มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ทดลองนำ DE ไปใช้ในการประเมินผู้บริหาร   ต่อไปนี้เป็นข้อสรุปการเรียนรู้ที่ทีมงานของสำนักงานสภามหาวิทยาลัย นำเสนอต่อสภามหาวิทยาลัยเมื่อวันที่ ๑๕ มกราคม ๒๕๖๕    ผมเห็นว่าเป็นข้อสรุปที่มีประโยชน์ และสรุปได้ดีมาก    จึงขออนุญาตนำมาเผยแพร่

 

ข้อเรียนรู้จากการติดตามและประเมินผลเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา

(Developmental Evaluation; DE)

ผลจากการประเมินเพื่อการเรียนรู้และพัฒนาของอธิการบดีและหัวหน้าส่วนงานจำนวน 3 ส่วนงาน (คณะวิทยาศาสตร์ คณะพยาบาลศาสตร์ และคณะศึกษาศาสตร์) ของคณะกรรมการนโยบายติดตามและประเมินผลที่ผ่านมา และได้รับการชี้แนะจากผู้ทรงคุณวุฒิจากผู้รู้และผู้มีประสบการณ์โดยตรงในการประเมินผลเพื่อการเรียนรู้ ทำให้เกิดการเรียนรู้หลายประการเกี่ยวกับ DE โดยสาระการสรุปนี้โดยส่วนใหญ่มาจาก ศาสตราจารย์ นายแพทย์วิจารณ์ พานิช ในขณะที่บางส่วนได้เขียนจากข้อสังเกตในการประเมินเพื่อการเรียนรู้ในช่วงที่ผ่านมา ขณะเดียวกันจากช่วงที่ได้มีการใช้ DE ทำให้เกิดข้อสังเกตและน่าจะปรับใช้ ดังนี้

 

1.แนวคิดและหลักการของ DE

1.1 ประเมินเพื่อเรียนรู้ร่วมกัน

เป็นเครื่องมือสำหรับขับเคลื่อนพัฒนาการเชิงระบบของระบบที่ซับซ้อนและเป็นพลวัต (complex-adaptive systems) DE เน้นการประเมินแต่คุณค่าอยู่ที่การเรียนรู้ (learning) เป็นเรื่องของการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติที่มี 2 ชั้น คือชั้นผู้ปฏิบัติงานร่วมกัน ที่เรามักเรียกว่าเป็นกระบวนการ KM – Knowledge Management หรือการจัดการความรู้ แต่ DE เข้ามาช่วยให้เกิดการเรียนรู้ชั้นที่ 2 คือ มีคนนอกที่เป็นนักประเมินมาช่วยเก็บข้อมูลและทำกระบวนการ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้กว้างขวางขึ้น มีภาคีหุ้นส่วนของงานนั้นมาร่วมเรียนรู้ด้วย เกิดการเรียนรู้ไม่ใช่แค่ที่เป็น single-loop learning แต่เกิดการเรียนรู้ที่เป็น multiple-loop learning และในที่นี้อยากให้เกิด systems learning ที่มีการมองการเรียนรู้เพื่อบรรลุเป้าหมายใหญ่ คุณค่าสูงร่วมกัน 

กระบวนทัศน์ใหม่ของการประเมิน เน้นที่การใช้กระบวนการของการประเมินเพื่อสร้างการพัฒนา    ซึ่งเป็นที่มาของชื่อ developmental evaluation (DE) และทำให้ผู้ประเมินต้องเป็นทั้งผู้ประเมิน (evaluator)  และเป็นวิทยากรกระบวนการ (facilitator) หรือกระบวนการพร้อมกัน ตามที่ระบุในหนังสือเล่มสุดท้ายข้างบน
อาจเรียก DE ได้อีกชื่อหนึ่งว่า การประเมินเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่การเปลี่ยนแปลงนั้น ขับเคลื่อนโดยผู้เกี่ยวข้องกับกิจการที่ประเมินทั้งระบบ   

หัวใจของ DE คือ ความซับซ้อน (complexity) ซึ่งหมายความว่า DE ทำงานภายใต้สมมติฐานว่ากิจการที่ประเมินอยู่ในระบบที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซับซ้อนที่หน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องกับกิจการที่ประเมิน ทั้งที่เป็นหน่วยงานภายในและหน่วยงานภายนอก กล่าวง่าย ๆ ว่าไม่ได้ประเมินแคบ ๆ ที่กิจการ หรือโครงการที่ประเมินเท่านั้น แต่ประเมินเชื่อมสู่ระบบนิเวศน์ที่เชื่อมโยงสัมพันธ์กับกิจการหรือโครงการด้วย   

