การมุ่งเน้นบุคลากร

การมุ่งเน้นบุคลากร

Workforce Focus: Learning from Role Models

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

9 พฤษภาคม 2563

บทความเรื่องการมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus: Learning from Role Models) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่อง Learning from Role Models: Category 5: Workforce โดย Dawn Bailey เมื่อ May 7, 2020 ในเว็บไซต์ https://www.nist.gov/blogs/blogrige/learning-role-models-category-5-workforce    

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/workforce-from-role-models

หมวด 5 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมบุคลากรขององค์กร

หมวด 5 บุคลากร

• หมวดการมุ่งเน้นบุคลากร กล่าวถึงวิธีปฏิบัติที่สำคัญด้านบุคลากร เพื่อมุ่งสร้างและรักษาให้องค์กรมีสภาพแวดล้อมที่มีผลการดำเนินการดีอยู่เสมอ และทำให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรและมุ่งปฏิบัติงานสู่เป้าหมาย อีกทั้งเพื่อทำให้องค์กรสามารถปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงและประสบความสำเร็จ
• ทั้งนี้ ในการสนับสนุนให้การจัดการทรัพยากรบุคคลสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับกลยุทธ์โดยรวม เกณฑ์จึงครอบคลุมการวางแผนด้านบุคลากรไว้เป็นส่วนหนึ่งในหมวดการวางแผนกลยุทธ์ (หมวด 2) ด้วย

หมวด 5 บุคลากร (Workforce) แบ่งเป็น 2 หัวข้อคือ

• 5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร (Workforce Environment)
• 5.2 ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement)

5.1 สภาพแวดล้อมของบุคลากร

เจตจำนง

• หัวข้อนี้ถามถึงความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังบุคลากร วิธีตอบสนองความต้องการเหล่านั้นเพื่อให้งานขององค์กรบรรลุผล รวมทั้งถามถึงวิธีการที่ทำให้องค์กรมั่นใจได้ว่า บรรยากาศในการทำงานเกื้อหนุนการปฏิบัติงาน
• จุดมุ่งหมายเพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผล ที่ส่งผลให้การทำงานขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ และสามารถเกื้อหนุนบุคลากรได้

ขีดความสามารถและอัตรากำลังของบุคลากร

• มีองค์กรเป็นจำนวนมากสับสนกับแนวคิดเรื่องขีดความสามารถและอัตรากำลัง ด้วยการเพิ่มจำนวนคนที่มีทักษะไม่เหมาะสมเพื่อชดเชยการขาดแคลนบุคลากรที่มีทักษะ หรือตั้งสมมติฐานว่า คนงานจำนวนน้อยแต่ทักษะสูงกว่า สามารถทดแทนความจำเป็นด้านอัตรากำลังสำหรับกระบวนการที่ต้องการทักษะน้อย หรือทักษะที่แตกต่างกันแต่ต้องการคนจำนวนมาก เพื่อการทำงานให้สำเร็จ
• การมีจำนวนคนที่เหมาะสมและทักษะที่เหมาะสม เป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จ
• การมองไปข้างหน้าเพื่อคาดการณ์ความจำเป็นด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังในอนาคต จะทำให้องค์กรมีเวลาเพียงพอสำหรับการฝึกอบรม การว่าจ้าง การปรับเปลี่ยนตำแหน่งของบุคลากร และการเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงระบบงาน

การจัดการการเปลี่ยนแปลง

• การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉมในระดับองค์กรซึ่งผู้นำเป็นผู้ควบคุมและทำให้ยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงนี้ต้องการความทุ่มเท การมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกระดับ และการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง
• การเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉมขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์ และเกิดจากผู้นำระดับสูงขององค์กร สิ่งนี้ต้องการการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของทั้งองค์กร และอาจต้องกำหนดจุดเริ่มต้นภายในองค์กร

การสนับสนุนบุคลากร

• องค์กรส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะขนาดใดก็ตาม มีโอกาสมากมายในการสนับสนุนบุคลากร
• ตัวอย่างของการให้บริการ สิ่งอำนวยความสะดวก กิจกรรม และโอกาสอื่น ๆ ได้แก่ การให้คำปรึกษาทั้งในเรื่องส่วนตัวและอาชีพการงาน การพัฒนาความก้าวหน้าในอาชีพการงาน และการช่วยบุคลากรมีความพร้อมในการปฏิบัติงานในหน้าที่ใหม่ กิจกรรมสันทนาการหรืองานประเพณี การดูแลสุขภาพ ณ สถานที่ทำงาน และการให้ความช่วยเหลืออื่น ๆ การยกย่องชมเชยทั้งอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ การให้การศึกษานอกเหนือจากงานในหน้าที่ การดูแลเด็กและผู้สูงอายุ การอนุญาตให้ลาหยุดกรณีพิเศษเพื่อรับผิดชอบครอบครัวและเพื่อบริการชุมชน ชั่วโมงการทำงานแบบยืดหยุ่นและโปรแกรมผลประโยชน์ การช่วยให้หางานใหม่เมื่อถูกเลิกจ้าง ผลประโยชน์เมื่อเกษียณอายุ รวมถึงการขยายเวลาให้บุคลากรสามารถใช้บริการอย่างต่อเนื่อง

