ระบบกำกับดูแลสถาบันอุดมศึกษา

 

ผมเป็นคนโชคดี  ได้มีโอกาสเรียนรู้เรื่องระบบกำกับดูแลสถาบันอุดมศึกษาอย่างเข้มข้นอีกเมื่ออายุใกล้เต็ม ๘๐   

ไม่มีการเรียนรู้ใดที่จะมีพลังเท่าการเรียนรู้จากการปฏิบัติ   ตามด้วยการใคร่ครวญสะท้อนคิด (reflection)    และยิ่งมีพลังยิ่งกว่า เมื่อได้รับฟังคนอื่นสะท้อนคิด   หรือได้สังเกตพฤติกรรมของผู้อื่นเอามาตีความสะท้อนคิด   

การประชุมสภาสถาบันอุดมศึกษาที่ผมทำหน้าที่นายกสภา จึงเป็นโรงเรียนที่ยิ่งใหญ่ทรงคุณค่าของผม    โรงเรียนเพื่อการเรียนรู้ระบบกำกับดูแลสถาบันอุดมศึกษา (higher education institution governance)    

ผมค่อยๆ เรียนรู้พลังของการทำหน้าที่ประธาน   โดยการใช้เวลาสี่ห้านาทีแรกของการประชุมปรารภหลักการหรือประเด็นสำคัญของการประชุมในวันนั้น   หรือปรารภวิวัฒนาการภาพใหญ่ที่กำลังคลี่คลายออกมาของงานสำคัญขององค์กรหรือโครงการ    เน้นใช้พลังบวกให้ออกมาสร้างบรรยากาศเชิงบวก สู่การรวมพลังดำเนินการสู่การพัฒนาในกระบวนทัศน์ใหม่   

พบว่า เป็นสี่ห้านาทีที่ทรงพลังมาก   ช่วยสร้างความคึกคักของการประชุม   และในบางกรณี ช่วยให้คณะกรรมการเข้าใจภารกิจหลักของตน    ไม่หลงสนใจเฉพาะรายละเอียดปลีกย่อยจนลืมทิศทางหรือภาพใหญ่ของเรื่องนั้นๆ   

เป็นการทำหน้าที่ leadership ของคณะกรรมการกำกับดูแล    ตามหลักการ Governance as Leadership ใน ppt ที่ผมใช้ฉายประกอบการกล่าวนำการประชุมสภาสถาบันฯ    ดังนี้

สภาสถาบันอุดมศึกษา เป็นที่ชุมนุมของคนเก่ง คนที่ประสบความสำเร็จในชีวิต    และเป็นหลักการว่า กรรมการสภาผู้ทรงคุณวุฒิต้องมาจากหลากหลายความเชี่ยวชาญ    เพื่อให้สภาฯร่วมกันทำงานเป็นองค์คณะที่เข้มแข็ง    มองเรื่องต่างๆ ได้ครบด้าน ไม่มีช่องโหว่   

จุดแข็งดังกล่าว เป็นจุดอ่อนอยู่ในตัวด้วย    เพราะ (๑) คนเก่ง มีความสำเร็จในชีวิตสูง ตกหลุม “อัตตาสูง” ได้ง่าย   (๒) มุมมองที่ต่าง อาจมองเป็นความขัดแย้งได้     นายกสภาฯ จึงต้องตระหนัก และรู้เท่าทัน ในจุดแข็งจุดอ่อนเหล่านี้    ความช่างสังเกตจะช่วยได้มาก     และต้องมีวิธีพูดและใช้ท่าที “ทำลบให้เป็นบวก”    และ “ทำขั้วตรงกันข้ามให้เสริมพลังกัน”   ซึ่งกล่างเชิงทฤษฎีฟังเหมือนง่าย   แต่ในตอนปฏิบัติเหตุการณ์มันเกิดไวเหมือนสายฟ้าแลบ   

