ชีวิตที่พอเพียง 4082. จัดการการเปลี่ยนแปลง

 

               หนังสือ HBR’s 10 Must Reads : On Change Management  (2011)  รวบรวมบทความในวารสาร Harvard Business Review  เกี่ยวกับเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลง  รวม ๑๐ เรื่อง    เป็นการมองจากมุมของธุรกิจ    เขียนโดยกูรูด้านวิชาการบริหารธุรกิจหลากหลายมุม       

เรื่องแรก  สร้างความสำเร็จในการเปลี่ยนใหญ่    เขาบอกว่า เครื่องมือสำหรับช่วยให้องค์กรเปลี่ยนใหญ่มีมากมาย ได้แก่ total quality management, reengineering, rightsizing, restructuring, culture change   บทความนี้เขียนปี 1995 กว่าเสี้ยวศตวรรษมาแล้ว    ยุคนี้ต้อง agile, design thinking, data analytics   

ที่ไม่เปลี่ยนคือ การสร้างการเปลี่ยนใหญ่เป็นกระบวนการหลายขั้นตอน    และหากดำเนินการผิดพลาดในขั้นตอนแรกๆ โอกาสสำเร็จก็ยากขึ้น    เขาเสนอกระบวนการสร้างการเปลี่ยนใหญ่ ๘ ขั้นตอนคือ  (๑) สร้างความรู้สึกจำเป็นเร่งด่วน  (๒) กร้างกลุ่มแกนนำ  (๓) สร้างวิสัยทัศน์  (๔) สื่อสารวิสัยทัศน์  (๕) เอื้ออำนาจให้พนักงานดำเนินการตามวิสัยทัศน์ (๖) วางแผนและดำเนินการให้เกิดความสำเร็จระยะสั้น   (๗) นำการเรียนรู้มาปรับใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง  (๘) ดำเนินการให้แนวทางใหม่เป็นแนวทางหลัก     โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างวัฒนธรรมใหม่           

 

เรื่องที่สอง  เปลี่ยนด้วยพลังจูงใจ    เขาเสนอ ๔ ขั้นตอนของการสื่อสารสร้างพลังการยอมรับหรือศรัทธาภายในองค์กรต่อกระบวนการ organization transformation    ได้แก่ (๑) ก่อนประกาศดำเนินกระบวนการสร้างการเปลี่ยนใหญ่  สื่อสารสร้างการยอมรับ    สื่อสารให้เห็นพ้องร่วมกันว่า  การเปลี่ยนใหญ่มีความจำเป็นเพื่อการอยู่รอด  (๒) เมื่อเริ่มโครงการ สื่อสารเพื่อให้พนักงานตีความกระบวนการอย่างถูกต้อง  (๓) เมื่อการดำเนินการผ่านไประยะหนึ่ง สื่อสารเพื่อสร้างอารมณ์ร่วม หรือความฮึกเหิม หรือความเชื่อมั่น ในการดำเนินการโครงการ  (๔) ยามเผชิญวิกฤติ สื่อสารเพื่อยืนยันว่าจะดำเนินโครงการต่อไป ไม่ถอยหรือยอมแพ้     

     

เรื่องที่สาม  จัดการการเปลี่ยนแปลงในช่วงที่กิจการกำลังเฟื่องฟู    ทำโดยชวนกันระดมความคิดทั่วทั้งองค์กร    เพื่อหาทั้งจุดอ่อนและคุณค่า

เป็นเรื่องราวของการ transform บริษัทยักษ์ใหญ่ IBM ที่มีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนอยู่ภายใน    เคล็ดลับคือ ต้องสร้างกระแสในการนำจุดแข็งออกมาสร้างองค์กรในรูปแบบใหม่   

 

เรื่องที่สี่  เปลี่ยนใหญ่อย่างเงียบๆ   เป็นเรื่องราวของคนในองค์กรที่มีอารมณ์โกรธ ไม่พอใจสภาพของการทำงานในปัจจุบัน    ต้องการสร้างการเปลี่ยนใหญ่ แต่ดำเนินการอย่างเงียบๆ ไม่กระโตกกระตาก   โดยกล้าเปลี่ยนที่ตัวเอง    และค่อยๆ แสวงหาแนวร่วม   นี่คือการเปลี่ยนใหญ่แบบช้าๆ แนววิวัฒนาการ   

 

