ยุทธจักร...บทที่ 3 การสร้างขอบเขตอาณาจักร(ตลาด)ใหม่

ยุทธจักร..การสร้างขอบเขตอาณาจักร(ตลาด)ใหม่บท 3

บทที่ 3การสร้างขอบเขตทางตลาดใหม่ 

หลักการแรกของกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม คือ การสร้างขอบเขตทางตลาดขึ้นมาใหม่ เพื่อจะได้หนีห่างจากการแข่งขัน และสร้างน่านน้ำสีคราม  โดยต้องหนีจากขอบเขตความเคยชินอันเป็นระบบเดิม  ข้ามกลุ่มกลยุทธ์  กลุ่มผู้ซื้อ ข้ามผลิตภัณฑ์และบริการที่นำเสนออยู่ ข้ามรูปแบบด้านการใช้งาน และอารมณ์ความรู้สึก และข้ามกระทั่งเวลา จึงจะทำให้บริษัทมีการหยั่งรู้ที่ชัดเจนว่า จะสร้างความเป็นจริงทางการตลาดขึ้นมาใหม่ เพื่อเปิดน่านน้ำสีครามได้อย่างไร

                รูปแบบที่ชัดเจนในการสร้างน่านน้ำสีคราม คือ เส้นทางพื้นฐาน 6 ประการในการกำหนดขอบเขตทางตลาดขึ้นมาใหม่ ซึ่งเรียกว่า “กรอบเส้นทางดำเนินการหกประการ”   ประกอบด้วย

 เส้นทางที่ 1 : มองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น ๆ

                บริษัทไม่ได้แข่งแต่เพียงกับบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมของตนเท่านั้น แต่ยังต้องแข่งกับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมอื่น ซึ่งผลิตอุตสาหกรรมหรือบริการทางเลือกอื่น ซึ่งอาจจะทำหน้าที่หรือให้ประโยชน์ใช้สอยหลัก ๆ ในแบบเดียวกัน และในทางตรงข้าม ทางเลือกยังรวมผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งทำหน้าที่หรือมีรูปแบบต่างกัน แต่มีวัตถุประสงค์เหมือนกันด้วย

                ผลิตภัณฑ์หรือการบริการมีหลายรูปแบบและทำหน้าที่ได้หลายอย่าง แต่ล้วนใช้เพื่อวัตถุประสงค์เดียวกัน ในการตัดสินใจซื้อแต่ละครั้ง ผู้ซื้อจะชั่งน้ำหนักตัวเลือกต่าง ๆ โดยไม่รู้ตัว และเรามักจะละทิ้งการคิดตามสัญชาติญาณเหล่านี้ของผู้ซื้อเมื่อเราเป็นผู้ขาย ผู้ขายแทบไม่ตั้งสติคิดว่า ลูกค้าของตนต้องแลกสิ่งใดบ้างตามทางเลือกต่าง ๆ ในอุตสาหกรรม การปรับราคา การเปลี่ยนแบบ หรือการโฆษณาใหม่ ๆ ก็อาจทำให้คู่แข่งในกลุ่มอุตสาหกรรมต้องตอบโต้มากมาย บ่อยครั้งช่องว่างระหว่างอุตสาหกรรมทางเลือกเป็นโอกาสให้เกิดการคิดสร้างสรรค์เชิงคุณค่า

Ex. 

            ด้วยการเน้นองค์ประกอบหลักที่นำผู้ซื้อให้ก้าวไปหาอุตสาหกรรมทางเลือก และการขจัดหรือลดสิ่งอื่น ๆ คุณก็จะสามารถสร้างน่านน้ำสีครามของพื้นที่ใหม่ในตลาดได้