สิ่งที่ต้องตระหนักและพึงระวังคือ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ที่เป็นกรรมการด้วยกัน    และระหว่างกรรมการบางคนกับอธิการบดี    ที่อาจเคยเป็นอริกันมาก่อน    นายกสภาต้องเป็นกลาง หรือเป็นฝ่ายสถาบัน ยึดผลประโยชน์ของสถาบันเป็นเป้าหมาย   ต้องทำให้สมาชิกของสภาไว้วางใจในเรื่องนี้   

กรรมการบางท่านมีนิสัยชอบแสดงออก หรือบางคนอาจเกินเลยไปถึงระดับอวดความสามารถ   โดยที่แท้จริงแล้วท่านมีดีที่จะอวด   แต่ท่านมักจะพูดยาว และเข้าประเด็นบ้างไม่เข้าบ้าง   การทำหน้าที่ประธานการประชุมที่มีเป้าหมายให้การประชุมกระชับ และได้สาระตรงประเด็นก็ทำได้ยาก   เป็นกรรมของนายกสภา   

ผมเพิ่งได้ประสบการณ์การสรุปข้อสังเกตจากกรรมการสภาให้ครบประเด็น  และสรุปมติของที่ประชุมให้ตรงและครบถ้วน    เอาขึ้นจอ ให้กรรมการได้ร่วมกันตรวจสอบ   ช่วยให้ไม่ต้องเสียเวลาถกเถียงกันตอนรับรองรายงานการประชุม     เป็นวิธีการที่เป็นประโยชน์มาก    รวมทั้งช่วยเบาแรงของทีมเลขานุการของการประชุมด้วย

เพื่อให้ฝ่ายบริหารนำมติไปดำเนินการได้เลย    ที่เมื่อที่ประชุมเห็นพ้องกันในข้อสังเกต และมติที่ขึ้นจอแล้ว   ก็ร่วมกันมีมติรับรองรายงานเลย   ไม่ต้องรอการรับรองรายงานในการประชุมครั้งหน้า     ก็เป็นวิวัฒนาการของการประชุมที่ดีมาก   

ทีมคณะเลขานุการของการประชุม ต้องมีทักษะหลากหลายด้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการเตรียมเอกสารที่สั้น กระชับ ใจความครบและแม่นยำ อ่านง่าย   ผมแปลกใจที่ผู้บริหารสถาบันอุดมศึกษาไม่ได้เอาใจใส่พัฒนาบุคลากรในเรื่องนี้     

ผมพบว่า strategic mode ของการทำหน้าที่กำกับดูแล   ต้องเข้าไปกระตุ้นระบบพัฒนาบุคลากรด้วย    โดยที่สมัยนี้ต่างจาก ๔๐ - ๕๐ ปีก่อนตอนผมเริ่มทำงานบริหารโดยสิ้นเชิง    เพราะผมอยู่ที่ไหนก็มุ่งสร้างองค์กรเพื่อการพัฒนาสร้างผลงานในระยะยาว    แต่ผมรู้สึกว่า ผู้บริหารสมัยนี้มุ่งสร้างผลงานระยะสั้นเป็นหลัก     ผมคิดว่า ลัทธิตรวจสอบผลงาน (performativity) น่าจะเป็นตัวการหลัก   

ระบบพัฒนาบุคลากรสมัยนี้ เร่งเร้าด้วย disruption และ digital transformation   ที่จะต้องมีวิธีดำเนินการในแบบที่ผมไม่คุ้นเคยโดยสิ้นเชิง    ต้องการผู้เชี่ยวชาญด้านนี้มาให้คำแนะนำ  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดวางระบบ    ให้ระบบพัฒนาคนบูรณาการอยู่ในการทำงาน    ให้ experiential reflective learning เป็นร้อยละ ๘๐ ของระบบพัฒนาบุคลากร    การฝึกอบรมเป็นเพียงร้อยละ ๒๐   

วิจารณ์ พานิช

๙ ก.ค. ๖๕