เรื่องที่ห้า ผู้นำผู้สร้างการเปลี่ยนใหญ่ด้วย tipping point   เขายกกรณี Bill Bratton ที่สร้างผลการเปลี่ยนแปลงอย่างมหัศจรรย์ให้แก่กรมตำรวจของนครนิวยอร์ก  ทำให้อัตราอาชญากรรมตกฮวบ และเปลี่ยนแปลงอย่างมั่นคง    โดยมุ่งเอาชนะ “ภูเขา” ๔ ลูกของการเปลี่ยนแปลงคือ (๑) ยึดสภาพเดิม  (๒) ทรัพยากรจำกัด  (๓) พนักงานไม่มีแรงจูงใจ  (๔) แรงต้านจากกลุ่มผลประโยชน์    หลักการสร้าง tipping point ที่เขาใช้คือ  (๑) ใส่ทรัพยากรเข้าไปที่จุดสำคัญ  (๒) สร้างความทุ่มเทให้แก่กลุ่มผู้ปฏิบัติงานหลัก (๓) หาทางให้ฝ่ายต่อต้านเงียบ    

ผมคิดว่า ผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ต้องเป็นคนที่รู้ตื้นลึกหนาบางในกิจการและวงการนั้นเป็นอย่างดี    เพราะเมื่อค้นในวิกิพีเดีย พบว่า เขาเป็นตำรวจตั้งแต่อายุ ๑๘  และวนเวียนอยู่ในอาชีพนี้ในต่างบทบาทเรื่อยมา    เขาเป็นอธิบดีกรมตำรวจของนครใหญ่สามแห่งของสหรัฐอเมริกา (บอสตัน  นิวยอร์ก และแอลเอ) รวม ๕ สมัย      

              

เรื่องที่หก  แนวทางสร้างความอยู่รอดแก่ผู้นำ   ตำแหน่งผู้นำองค์กรไม่ใช่ชีวิตที่ราบรื่น  ยิ่งผู้นำที่มุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงยิ่งต้องเผชิญมรสุม    ผู้นำจึงต้องรู้วิธีอยู่รอด   เพราะในการสร้างการเปลี่ยนแปลงนั้น หนีไม่พ้นที่จะสร้างความเจ็บปวดให้แก่คนบางคน   และคนเหล่านั้นย่อมหาทางแซะท่านออกจากตำแหน่ง    ผมมีประสบการณ์ตรงในปี ๒๕๓๒ เมื่ออายุ ๔๗ ปี   โชคดีที่ผมทำตามบทความนี้โดยไม่เคยอ่านมาก่อน    เพราะบทความนี้ตีพิมพ์ในปี ๒๕๔๕ 

วิธีที่ผมทำคือ ไม่คิดว่าคนเหล่านั้นเป็นศัตรูของตัวผม   แต่เขาไม่ต้องการวิธีบริหารแบบสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างที่ผมทำ    และผมเอาตัวรอดทางจิตใจโดยการออกกำลังแบแอโรบิก   ด้วยการวิ่งเหยาะวันละ ๓๐ - ๔๐ นาที    ให้สมองได้รับการเยียวยาจากฮอร์โมนเอ็นดอร์ฟินที่หลั่งมาเองจากสมอง  กระตุ้นโดยการออกกำลังกายแบบแอโรบิก                

      

เรื่องที่เจ็ด  เหตุผลแท้จริงที่คนเราไม่เปลี่ยน   คำตอบที่สั้นที่สุดคือ เพราะเขามีเป้าหมายอื่น    หรือพูดง่ายๆ ว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นมันขัดผลประโยชน์ของเขา   

วิธีขจัดแรงต้านดังกล่าว ทำโดยหาทางวินิจฉัยปัจจัยด้านจิตวิทยาของเขา   ว่าเขามีเป้าหมายแท้จริงในชีวิตและในการทำงานอย่างไร    และหาทางให้เขาเห็น alignment ระหว่างเป้าหมายส่วนตัวกับเป้าหมายของงาน   

 

เรื่องที่แปด  จับสัญญาณลับของการเปลี่ยนแปลง    การเปลี่ยนแปลงใหญ่ มากับสัญญาณโอกาสและสัญาณอันตรายพร้อมๆ กัน    คำแนะนำคือ ให้ดำเนินการอย่างมีดุลยภาพระหว่าง Theory E กับ Theory O 

Theory E (economic) เน้นสร้างผลลัพธ์ด้านเศรษฐกิจหรือการเงิน   เพื่อเพิ่มราคาหุ้น    ส่วน Theory O (organizational) เน้นพัฒนาองค์กร โดยเฉพาะวัฒนธรรมองค์กร   

 