 เส้นทางที่ 2 : มองข้ามไปยังกลุ่มกลยุทธ์อื่นในอุตสาหกรรมเดียวกัน

                กลุ่มกลยุทธ์ต่าง ๆ แบ่งได้คร่าว ๆ ตาม 2 มิติหลัก คือ ราคาและผลการปฏิบัติงาน เรียงตามลำดับดังนี้  ราคาที่เพิ่มขึ้นมีแนวโน้มจะทำให้มิติของผลการปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นด้วย บริษัทส่วนใหญ่มุ่งเน้นการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันภายในกลุ่มกลยุทธ์เดียวกัน เช่น เบนซ์  BMW และ จาร์กัว มุ่งเน้นแข่งขันให้ดีกว่าบริษัทอื่นในส่วนของรถยนต์ประเภทหรูหรา หรือ รถรุ่นประหยัดจะเน้นความเป็นเลิศเหนือรายอื่น ๆ ในกลุ่มกลยุทธ์เดียวกัน  กุญแจสำคัญของการมองข้ามกลุ่มกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมเดียวกัน คือ การก้าวให้พ้นวิสัยทัศน์ที่เหมือนอุโมงค์แคบนี้ ด้วยการทำความเข้าใจว่าองค์ประกอบใดเป็นตัวบ่งชี้การตัดสินใจของลูกค้า เพื่อทำการค้าจากกลุ่มหนึ่งไปยังอีกกลุ่ม

 Ex. เส้นทางที่ 3 : มองข้ามไปยังห่วงโซ่ของผู้ซื้อ

                ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ ผู้แข่งขันจะแข่งกันมุ่งสู่กลุ่มผู้ซื้อเป้าหมายหลักตามที่ได้กำหนดไว้ แต่ในความจริงแล้วยังมีห่วงโซ่ของ ผู้ซื้อ ที่อาจจะเกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับการตัดสินใจซื้อ ผู้จ่ายเงิน ที่ซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการ อาจต่างจากผู้ใช้ที่แท้จริง และในบางกรณีก็ยังมี ผู้มีอิทธิพล ที่สำคัญอยู่ด้วย แม้ว่าทั้งสามกลุ่มอาจจะคามเกี่ยวกัน แต่ก็ยังมีความแตกต่างอยู่ ซึ่งเมื่อแตกต่างกัน ก็มักจะมีความหมายทางคุณค่าต่างกันไปด้วย เช่น ผู้ทำหน้าที่จัดซื้อของหน่วยงานอาจจะสนใจราคามากกว่าผู้ใช้ที่ยังสนใจความสะดวกในการใช้  การท้าทายความหยั่งรู้ดั้งเดิมของอุตสาหกรรมเกี่ยวกับกลุ่มผู้ซื้อเมื่อกำหนดเป้าหมาย สามารถนำไปสู่การค้นพบน่านน้ำสีครามใหม่ บริษัทจะเกิดการหยั่งรู้ใหม่ ๆ ว่าจะออกแบบเส้นโค้งเชิงคุณค่าของตนขึ้นมาใหม่ มุ่งเน้นกลุ่มผู้ซื้อที่เคยถูกมองข้ามไปแล้วเช่น อุตสาหกรรมยาจะเน้นการเข้าหาผู้มีอิทธิผลต่อการตัดสินใจ ซึ่งได้แก่ แพทย์ หรือ อุตสาหกรรมอุปกรณ์สำนักงานเน้นที่ผู้จ่ายเงินมากเป็นพิเศษซึ่งได้แก่ ฝ่ายจัดซื้อขององค์กร และอุตสาหกรรมเสื้อผ้าจะมุ่งขายที่ตัวผู้ใช้เป็นหลัก

            อุตสาหกรรมจำนวนมากใช้โอกาสทำนองเดียวกันสร้างน่านน้ำสีครามด้วยการตั้งข้อสงสัยคำจำกัดความแบบดั้งเดิมว่า ใครสามารถเป็น และ ควรเป็น กลุ่มผู้ซื้อเป้าหมายของเรา บริษัทก็จะมองเห็นเส้นทางใหม่ ๆ ซึ่งเป็นพื้นฐานของการปลดล็อกทางคุณค่าได้