เป้าหมายของ DE คือ เพื่อช่วยพัฒนานวัตกรรม (innovation),  การดำเนินการ (intervention), หรือโปรแกรม ผู้ประเมินเป็นส่วนหนึ่งของทีมออกแบบนวัตกรรมหรือโปรแกรม มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการตัดสินใจ และแสดงบทบาทกระบวนกรในการอภิปรายว่าจะประเมินสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างไร ทั้งทีมประเมินและทีมงานของโปรแกรมร่วมกันตีความข้อค้นพบจากการประเมิน วิเคราะห์ความหมาย และการประยุกต์ใช้ผลต่อการพัฒนางานขั้นต่อไป ผู้ประเมินมีส่วนร่วมในการปรับปรุงการดำเนินการ และใช้กระบวนการประเมินในการเอื้อความสะดวกของขั้นตอนต่อไปในการพัฒนาโปรแกรม โครงการ ผลิตภัณฑ์ เจ้าหน้าที่ และหรือองค์กร หน้าที่หลักของผู้ประเมิน คือ เป็นกระบวนกรในการอภิปรายภายในทีม โดยป้อนคำถาม ข้อมูล และตรรกะ เชิงประเมิน และสนับสนุนการตัดสินใจในกระบวนการพัฒนาโดยใช้ข้อมูล 

 

1.2 เผชิญความซับซ้อนของความเป็นจริง หรือเผชิญความเป็นจริงของความซับซ้อน

ต้นเหตุที่ทำให้การทำงานในสภาพที่ซับซ้อน (complexity) สูง ไม่ประสบความสำเร็จก็เพราะสาเหตุ 3 ประการคือ (1) ปฏิเสธความซับซ้อน (2) พยายามควบคุมความซับซ้อน และ (3) พยายามหลีกเลี่ยงความซับซ้อน    และผมขอเพิ่มข้อที่ (4) ไม่ตระหนักในความซับซ้อนของเรื่องนั้น   

เคล็ดลับความสำเร็จอยู่ที่การเผชิญความซับซ้อนอย่างมีสติและปัญญา นำเอาข้อค้นพบที่เผยตัวขึ้นจากการดำเนินการมาใช้เป็นพลัง โดยทีม DE เป็นผู้ช่วยให้ทีมปฏิบัติงานค้นพบพลังนั้น   

สังคมเป็นความเป็นจริงที่ซับซ้อน (และเปลี่ยนแปลง) การพัฒนาสังคมต้องใช้กระบวนการที่ซับซ้อนและเคลื่อนไหวไม่ใช้กระบวนการที่แข็งทื่อตายตัว เมื่อสมาทานกระบวนทัศน์และวิธีการที่สอดคล้องกับ
ความเป็นจริง ก็ต้องการพลังแห่งสติและพลังของปัญญาเอามาใช้ดำเนินการ DE เป็นตัวช่วย ด้านสติและปัญญานั้นคือ ช่วยให้ค้นพบพลังที่ซ่อนอยู่ในความซับซ้อนและเผยแพลมตัวออกมาในท่ามกลางการดำเนินการ           หากขาดกลไกค้นหาและตีความ พลังนั้นก็พร่ามัวและหายไป นักประเมินแบบ DE ต้องฝึกฝนทักษะในการค้นพบ และตีความคุณค่าของพลังที่พร่ามัวนั้น เพิ่มความใสกระจ่างและเสนอแนะแนวทางเอาพลังนั้นไปใช้งาน     

เรื่องราวต่าง ๆ ในโลกนี้เป็นเรื่องของความซับซ้อน แต่สมองมนุษย์ถูกฝึกมาให้ลดทอนความซับซ้อนสู่ pattern ที่มีความชัดเจน ง่ายต่อการทำความเข้าใจ complexity จึงมักถูกมนุษย์ลดทอนเป็น simplicity & linear    โดยที่จริง ๆ แล้วเรื่องราวต่าง ๆ ในสังคมมีสภาพเป็นระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว (complex adaptive systems)   

