อธิการบดีกับสภามหาวิทยาลัย

 

บทความเรื่อง Presidents Can Help Boards Think Strategically ในเว็บไซต์ IHE – Inside Higher Ed  สื่อสาระสำคัญว่า สภามหาวิทยาลัยต้องทำงานอย่างมีกลยุทธ และเน้นการมองอนาคต   ไม่ใช่แค่ทำหน้าที่ตามกฎหมายเท่านั้น   

สภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่ ๓ อย่าง

1. กำกับดูแล (oversight)  ให้มีความก้าวหน้าตามพันธกิจที่กำหนด  โดยทำตามกฎหมายหรือกฎเกณฑ์กติกา    และดำเนินการอย่างมีความร่วมมือกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่กำหนด    ในการทำหน้าที่นี้ เน้นใช้ analytic mindset   (ผมเรียกการทำหน้าที่ส่วนนี้ว่า fiduciary mode)  
2. ช่วยแก้ปัญหา (problem-solving)  ในกรณีที่อธิการบดีต้องการความช่วยเหลือ   ในการทำหน้าที่นี้ เน้นใช้ inquisitive mindset   (ผมเรียกการทำหน้าที่ส่วนนี้ว่า strategic mode) 
3. กลยุทธ (strategy)   เน้นการมองอนาคต   ในการทำหน้าที่นี้ เน้นใช้ exploratory mindset   เขาบอกว่า ในการทำหน้าที่ส่วนนี้ มีความเสี่ยงที่สภาฯ จะล้ำเส้น เข้าไปทำ micro-management    ผู้เขียนจึงเสนอวิธีที่อธิการบดีจะเข้าไปช่วยให้สภาทำหน้าที่ส่วนนี้ได้อย่างเหมาะสม    (ผมเรียกการทำหน้าที่ส่วนนี้ว่า generative mode)  

ผมขอเพิ่มเติมว่า   หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของสภามหาวิทยาลัยคือ กำหนดเป้าหมาย (goals) และตำแหน่งแห่งที่ (positioning) ของมหาวิทยาลัย   แล้วหาคนที่เหมาะสมสำหรับบริหารให้บรรลุเป้าหมายนั้นมาทำหน้าที่บริหารองค์กร  และคอยช่วยเหลือสนับสนุนให้อธิการบดีทำงานสำเร็จ    แต่มหาวิทยาลัยไทยถูกกฎระเบียบและวัฒนธรรมเดิมรัดรึงจนสภาแทบจะทำหน้าที่ดังกล่าวไม่ได้   

เขาบอกว่า กลยุทธ (strategy)   ต่างจากแผนยุทธศาสตร์ (strategic plan)   โดยกลยุทธเป็นการมองไปข้างหน้าไกลๆ  ต้องการมุมมองแบบ outside-in  ที่กรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิช่วยได้มาก  เพราะเป็นผู้มีประสบการณ์ช่ำชองในกิจการของแต่ละคน  มุมมองที่แตกต่างกันของกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิจึงมีค่ามาก   แต่จะให้ได้ผลในทางปฏิบัติต้องเชื่อมโยงกับมุมมองแบบ inside-out ของเหล่าคณาจารย์   

อ่านแล้วผมเห็นภาพของงาน รีทรีต ของ มช.   ที่จัดทุกปี มีคนสามสี่ร้อยคนไปร่วมกันคิดวางแผนยุทธศาสตร์ไปข้างหน้า    ผสานกับการนำสู่การปฏิบัติ ที่นำโดยฝ่ายบริหารและคณาจารย์   ในฐานะกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิผมได้เรียนรู้มากจากการประชุมแบบ รีทรีต ดังกล่าว (๑)  (๒)    อ่านหรือดาวน์โหลดเอกสารรายงาน การสัมมนาระดมความคิดเห็นเชิงนโยบาย (Retreat) ระหว่างกรรมการสภามหาวิทยาลัย และผู้บริหารมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ประจำปี ๒๕๖๖ ได้ที่ (๓)   

เขาแนะนำอธิการบดีและฝ่ายบริหารให้รวบรวมข้อมูลเรื่องราวต่างๆ ในบ้านเมืองที่เกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัย เอามานำเสนอและขอให้กรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิสะท้อนคิดสู่คำแนะนำเชิงกลยุทธต่อมหาวิทยาลัย    ยิ่งได้ข้อมูลหรือรายงานที่ขัดแย้งกัน ยิ่งเหมาะต่อการขอคำแนะนำจากกรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิ    โดยอาจจัดประชุมกรรมการกลุ่มย่อย   

เขาแนะนำเทคนิควิธีจัดการประชุมปรึกษาหารือ ที่น่าสนใจมากดังนี้

• จัดกลุ่มประเด็น นำมาหารือความเชื่อมโยงระหว่างประเด็น    โดยเขายกตัวอย่างประเด็น  (๑) เทคโนโลยี (AI, social media, big data, wearables)   (๒) ประชากร (สถานะทางเศรษฐกิจและสังคม, เชื้อชาติ, เพศ, อายุ, สถานะการย้ายถิ่น)  (๓) ความต้องการทางเศรษฐกิจ และความต้องการของผู้ทำงาน  (๔) โลกของงาน (WFH, gig work, union)  (๕) ภูมิอากาศและสภาพแวดล้อม (โลกร้อน, ความมั่นคงทางอาหาร, พลังงาน, การกัดกร่อน)    เป็นการเปิดโอกาสให้กรรมการสภาเลือกให้ความเห็นในประเด็นที่ตนเห็นว่าสำคัญ     
• แยกย่อยประเด็น   เช่นเรื่อง AI   แยกเป็นประเด็นย่อย  (๑)  AI กับการเรียนการสอน  (๒) AI กับงานวิจัย   (๓) AI กับประเด็นเชิงจริยธรรม
• ยกร่างภาพอนาคต   ตัวอย่างเช่น ภาพมหาวิทยาลัยในอนาคต ปี พ.ศ. ๒๕๘๐  เสนอ ๓ scenario ให้กรรมการสภาอภิปราย   
• พัฒนาภาพอนาคตที่ขัดแย้งกันหรือไปในทางตรงกันข้าม    เพื่อกระตุ้นการอภิปรายโต้แย้งกัน   
• จัดการประชุมปรึกษาหารือระหว่างกรรมการสภากับสมาชิกในมหาวิทยาลัย   เพื่อแลกเปลี่ยนมุมมองจากประสบการณ์ที่แตกต่างกัน   นำสู่การกำหนดภาพอนาคตของมหาวิทยาลัยที่ก้าวหน้า และเป็นไปได้    

ผู้เขียนแนะนำให้อธิการบดี ใช้ความกระตือรือร้นของกรรมการสภา   หาทางให้กรรมการสภามีส่วนให้คำแนะนำการกำหนดกลยุทธสู่อนาคตของมหาวิทยาลัย ทั้งระยะสั้นและระยะยาว   

วิจารณ์ พานิช

๘ เม.ย. ๖๗