 เส้นทางที่ 4 : มองข้ามไปยังผลิตภัณฑ์เสริมและข้อเสนอบริการเพิ่มเติม

                มีผลิตภัณฑ์และบริการไม่กี่อย่างที่ใช้ได้ด้วยตนเอง ไม่ต้องเกี่ยวข้องกับสิ่งอื่นส่วนใหญ่แล้ว ผลิตภัณฑ์และบริการอื่น ๆ มีผลต่อคุณค่าของมัน แต่ในอุตสาหกรรมส่วนมาก คู่แข่งจะรวมกันอยู่ในขอบแขตของอุตสาหกรรมและบริการกลุ่มเดียวกัน คุณค่าที่ยังจับไม่ติดนี้มักจะซ่อนอยู่ในผลิตภัณฑ์และบริการเสริม กุญแจสำคัญคือการระบุทางเลือกทั้งหมดที่ผู้ซื้อแสวงหา เมื่อเขาจะเลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการสักอย่าง ที่ง่ายที่สุดที่จะทำเช่นนั้นคือการคิดเรื่องสิ่งที่จะเกิดขึ้นก่อน ระหว่าง และหลังใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณ ตัวอย่างเช่น คนดูแลเด็กและที่จอดรถเป็นสิ่งจำเป็นก่อนที่คนจะไปดูหนังได้  , ซอฟต์แวร์สำหรับปฏิบัติการและการประยุกต์ใช้จะถูกดำเนินการควบคู่ไปกับฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ หรือ ในอุตสาหกรรมการบิน การขนส่งภาคพื้นดินทำงานหลังจากเที่ยวบินแต่ละเที่ยว แต่ก็เห็นชัดเจนว่าเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ผู้โดยสารจำเป็นต้องใช้เพื่อเดินทางจากที่จุดหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง

 เส้นทางที่ 5 : มองข้ามไปยังความพึงพอใจทางอารมณ์หรือด้านการใช้งานสำหรับผู้ซื้อ

                อุตสาหกรรมบางอย่างแข่งขันกันเน้นที่เรื่องราคาและการใช้งาน โดยหลัก ๆ คำนวณเรื่องการใช้สอย ความพึงพอใจของพวกเขาคือความสมเหตุสมผล ส่วนอุตสาหกรรมบางอย่างแข่งขันโดยเน้นที่ความรู้สึก ความพึงพอใจของพวกเขาคือเรื่องทางอารมณ์

                เมื่อบริษัทพร้อมท้าทายจุดเน้นเรื่องการใช้งานหรืออารมณ์ความรู้สึกของอุตสาหกรรม บ่อยครั้งพวกเขาจะพบพื้นที่ใหม่ในตลาด เราตั้งข้อสังเกตรูปแบบธรรมดาสองรูปแบบ อุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นอารมณ์ความรู้สึกให้ข้อเสนอพิเศษมากมายที่ทำให้ราคาเพิ่มขึ้น โดยไม่ได้เพิ่มประโยชน์การใช้สอย การโยนสิ่งเสริมทิ้งไปเสียบ้างอาจจะช่วยสร้างรูปแบบทางธุรกิจที่มีค่าใช้จ่ายต่ำกว่า ราคาถูกกว่า ไม่ซับซ้อนเหมือนเก่า ในทางตรงข้าม อุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นประโยชน์ใช้สอย สามารถเติมผลิตภัณฑ์สินค้าด้วยชีวิตชีวาใหม่ได้บ่อยครั้ง ด้วยการใส่อารมณ์ความรู้สึกและเมื่อได้ทำอย่างนั้น ก็จะกระตุ้นความต้องการใหม่ ๆ ได้อีก

Ex.   Body Shop ซึ่งทำในทางกลับกัน คือปรับเปลี่ยนอุตสาหกรรมของเครื่องสำองค์ที่เน้นอารมณ์ความรู้สึกไปเป็นแหล่งเครื่องสำอางค์ที่เน้นประโยชน์ใช้สอย

                ต้องถามตัวเองว่า ธุรกิจของคุณแข่งขันโดยอิงประโยชน์ใช้สอยหรือสนองต่ออารมณ์ความรู้สึก ถ้าแข่งบนพื้นฐานของอารมณ์ความรู้สึก คุณจะถอดถอนหรือปลดองค์ประกอบใดออกไป เพื่อให้เน้นด้านการใช้งานได้บ้าง และถ้าคุณแข่งโดยอิงการใช้งาน องค์ประกอบใดที่คุณจะเพิ่มเติมเพื่อเน้นเรื่องอารมณ์ความรู้สึกได้บ้าง

