คุณไปอ่านหนังสือ: ถ้าข้อคิดเห็นนั้นหมายถึงผม ขอความกรุณาอย่ากราบและอย่าเรียกอาจารย์เลยครับ

ส่วนเรื่องที่ว่า "มันก็ยากอยู่ดีนี่ครับ ถ้าเราอยู่ในกรอบความคิดเดิม"  อันนี้จริงทีเดียวครับ การเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ไม่เกิดผลอย่างยั่งยืน หากใจเราไม่ได้เปลี่ยนตาม เช่นจะเลิกเหล้าเลิกยา แม้รู้อยู่ว่าเป็นโทษก็เลิกไม่ได้หากใจไม่เข้มแข็งพอ

โลกวันนี้ที่วุ่นวายก็เป็นเพราะเราพยายามเอาสิ่งที่เราคิดว่าดีแล้วไปยัดเยียดให้ผู้อื่นทำ แต่คนทำเค้าก็มีความคิดของเขา กระบวนการต่างๆที่ใช้ก็เป็นการบังคับกัน (เรียกว่าคำสั่ง กฏระเบียบ วินัย หรืออะไรก็แล้วแต่ ซึ่งทั้งหมดเป็นรูปแบบ) โดยที่ผู้ปฏิบัติไม่ได้เข้าใจถึงประโยชน์และโทษ (สาระ) เมื่อทำไปได้สักพักก็กลับไปทำอย่างเดิม การบังคับให้ผู้อื่นเปลี่ยนแปลงจึงเป็นเรื่องที่ยากโดยธรรมชาติ

ในโลกนี้ มีอย่างเดียวที่เราสามารถฝึกได้คือใจของเราเอง เราสั่งไม่ได้แม้แต่ร่างกายของเรา นับประสาอะไรจะไปสั่งคนอื่นให้เป็นไปดั่งใจเรา; หากเห็นด้วยตามแนวคิดนี้ ก็จะพบว่าใจของเราเป็นผู้ที่แสวงหาความทุกข์-ความขัดข้องหมองใจเองครับ ไม่ต้องไปโทษใคร

ที่ผมเขียนมาอย่างนี้ ไม่ได้พยายามจะแนะว่าควรปล่อยสิ่งต่างๆ ให้เป็นไปตามที่มันเป็นอยู่ เพียงแต่อยากชี้ให้เห็นว่า ความพยายามในเรื่องของความเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่านั้น ควรเริ่มจากสาระั มากกว่ารูปแบบครับ จะต้องพยายามสื่อสารกันจนเข้าใจ ซึ่งเข้าใจแปลว่าเข้าไปอยู่ในใจ

เรื่อง cross training เท่าที่ประสบมา พบว่าได้ผลดีกว่าการอยู่เฉพาะในสายวิชาชีพครับ แต่เรื่องนี้กลับไม่มีข้อสรุปว่าจะดีจริงหรือไม่ คำอธิบา่ยเรื่องนี้อยู่ในข้อคิดเห็นของบันทึกเก่า: Deep listening (revisited) เรื่องลิ้นชัก/กล่องความคิดครับ หากคนผู้นั้มีฐานความรู้ที่กว้าง ก็อาจจะสามารถเชื่อมโยง (relate) ความรู้-ประสบการณ์ใหม่เข้ากับงานที่ทำได้

แต่หากเป็นการอบรมในสายวิชาชีพ บางทีอาจเกิด mental block ปิดกั้นไม่ให้รับความรู้ใหม่เนื่องจากตลอดเวลาของการอบรม กลับไปติดอยู่ในข้อจำกัด-สภาวะแวดล้อมเก่า ไม่สามารถจะพัฒนาแง่คิดมุมมองที่ต่างออกไปได้ ไม่สามารถจะนำตัวเองออกมาจากสถานการณ์แล้วมองย้อนกลับไปได้ เห็นแต่ภาพใกล้ตัว ไม่เห็นภาพใหญ่ เหมือนหมากรุกในกระดาน หากเรามองจากมุมมองของตัวหมากรุก ก็จะเห็นแต่ปัญหาเฉพาะหน้า แต่ถ้าเรามองกระดานจากมุมบน ด้วยสายตาของผู้เล่น ก็จะเห็นอีกภาพหนึ่ง ทั้งๆ ที่เป็นหมากรุกกระดานเดียวกัน เกมเดียวกัน