ระบบที่ซับซ้อนและปรับตัวมีลักษณะสำคัญ 6 ประการคือ 1) ไม่เป็นเส้นตรง (nonlinearity)              2) ผุดบังเกิด (emergence) 3) เป็นพลวัต (dynamical) 4) ปรับตัว (adaptive) 5) ไม่แน่นอน (uncertainty) และ 6) วิวัฒน์ร่วม (coevolutionary) 

คุณลักษณะดังกล่าวเข้ากันได้กับนวัตกรรม (innovation) และ developmental evaluation (DE)     โดยที่ DE ทำหน้าที่ติดตามและตีความนวัตกรรมที่ผุดบังเกิดขึ้นภายใต้สภาพของความซับซ้อน แล้วจัดทำเป็นเอกสารตีความพลวัตที่นำไปสู่นวัตกรรมที่ผุดบังเกิดดังกล่าว ชี้ให้เห็นปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์ในลักษณะพึ่งพาและช่วยเหลือเกื้อกูลกัน (interdependencies) ที่นำไปสู่นวัตกรรมนั้น       

การดำเนินการในท่ามกลางสภาพของระบบที่ซับซ้อนผู้ปฏิบัติการหลงทางได้ง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หลงจับจ้องผลงานตามเป้าหมายที่คาดหวังทำให้ไม่เห็นนวัตกรรมที่ผลุบ ๆ โผล่ ๆ แพลมตัวออกมา 

 

1.3 DE กับ Single-Loop Learning และ Double-Loop Learning

ประเด็นสำคัญคือ DE เป็นเครื่องมือเพื่อการเรียนรู้ของผู้เกี่ยวข้องจาก feedback ที่ทีม DE ป้อนกลับ    หากประเด็นป้อนกลับนำไปสู่การปรับปรุงวิธีทำงานเพื่อแก้ปัญหา การเรียนรู้นั้นเรียกว่า single-loop learning     แต่หากทีมประเมินตั้งคำถามที่ลึกยิ่งขึ้นต่อปรากฏการณ์ที่พบและนำไปสู่การดำเนินการเพื่อลดปัญหา หรือป้องกัน ปัญหา การเรียนรู้นั้นเรียกว่า double-loop learning

จะเห็นว่านักประเมินที่มีมุมมองเชิงระบบหรือมุมมองเชิง complexity สามารถตั้งคำถามที่ลึกและเสนอแนะการพัฒนาที่เลยจากการพัฒนางานไปสู่การพัฒนาระบบได้ เกิดคุณค่าต่อการพัฒนามากกว่ากัน  อย่างเทียบกันไม่ติด

 

1.4 กรอบการตีความ

กรอบการตีความใน DE อาศัย 3 ปัจจัยคือ (1) การคิดกระบวนระบบ (systems thinking) (2) ทฤษฎี
ความซับซ้อน (complexity theory) และ (3) developmental evaluation ขีดความสามารถในการตีความ มีความสำคัญมากกว่าความแม่นยำและครบถ้วนของข้อมูล นี่คือข้อสรุปจากผลการวิจัยความสามารถของผู้บริหาร ซึ่งหมายความว่าผู้บริหารต้องจัดการความหมาย (meaning management) พอ ๆ กันกับจัดการ สารสนเทศ (information management) 

เมื่อนวัตกรสังคมได้รับผลของการประเมินแบบ DE ที่เน้นมุมมองเชิงระบบที่ซับซ้อน เขาจะได้สติว่าขณะนั้นเขาอยู่ตรงไหนบนเส้นทางสู่เป้าหมายและมองเห็นลู่ทางปรับกระบวนการทำงานที่จำเป็น และที่เป็นไปได้   ซึ่งอาจแตกต่างจากที่กำหนดไว้เดิม 

 

1.5 การประเมินที่เน้นการใช้ประโยชน์

DE เป็นชนิดหนึ่งของ “การประเมินที่เน้นการใช้ประโยชน์” (utilization-focused evaluation)     ซึ่งหมายถึงการประเมินที่จะต้องบรรลุเป้าหมายการใช้ประโยชน์ (intended use) ที่กำหนดโดยกลุ่มผู้ต้องการใช้ประโยชน์ (primary intended users) โดยที่กลุ่มผู้ต้องการใช้ประโยชน์เป็นนวัตกรสังคม และผู้เกี่ยวข้อง   ที่ต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงใหญ่   