 เส้นทางที่ 6 : มองข้ามกาลเวลา

                กุญแจสำคัญของการหยั่งรู้เรื่องกลยุทธ์น่านน้ำสีครามแทบไม่ได้มาจากการพิจารณาแนวโน้มเลย กลับจะเกิดจากการหยั่งรู้ทางธุรกิจว่า แนวโน้มนั้น ๆ จะเปลี่ยนคุณค่าสำหรับลูกค้า และกระทบต่อรูปแบบทางธุรกิจของบริษัทอย่างไรมากกว่า ด้วยการมองข้ามกาลเวลา จากคุณค่าที่ตลาดนำเสนอวันนี้ ไปสู่คุณค่าที่ควรนำเสนอในวันหน้า ก็จะสามารถกำหนดรูปร่างอนาคตของตนเอง และจับจองน่านน้ำสีครามใหม่ได้แล้ว มีหลักการ 3 ข้อที่จำเป็นต่อการประเมินแนวโน้มข้ามกาลเวลา  คือ ต้องเป็นตัวตัดสินธุรกิจ  ต้องไม่พลิกผัน และต้องมีวิถีพุ่งทะยานที่แน่นอน  ซึ่งเราสามารถสังเกตเห็นแนวโน้มหลายอย่างได้ในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง และก็อาจเป็นไปได้ที่จะเห็นแนวโน้มหรือเหตุการณ์สำคัญ ๆ โดยไม่สามารถทำนายทิศทางของมันได้เลย

Ex.

             ต้องรู้ว่าแนวโน้มอะไรบ้างซึ่งไม่น่าจะพลิกผัน มองเห็นวิถีโคจรชัดเจน และมีโอกาสสร้างผลกระทบต่ออุตสาหกรรมของเรา  แนวโน้มเหล่านี้จะส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมของคุณอย่างไร และคุณจะเปิดการใช้ประโยชน์สำหรับลูกค้าที่ไม่เคยมีมาก่อนได้อย่างไร การกำเนิดพี้นที่ใหม่ ๆ ในตลาด          กระบวนการในการค้นหาและสร้างน่านน้ำสีคราม ไม่ได้เกี่ยวกับการคาดเดาหรือการนำแนวโน้มอุตสาหกรรมเข้ามาใช้ก่อนแต่อย่างใด และก็ยังไม่ใช่กระบวนการลองผิดลองถูกของการนำแนวคิดทางธุรกิจที่แปลกใหม่ซึ่งบังเอิญแวบเข้ามาในความคิดหรือจิตใต้สำนึกของผู้บริหารมาประยุกต์ใช้  แต่ผู้บริหารต้องสร้างกระบวนการที่มีโครงสร้างแน่นอนเพื่อทำตลาดให้เกิดขึ้นจริง โดยการใช้วิธีการพื้นฐานใหม่ ๆ ด้วยการสร้างองค์ประกอบการตลาดที่มีอยู่แล้วขึ้นมาใหม่ให้ข้ามกรอบอุตสาหกรรมและการตลาดเดิม เท่านี้ก็สามารถปลดปล่อยตนเองจากการแข่งขันแบบแลกหมัดต่อหมัดในน่านน้ำสีแดงไปได้  ตารางสรุป    จากการแลกหมัดต่อหมัดไปสู่  การสร้างน่านน้ำสีคราม 

	การแลกหมัดต่อหมัด	การสร้างน่านน้ำสีคราม
อุตสาหกรรม	เน้นคู่แข่งในอุตสาหกรรมของตน	มองข้ามไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ
กลุ่มกลยุทธ์	เน้นความสามารถการแข่งขันภายในกลุ่มกลยุทธ์	มองข้ามกลุ่มกลยุทธ์ย่อยภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน
กลุ่มผู้ซื้อ	เน้นการบริการกลุ่มผู้ซื้อให้ดีขึ้น	ให้คำจำกัดความกลุ่มผู้ซื้อขึ้นมาใหม่
ขอบเขตของการบริการหรือสินค้า	เน้นคุณค่าของผลิตภัณฑ์ และบริการที่ดีที่สุดภายในกรอบอุตสาหกรรมของตน	มองข้ามไปยังผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการเสริม
เน้นการใช้งาน หรือ อารมณ์ความรู้สึก	เน้นการปรับปรุงมูลค่าตามราคาที่จ่าย ภายในกรอบการใช้งานหรืออารมณ์ความรู้สึกในอุตสาหกรรม	ปรับวิธีคิดเรื่องจุดเน้น การใช้งาน และอารมณ์ความรู้สึกของอุตสาหกรรมของตน
เวลา	เน้นการปรับตัวต่อแนวโน้มภายนอกตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น	มีส่วนร่วมในการกำหนดแนวโน้มภายนอกข้ามไปในอนาคต