5.2 ความผูกพันของบุคลากร

เจตจำนง

• หัวข้อนี้ถามถึงระบบขององค์กรในเรื่องการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การพัฒนาบุคลากร เพื่อสร้างความสามารถและกระตุ้นให้บุคลากรทุกคนปฏิบัติงานให้องค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลและเต็มความสามารถ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนผลการดำเนินการที่ดีขององค์กร เพื่อนำสมรรถนะหลักขององค์กรมาใช้ และเพื่อส่งเสริมให้องค์กรบรรลุแผนปฏิบัติการ และทำให้มั่นใจว่ามีความสำเร็จในปัจจุบันและในอนาคต

ผลการดำเนินการที่ดี

• จุดมุ่งหมายของหัวข้อนี้ เพื่อให้บุคลากรสามารถทำงานให้บรรลุผลการดำเนินการที่ดี
• ความเข้าใจลักษณะของสภาพแวดล้อม ที่ทำให้เกิดการทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ดี ซึ่งทำให้บุคลากรทำงานอย่างดีที่สุด เพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าและความสำเร็จขององค์กร ถือเป็นสิ่งสำคัญในการเข้าใจและสร้างความผูกพันของบุคลากร
• ทั้งนี้ การทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ดีประกอบด้วยลักษณะต่าง ๆ ได้แก่ ความยืดหยุ่น การสร้างนวัตกรรม การเอื้ออำนาจในการตัดสินใจ และภาระความรับผิดชอบส่วนบุคคล การแบ่งปันความรู้และทักษะ การสื่อสาร และการถ่ายทอดสารสนเทศที่ดี ความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันกับวัตถุประสงค์ขององค์กร การมุ่งเน้นลูกค้า และการตอบสนองที่รวดเร็วต่อความต้องการของธุรกิจและข้อกำหนดของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

การสร้างความผูกพันกับบุคลากรและผลการดำเนินการ

• ผลจากการศึกษาจำนวนมากแสดงว่า เมื่อบุคลากรมีความผูกพันกับองค์กรสูง จะทำให้ผลการดำเนินการดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
• งานวิจัยชี้ให้เห็นว่า องค์ประกอบสำคัญในการสร้างความผูกพันกับองค์กร ได้แก่ การทำงานที่มีคุณค่า รู้ทิศทางขององค์กรชัดเจนและมีสำนึกในภาระความรับผิดชอบต่อผลการดำเนินการ มีสภาพแวดล้อมการทำงานที่ปลอดภัย มีความไว้เนื้อเชื่อใจ มีประสิทธิผล และให้ความร่วมมือซึ่งกันและกัน
• ในหลาย ๆ องค์กร บุคลากรและอาสาสมัครมีแรงจูงใจและรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่ตนทำอยู่ เนื่องจากงานนั้นสอดคล้องกับค่านิยมของตนเอง

ปัจจัยขับเคลื่อนความผูกพันของบุคลากร

• ถึงแม้ว่าความพึงพอใจกับค่าตอบแทน และการขึ้นค่าตอบแทนจะเป็นสิ่งสำคัญ แต่สองปัจจัยนี้ไม่เพียงพอที่จะทำให้มั่นใจว่าบุคลากรจะมีความผูกพันและผลการดำเนินการที่ดี
• ตัวอย่างของปัจจัยอื่นที่ควรนำมาพิจารณา เช่น การแก้ไขปัญหาและคำร้องทุกข์ของบุคลากรอย่างมีประสิทธิผล โอกาสสำหรับการพัฒนาและความก้าวหน้าในอาชีพการงานของบุคลากร สภาพแวดล้อมในการทำงานและการสนับสนุนของฝ่ายบริหาร ความปลอดภัยและการป้องกันภัยของสถานที่ทำงาน ปริมาณงานที่รับผิดชอบ การสื่อสารที่มีประสิทธิผล ความร่วมมือและการทำงานเป็นทีม ระดับของการได้รับมอบอำนาจ ความมั่นคงในงาน รวมถึงความเข้าใจลึกซึ้งถึงความจำเป็นที่แตกต่างกันของกลุ่มบุคลากรที่หลากหลาย ตลอดจนการสนับสนุนขององค์กรในการให้บริการลูกค้า