DE จึงทำหน้าที่เอื้อต่อการก่อเกิดนวัตกรรม โดยช่วยให้ผู้เกี่ยวข้องได้ตรวจสอบผลของการกระทำของตน
ช่วยให้คิดสมมติฐานว่าจะเกิดอะไรขึ้นจากการกระทำนั้น และช่วยให้มีการทดสอบสมมติฐานเกี่ยวกับการสร้างการเปลี่ยนแปลงในท่ามกลางสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และมีความซับซ้อน                                                      

ลักษณะสำคัญของการประเมินที่เน้นการใช้ประโยชน์ มี 2 ประการคือ (1) มีความจำเพาะต่อบุคคล (personal) (2) มีความจำเพาะต่อสถานการณ์ (situational) ดังนั้น นัก DE จึงต้องทำงานใกล้ชิดกับผู้ต้องการใช้ประโยชน์ เพื่อทำความชัดเจนว่า เขาเหล่านั้นต้องการการประเมินแบบใดแน่ ข้อเตือนใจสำคัญที่สุดคือ DE ไม่ได้เป็นการประเมินที่เหมาะต่อทุกสถานการณ์ หรือกล่าวให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ได้ว่า DE เหมาะต่อบางสถานการณ์ที่จำเพาะเท่านั้น   

                สำหรับการสรุปนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ DE เท่านั้น ศาสตราจารย์ นายแพทย์วิจารณ์ พานิช ได้อ้างอิง หนังสือเกี่ยวกับ DE ไว้อย่างน้อย 4 เล่ม ซึ่งเป็นประโยชน์ยิ่งสำหรับผู้สนใจ DE ได้แก่ 

Gamble,J. (2008).Developmental Evaluation : A Primer. The J.W. McConnell Family 
                Foundation.

Guijt,I. etal., (2012). Developmental Evaluation: Applying complexity concepts to enhance 
                innovation and use : Report from an Expert Seminar with Dr. Michael Quinn Patton 
                March 22, 2012. Wageningen UR Centre for Development Innovation 
Patton, M. et al,(2016). Developmental evaluation exemplars : principles in practice.The 
                Gilford Press.

Patton, M. (2018).Facilitating Evaluation : Principles in Practice. 
                DOI: https://dx.doi.org/10.4135/9781506347592

 

2. เงื่อนไขความสำเร็จการประเมิน DE 

พบว่าเงื่อนไขที่ประสบความสำเร็จของ DE ในภาคสนาม (ไม่ใช่เงื่อนไขเชิงแนวคิดและทฤษฎีของ DE)ประกอบด้วย

1) ทัศนติของผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน โดยเฉพาะผู้ถูกประเมินจะต้องมีทัศนคติที่ดี และเห็นเป็นโอกาส

2) ทุกฝ่ายมีความเข้าใจเกี่ยวกับ DE พร้อมกระบวนการมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยเฉพาะ ผู้ถูกประเมินในฐานะผู้ดำเนินการ 

3) ระบบข้อมูลส่วนกลางและส่วนงานต้องสามารถเข้าถึงได้ง่าย มีความน่าเชื่อถือ เพื่อลดภาระของการเก็บรวบรวมข้อมูลที่สิ้นเปลืองทรัพยากรเป็นจำนวนมาก

4) รวมออกแบบของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับผู้ประเมิน เช่น กำหนดเป้าหมาย และวิธีการร่วมกันอย่างชัดเจนตั้งแต่ต้น

5) ออกแบบระบบที่เอื้อต่อการประเมิน DE โดยเริ่มจากข้อมูลที่มีอยู่ ไม่เริ่มจากศูนย์ เช่น ข้อมูลของส่วนงานที่สามารถนำมาวิเคราะห์ได้เลย แล้วค่อยหา gap จากสิ่งที่คาดหวังกับผลลัพธ์ในความเป็นจริง         ในประเด็นที่ต้องการประเมิน รวมทั้งฝ่ายสนับสนุนจะต้องมีพละกำลังเพียงพอ (ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ)

6) เลือกประเด็นสำคัญที่จะเป็นจุดเปลี่ยนหรือจุดคานงัด (fulcrum) ขอบเขตการประเมินให้เล็กลง แต่เชิงลึกมากขึ้น และมีผลต่อความสำเร็จของเป้าหมายองค์กร โดยความเห็นพ้องต้องกันของทุกฝ่าย