สำหรับคำถามที่ว่า "เราจะมีวิธีอะไรที่จะทำให้องค์กรออกจากกรอบความคิดเดิม (active intertia) ได้ครับ" วิธีการคงมีหลายอย่างครับ ซึ่งน่าจะขึ้นกับสภาพแวดล้อมและคนในแต่ละองค์กร; หนังสือ Built to Last ซึ่งได้แนะนำไว้ในข้อคิดเห็นของบันทึกเก่า: ผู้บริหาร "คนนอก" ก็ออกไปในแนวสร้างแรงบันดาลใจร่วมกัน เอาแบบย่อๆ ตามการตีความส่วนตัวนะครับ

• บทที่สอง เปลี่ยนจากผู้วิเศษที่สามารถบอกเวลาจากการดูพระอาทิตย์-พระจันทร์ได้ (ซึ่งทำได้คนเดียว) เป็นนักสร้างนาฬิกาและสอนให้ผู้คนดูเวลาได้เอง -- กระจายการตัดสินใจออกไปโดยสร้างเครื่องมือที่มีประโยชน์
  
• บทแทรก ทรราชย์แห่งการเลือก เปลี่ยนทัศนคติจากการเลือก either...or เป็นมุมมองที่ว่าโลกนี้มีความเชื่อมโยง ไม่จำเป็นต้องเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง (แต่ไม่ได้หมายความถึงความโลภ) ไม่ใช่การทำข้อสอบปรนัยที่มีคำตอบเดียวที่ถูกต้อง สามารถเลือกสิ่งที่ดีที่สุดในแต่ละคำตอบ เอามาสร้างคำตอบใหม่ที่ดีกว่า -- win-win solution ที่มีเป้าหมายอยู่ที่ผลประโยชน์ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด
• บทที่ห้า เป้าหมายที่ใหญ่ มีขน และบ้าบิ่น อันนี้หนังสือเรียกว่า BHAGs (เติม s ให้เป็นพหูพจน์เพราะคำว่า goals ในหนังสือเป็นพหูพจน์) การทำไปเรื่อยๆตาม"สูตร"ก็จะไปจบที่ Active Inertia ดังนั้นจึงแนะให้ตั้งเป้าหมายร่วมกัน เป็นเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ท้าทาย และสร้างแรงบันดาลใจร่วมกันสำหรับทุกคนในองค์กร เมื่อทิศทางชัด (เสริมด้วยรางวัลที่จูงใจ) ก็จะเกิดการรวมพลังกันได้ เพราะเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน เช่นโรงงานไอสกรีมระดับในเมืองซีแอตเติล ตั้ง BHAG ว่าจะขยายจนเป็นผู้เล่นระดับชาติ
  

  A BHAG encourages people -- it reaches out and grabs them in the gut. It is tangible, energizeing, highly focused. People "get it" right away; it takes little or no explanation.

  BHAG เริ่มที่สาระไม่ใช่รูปแบบครับ (business plan, budget เป็นรูปแบบเช่นกัน แต่สาระคือ commitment ที่จะทำให้ได้) ใช้ BHAG กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการขององค์กรให้เป็นสิ่งที่ดีขึ้น ได้ผลมากขึ้น
  
• บททีเจ็ด ลองหลายอย่างและเก็บเฉพาะที่ดีไว้ อันนี้เป็นการพยายามสร้างคนที่กล้าคิด-กล้าแตกต่างขึ้นในองค์กร หากเราทำทุกอย่างเหมือนเดิม มีโอกาสแค่ไหนที่ผลลัพท์จะเปลี่ยนจากห่วยในปัจจุบันเป็นดีในอนาคต แต่การทำขอใหม่โดยเฉพาะที่ไม่เคยทำ ก็มีโอกาสล้มเหลวเช่นกัน -- หากต้องการสร้างคนกล้า ก็น่าจะต้องมีนโยบายที่ชัดว่าความล้มเหลวครั้งแรกไม่เป็นไร แต่ผิดซ้ำสองในเรื่องแบบเดียวกันไม่ได้ ซึ่งนั่นแปลว่าทั้งคนทั้งกระบวนการไม่สามารถเรียกรู้จากความผิดพลาดได้