมินว่าได้เอาใจใส่ audit, financial statement, accreditation report, compliance review

          ประเมินการทำหน้าที่ Type II Governance : ประเมินว่าได้เอาใจใส่ strategic goals อย่างพอเพียง โดยใช้เครื่องมือเช่น Balanced Score Card, benchmarking, strategic indicators, dashboards, best practices

          จุดเน้นในที่นี้คือการประเมินการทำหน้าที่เชิง generative หรือ Type III Governance : ใช้เทคนิค reflection ร่วมกันระหว่าง บอร์ด กับฝ่ายบริหาร     ว่า บอร์ด ได้ทำหน้าที่เชิงรังสรรค์อย่างเพียงพอหรือไม่    ไม่ใช่ตกอยู่ในรูปแบบการทำงานประจำ     ตัวอย่างคำถาม

• เมื่อเปรียบเทียบกับปีที่แล้ว บอร์ด ได้ทำหน้าที่เชิงรังสรรค์มากขึ้น หรือน้อยลง
• ประมวลว่าในปีที่ผ่านมา บอร์ด ได้ทำหน้าที่เชิงรังสรรค์ในเรื่องใดบ้าง  ณ จุดใด
• ทบทวนว่า ใน ๑ – ๒ ปีที่ผ่านมา บอร์ด ได้ดำเนินการ หรือสูญเสียโอกาสในการใช้ สถานการณ์ “เกลียว ๓ ฟั่น” อย่างไรบ้าง  
• สอบถามสมาชิกบอร์ด ว่าบรรยากาศการอภิปรายอย่างเอาจริงเอาจังเพิ่มขึ้น หรือจางลง
• แต่ละปี ใช้เวลา ๒ – ๓ ชั่วโมงกับเจ้าหน้าที่ระดับอาวุโส  หรือสมาชิกขององค์กรจากทุกหน่วยงาน    เพื่อร่วมกันตอบคำถามเหล่านี้

- ได้มีการทำให้คุณค่า และความเชื่อ ขององค์กรกระจ่างชัดหรือไม่    หรือยิ่งนับวันก็ยิ่งสับสน
- ได้มีการทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรกระจ่างชัดหรือไม่    หรือยิ่งนับวันก็ยิ่งสับสน
- ในระหว่างที่เราพัฒนาวิธีการ (means) เราได้ค้นพบเป้าหมาย (ends) ใหม่หรือไม่
- ได้มีการให้ความหมายใหม่ ต่อปัญหาสำคัญหรือไม่
- ได้เกิดความเข้าใจเกี่ยวกับ การกำกับดูแล (governing) เพิ่มขึ้นอย่างไรบ้าง
- ได้ค้นพบความเข้าใจเกี่ยวกับองค์กรด้านใดบ้างที่เวลานี้พบว่าไม่เป็นดังที่เข้าใจ
- มีอะไรบ้างเกี่ยวกับองค์กร ที่คนคิดว่าเป็นเช่นนั้นเช่นนี้ แต่เวลานี้องค์กรไม่ได้เป็นดังที่คนคิดหรือเชื่อ (เช่นคิดว่าเป็นที่หนึ่งด้านการวิจัยในประเทศไทย)   
- ได้สูญเสียโอกาสในการกำกับดูแลประเด็นเชิงรังสรรค์ด้านใดบ้าง  ทำไมจึงพลาด

          จุดสำคัญคือ ต้องมีวิธีการหรือยุทธศาสตร์ในการทำความเข้าใจและตรวจสอบการทำหน้าที่เชิงรังสรรค์ของบอร์ดเอง

          หัวใจของการทำหน้าที่เชิงรังสรรค์ (Generative Mode, Type III Governance) ก็คือการกำกับดูแลไม่ให้องค์กรตกหลุม status quo 

          โปรดสังเกตว่า บอร์ด ที่ทำหน้าที่เชิงรังสรรค์ได้ ต้องเป็น Learning Board 

 

วิจารณ์ พานิช
๖ ม.ค. ๕๑