8) การให้ข้อมูลการป้อนกลับ (feedback) สามารถดำเนินการได้ทันทีในทุกขั้นตอนของการประเมิน และทุกรอบการประเมิน 

 

3. ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับใช้ DE สำหรับมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

1) แยกการประเมินผลเพื่อการเรียนรู้และพัฒนากับการติดตามและประเมินผลเพื่อพิจารณาความดีความชอบและค่าตอบแทน เนื่องจากวัตถุประสงค์ต่างกัน

2) กำหนดกรอบเวลาในการติดตามและประเมินผลเพื่อการเรียนรู้ที่เหมาะสมกับสถานการณ์ (มหาวิทยาลัย หรือส่วนงาน) เนื่องจาก DE ไม่ได้เหมาะกับทุกสถานการณ์ หรือกรอบเวลาที่น้อยหรือมากไปอาจทำให้ระบบการประเมิน DE ขาดประสิทธิภาพและประสิทธิผล

3) โครงสร้างและองค์ประกอบของกรรมการนโยบายติดตามและประเมินผลเพื่อการเรียนรู้ ควรมี กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิที่เป็นนักปฏิบัติทางด้านการติดตามและประเมินผล รวมถึงผู้ทรงคุณวุฒิที่เป็นนักพัฒนาระบบข้อมูลเพื่อการติดตามและประเมินผลร่วมอยู่ในองค์ประกอบของกรรมการด้วย

4) พัฒนาระบบข้อมูลกลางของมหาวิทยาลัยที่สามารถเข้าถึงได้อย่างรวดเร็ว มีความเที่ยงตรง ความน่าเชื่อถือของข้อมูล เนื่องจากข้อมูลเป็นส่วนสำคัญยิ่งสำหรับการประเมิน

5) พัฒนาบุคลากรที่เป็น key person ของมหาวิทยาลัยและส่วนงาน โดยการสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับระบบการติดตามและประเมินเพื่อการเรียนรู้ อย่างน้อยต้องมีความรู้ความเข้าใจ ใน 3 เรื่อง ได้แก่ คือ (1) การคิดกระบวนระบบ (systems thinking) (2) ทฤษฎีความซับซ้อน (complexity theory) และ(3) developmental evaluation พร้อมทั้งสร้างวงจรการเรียนรู้ร่วมกัน (learning loop) สำหรับผู้ประเมินด้วยกัน เพื่อนำมาสู่การพัฒนารูปแบบการประเมินที่เหมาะสมกับมหาวิทยาลัยและส่วนงานต่าง ๆ เพื่อให้การติดตามและประเมินเพื่อการเรียนรู้เกิดประโยชน์สูงสุดและสร้างความพร้อมสำหรับผู้ประเมินมากที่สุด 

6) DE มีรูปแบบที่ไม่ตายตัว แต่เน้นการใช้ประโยชน์ และการเรียนรู้เพื่อพัฒนา มหาวิทยาลัย             และส่วนงานสามารถปรับใช้กับการประเมินสิ่งต่าง ๆ ที่มีอยู่ได้ 

 

4.การเรียนรู้ของหัวหน้าส่วนงานและแนวทางการพัฒนาในระดับคณะ

                จากาการให้ข้อมูลป้อนกลับ(feedback)ของหัวหน้าส่วนงาน (คณะพยาบาลศาสตร์และคณะวิทยาศาสตร์) เกี่ยวกับ DE สามารถสรุปได้ดังนี้

4.1 ผลที่ได้จากการติดตามและประเมินเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา (DE) ในครั้งที่ผ่านมา 

                                4.1.1 ในบริบทของผู้ประเมินทำให้ทราบถึงจุดอ่อน จุดแข็งของการทำงานของตนเองจากการติดตามและประเมินจากคณะกรรมการ สร้างความมั่นใจในการทำงาน พร้อมการได้รับข้อแนะนำหรือมุมมองต่าง ๆ ที่เป็นประโยชน์ เพื่อนำไปปรับปรุงในการทำงาน

                                4.1.2 ในบริบทขององค์กรเชื่อว่าก่อให้เกิดความเชื่อมั่น จากประชาคมว่าเขาสามารถสะท้อนและสื่อสารถึงข้อจำกัดหรือปัญหาแก่ชุดคณะกรรมการได้เนื่องจากเป็นผู้ทรงคุณวุฒิและไม่ได้เป็นผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรหรือตัวผู้ให้ข้อมูล และประชาคม 