เรื่องที่เก้า   ส่วนยากของการจัดการการเปลี่ยนแปลง   เขาบอกว่า ในการจัดการการเปลี่ยนแปลงนั้น คนมักใจใส่ส่วนที่เรียกว่า soft issues เช่น วัฒนธรรม  ภาวะผู้นำ  แรงจูงใจ เป็นต้น    และละเลยส่วนที่เรียกว่า hard factors ที่มีคุณสมบัติสำคัญ ๓ ประการคือ (๑) วัดได้  (๒) สื่อสารได้  (๓) องค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงปัจจัยเหล่านั้นได้เร็ว   เขาเสนอสูตร DICE สำหรับกำหนดและจัดการ hard elements เหล่านั้น

D = duration   หมายถึงช่วงเวลาระหว่างการทบทวนเป้าหมาย    ยิ่งบ่อยยิ่งดี

I = integrity  หมายถึงทักษะของทีมงาน 

C = commitment  หมายถึงความมุ่งมั่นุทิศตนของผู้บริหาร และผู้จัดการ line manager 

E = effort  หมายถึงการลงแรงเพิ่มจากงานปกติ ยิ่งน้อยยิ่งดี 

แต่ละปัจจัยใน DICE มีความซับซ้อนอยู่ภายใน 

 

เรื่องที่สิบ   ทำไมโครงการเพื่อเปลี่ยนแปลงไม่นำสู่การเปลี่ยนแปลง    คำตอบคือเพราะจริงๆ แล้วไม่ได้เปลี่ยนที่จุดสำคัญที่สุด   คือโครงสร้างการปฏิบัติงานขององค์กร   ยังคงใช้โมเดลที่ใช้มาตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่ ๒    คือโครงสร้างเป็นชั้นๆ (hierarchical / bureaucratic organization)    ในขณะที่สมัยนี้ต้องใช้โครงสร้างแบบ task-driven organization   

เพราะโครงการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ใช้ ยังคงวนเวียนอยู่กับวิธีการในตำรา ที่ยึดแนวงค์กรที่มีโครงสร้างงานตามลำดับชั้น   เอาตำแหน่งคนเป็นหลัก   ไม่เอาตัวงานเป็นหลัก     การเปลี่ยนแปลงเน้นเริ่มจากบนลงล่าง   ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงสำคัญต้องเกิดที่หน้างาน    ที่หน่วยปฏิบัติมีปฏิสัมพันธ์หรือร่วมมือกัน   

เขาแนะนำวิธีสร้างการเปลี่ยนแปลง ๖ ขั้นตอนคือ (๑) ร่วมกันวิเคราะห์ปัญหา (๒) ร่วมกันกำหนดวิสัยทัศน์ร่วม (๓) สร้างฉันทามติเรื่องวิสัยทัศน์ใหม่ สมรรถนะที่ต้องการเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้น และความมุ่งมั่นเป็นทีมเดียวกันเพื่อการบรรลุเป้าหมาย   (๔) สร้างกระแสแนวราบเรื่องการสร้างพลังใหม่ หลีกเลี่ยงการสื่อสารจากบนลงล่าง  (๕) หลังจากแนวทางใหม่เริ่มเดิน  ทำให้ระบบธรรมาภิบาล โครงสร้าง และนโยบายที่เป็นทางการขององค์กร สนับสนุนแนวทางการทำงานแบบใหม่   (๖) ติดตามและปรับการสร้างพลังใหม่ตามปัญหาที่พบ      

 

     ขอย้ำว่า ในแต่ละเรื่อง มีการสอดแทรกกลเม็ดเด็ดพรายเรื่องการประยุกต์ใช้หลักการในสถานการณ์จริง   ต้องอ่านหนังสือเองจึงจะได้รับประโยชน์จากเรื่องเล่าเหล่านั้น              

บันทึกนี้ และบันทึกที่จะลงใน blog ThaiKM ในวันศุกร์ทุกศุกร์ต่อจากนี้ไปอีกหลายเดือน    จะเป็นบันทึกจากการฝึกเขียนจาก critical reflection จากการอ่านหนังสือแบบอ่านเร็ว    ใช้เฉพาะหัวข้อ และ keywords ในหนังสือ เป็นตัวกระตุ้น   ไม่ได้อ่านสาระในหนังสือโดยละเอียด   เพราะมีหนังสือให้อ่านจำนวนมาก    

ขอขอบคุณ นพ. เนตร รามแก้ว ที่กรุณาส่งหนังสือมาให้จากเยอรมนี  

วิจารณ์ พานิช

๒๖ ก.ย. ๖๔