                                4.1.3 การปรับกลยุทธ์ในการสื่อสารเพื่อการสานพลังบุคลากรในการพัฒนาคณะพยาบาลศาสตร์

                                1) ได้จัดรูปแบบการสื่อสารสองทางในระดับคณะแบบใหม่แบ่งออกเป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ การสื่อสารเสวนายามเช้า (Morning brief: MB) ในทีมผู้บริหารทุกวันช่วง 8.00 - 9.00 น. ครอบคลุมประเด็น การขับเคลื่อนนโยบายของมหาวิทยาลัย รวมทั้งการพบปะพูดคุยระหว่างคณบดีและทีมบริหารกับผู้ประสานงานสายสนับสนุน 11 กลุ่มงาน ทุกวันพุธสัปดาห์ที่ 3 ของเดือน (Wednesday Talk) ทำให้ประสิทธิภาพการสื่อสาร การปรับปรุงงาน การเรียนรู้ระหว่างหน่วยงานของสายสนับสนุนต่าง ๆ เกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพและเห็นภาพของการคุยเพื่อการพัฒนาระหว่างหน่วยงาน

                                นอกจากนี้ การสื่อสารระหว่างทีมบริหารและบุคลากรทั้งสองกลุ่มพร้อมกันผ่านระบบ Zoom ทุกวันจันทร์แรกของเดือน (Tea Talk) ทำให้บุคลากรทุกระดับรับรู้ เข้าใจ ยอมรับและให้ความร่วมมืออย่างเห็นได้ชัดเจน

                                2) การปรับบทบาทหน้าที่ของอาจารย์หัวหน้ากลุ่มวิชาในหลักสูตรปริญญาตรี 

                                เป็นประเด็นสำคัญอย่างยิ่งในการพัฒนาระบบงานควบคู่กับการพัฒนาอาจารย์ โดยการสร้างความเข้าใจต่อบทบาทหน้าที่ของหัวหน้ากลุ่มวิชา จำนวน 10 กลุ่มวิชา ในหลักสูตรพยาบาลศาสตรบัณฑิตให้มีความชัดเจนมากขึ้น เพื่อให้การประสานงานการเรียนการสอนระหว่างหัวหน้ากลุ่มวิชาและอาจารย์ได้ร่วมกันจัดการเรียนการสอนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

                                3) การพัฒนาความเป็นนานาชาติ 

                                การขยายหรือสร้างเครือข่ายความร่วมมือระดับนานาชาติให้เข้มแข็งขึ้นเพื่อให้เกิดผลลัพธ์
ที่ต้องการ เช่น การทำให้คณะพยาบาลศาสตร์เป็นที่รู้จักในเวทีต่างชาติเพิ่มขึ้น จำนวนนักศึกษา inbound-outbound, จำนวนการตีพิมพ์ผลงานร่วมกับอาจารย์ชาวต่างประเทศ การตีพิมพ์วารสารในฐานข้อมูลที่มี impact factors หรือมีโอกาสขยับการให้บริการวิชาการ การร่วมสร้างนวัตกรรมมากขึ้น คณะฯ ได้ปรับกลยุทธ์และมีความกล้าที่จะริเริ่ม contact และใช้ความพยายามมากขึ้นเพื่อขับเคลื่อนประเด็นนี้ในหลากหลายโอกาสได้สำเร็จ

                                4) การพัฒนาระบบสุขภาพชุมชนและการดูแลผู้สูงอายุ 

                                คณะพยาบาลศาสตร์ได้จัดหลักสูตรระยะสั้นที่ตรงกับความต้องการพัฒนาสำหรับกลุ่มเป้าหมายเดิม รวมทั้งสิ้น 7 หลักสูตรทำให้มีรายได้จากการบริการวิชาการเพิ่มขึ้นในปีงบประมาณ 2564 จำนวน 6,000,000 บาท และขยายการจัดหลักสูตรระยะสั้นร่วมกับต่างประเทศ เช่น หลักสูตรการดูแลผู้สูงอายุที่มีภาวะพึ่งพิงร่วมกับ University of Plymouth -UK ซึ่งมีความก้าวหน้าตามแผนและจะบรรลุเป้าหมายในเดือนกุมภาพันธ์ 2565

                                มีการขยายผลงานวิจัยในการสร้างโปรแกรม iMedCare ซึ่งเป็นโปรแกรมที่เกิดจากวิทยานิพนธ์ของนักศึกษาปริญญาโทในการสร้างความเชื่อมโยง ความต่อเนื่องของการดูแลผู้รับบริการโดยเฉพาะในวัยผู้สูงอายุในชุมชน ซึ่งนำไปสู่การสร้างความร่วมมือกับองค์การบริหารส่วนจังหวัด (อบจ.) ในลักษณะพัฒนาวิสาหกิจชุมชน เพื่อใช้เป็นการสร้างงานให้กับผู้ที่ไม่มีงานทำ หรือผู้ที่ได้รับผลกระทบจากโควิด หรือ ช่วยพัฒนาศักยภาพ (upskill) ผู้ดูแล หรืออาสาสมัครประจำหมู่บ้าน (อสม)

 

4.2 ความคิดเห็นต่อกระบวนการ DE ว่าจะสามารถช่วยพัฒนาการบริหารของคณะต่าง ๆ และมหาวิทยาลัยได้อย่างไรบ้าง

                4.2.1 เชื่อว่ากระบวนการดังกล่าวจะทำให้ผู้ถูกประเมินสามารถหยุดคิดและทบทวนการทำงานของตนเองได้อย่างเป็นระบบ  การประเมินอาจจะไม่ต้องถี่หนัก  อาจจะมุ่งประเด็นที่มีความต้องการมองเพื่อการพัฒนาอย่างเป็นระบบจริง ๆ เพราะหากมองทุกมิติอาจจะเป็นเรื่องใหญ่ ต้องใช้เวลาในการทำงานนาน อาจจะกลายเป็นงานชิ้นใหม่ที่เกิดขึ้น ความสนุกในการทำงานหรือเรียนรู้ในส่วนนี้อาจลดลงไปด้วย

                4.2.2 กระบวนการดังกล่าวเชื่อว่ามีประโยชน์ต่อคณะฯ ตามที่แสดงในข้อ 1.2 รวมถึงการเป็นกระจกสะท้อนให้เห็นภาพขององค์กรจากผู้ทรงคุณวุฒิได้ด้วย

                เป็นสิ่งที่มีประโยชน์มากจากทีมผู้ทรงคุณวุฒิผู้ประเมินที่พยายามทำความเข้าใจบริบท สถานการณ์และเป้าหมายทิศทางการพัฒนาของคณะฯ อย่างเป็นระบบ และได้ให้ ข้อคิดเห็นข้อคำถามที่สอดคล้องตามขอบเขตของข้อตกลงเบื้องต้นของการประเมินในการประชุมร่วมกันครั้งแรกระหว่างทีมผู้ประเมิน ผู้ถูกประเมิน และทีมสนับสนุนการประเมิน และหากมหาวิทยาลัยสามารถสรุปนโยบาย เป้าหมาย และทิศทางการพัฒนางานของมหาวิทยาลัยที่ชัดเจนและ update รวมทั้งการเสนอความคาดหวังของมหาวิทยาลัยต่อคณะที่เข้ารับการประเมินไว้ล่วงหน้า คาดว่าจะสามารถช่วยลด burden ให้กับทีมผู้ประเมินหรือทำให้ผู้ประเมินช่วยชี้แนะเพิ่มเติมได้ประเด็นที่สำคัญ และช่วยลดระยะเวลาในการทำงานระหว่างสองฝ่ายได้ สำหรับกำหนดการของกิจกรรมระหว่างทางของการติดตามและประเมินผลฯ นั้น เพื่อการรับทราบข้อมูลเพิ่มเติมหรือการรายงานความก้าวหน้าตามข้อชี้แนะของผู้ทรงคุณวุฒิ หากมีการกำหนดไว้ชัดเจนล่วงหน้า เช่น ทุก 3 เดือน หรือภาคการศึกษาละครั้ง จะทำให้คณบดีสามารถตัดสินใจปรับแผนการทำงาน ปรับวิธีการที่เหมาะสม และระดมความร่วมมือในการปรับเปลี่ยน/พัฒนาจากผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องต่อไปได้สะดวกและมีความพร้อมมากขึ้น รวมทั้งมีโอกาสทบทวนตรวจสอบ loop of learning ของตนเองจากการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาแนวทางการบริหารงานของตนเองได้ในเวลาเดียวกัน

 

 

..................................………………