ปัจจัยบั่นทอนความผูกพัน

• ประเด็นสำคัญที่องค์กรควรให้ความใส่ใจเท่าเทียมกับเรื่องความผูกพันของบุคลากร คือการทำความเข้าใจกับปัจจัยที่บั่นทอนความผูกพัน
• ได้แก่ ปัจจัยที่ได้จากการสำรวจความคิดเห็นของบุคลากร การสอบถามกลุ่มตัวอย่าง การสำรวจความคิดเห็นจากบล็อก หรือการสัมภาษณ์บุคลากรที่ลาออก จะช่วยให้องค์กรเข้าใจปัจจัยเหล่านี้ได้ดียิ่งขึ้น

ค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชย

• ระบบการบริหารค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยควรเหมาะสมกับระบบงานขององค์กร
• การยกย่องชมเชย อาจเป็นตัวเงินและไม่เป็นตัวเงิน เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ตลอดทั้งเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่ม เพื่อให้เกิดประสิทธิผลการให้ค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชย อาจรวมถึงการเลื่อนตำแหน่งและโบนัสที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงาน ทักษะที่แสดงให้เห็นของบุคลากร ทักษะที่จำเป็น การปรับตัวให้เข้ากับระบบงานและวัฒนธรรมใหม่ รวมถึงปัจจัยอื่น ๆ
• แนวทางการบริหารค่าตอบแทนและการยกย่องชมเชยอาจรวมถึงการแบ่งปันผลกำไร กลไกในการแสดงความ “ขอบคุณ” อย่างง่าย ๆ การให้รางวัลแก่ทีมงานหรือหน่วยงานที่มีผลการดำเนินการดีเยี่ยม และเชื่อมโยงกับตัววัดความผูกพันของลูกค้า การบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร หรือวัตถุประสงค์อื่นที่สำคัญขององค์กร

ตัวชี้วัดอื่นด้านความผูกพันของบุคลากร

• นอกเหนือจากตัววัดความผูกพันของบุคลากรโดยตรงด้วยการสำรวจอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการแล้ว ยังมีตัวชี้วัดอื่น ๆ เช่น การขาดงาน การลาออก การร้องทุกข์ และการนัดหยุดงาน

การพัฒนาผลการปฏิบัติงาน

• องค์กรในปัจจุบันต้องการบุคลากรที่มีความสามารถหลายด้าน และสามารถยกระดับทักษะการทำงานของตนเองได้อย่างต่อเนื่อง
• องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงตอบสนองความต้องการนี้ โดยการตอบสนองความคาดหวังที่เพิ่มขึ้นของบุคลากรในด้านการเรียนรู้และการพัฒนา ที่เกี่ยวข้องกับอาชีพการงาน
• ในการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน บุคลากรจะแสวงหาการเติบโตส่วนบุคคลของตนและการเติบโตในองค์กร โดยผ่านการเรียนรู้ทั้งภายในและภายนอก
• การเรียนรู้นี้เกี่ยวข้องกับการมอบหมายงาน โอกาส และการเรียนรู้ส่วนบุคคลเพื่อให้บรรลุถึงระดับต่อไปขององค์กร และผลการปฏิบัติงานส่วนบุคคล

ความจำเป็นในการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน

• ความจำเป็นในการพัฒนาผลการปฏิบัติงานอาจมีความแตกต่างกันมาก ขึ้นอยู่กับลักษณะของงาน ความรับผิดชอบของบุคลากร และระดับการพัฒนาขององค์กรและแต่ละบุคคล
• ความต้องการนี้ อาจครอบคลุมถึงการเพิ่มทักษะในการแบ่งปันความรู้ การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม และการแก้ปัญหาในการตีความและการใช้ข้อมูล การทำให้เหนือกว่าความต้องการของลูกค้า การวิเคราะห์กระบวนการและลดความซับซ้อนของกระบวนการ การลดความสูญเสียและรอบเวลา การทำงานกับอาสาสมัครและการสร้างแรงจูงใจให้อาสาสมัคร รวมถึงการจัดลำดับความสำคัญตามความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ หรือการวิเคราะห์ต้นทุนเทียบกับประโยชน์
• ความจำเป็นในการศึกษา อาจรวมถึงทักษะระดับสูงในเทคโนโลยีใหม่หรือทักษะพื้นฐาน เช่น การอ่าน การเขียน ภาษา คณิตศาสตร์ และทักษะด้านคอมพิวเตอร์

สถานที่และรูปแบบการเรียนรู้และพัฒนา

• โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนา อาจทำได้ทั้งภายในหรือภายนอกองค์กร และอาจทำโดยการสอนงานในขณะปฏิบัติงาน การเรียนในห้องเรียน การเรียนผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ (E-learning) หรือ การเรียนทางไกล (distance learning) รวมทั้งการมอบหมายงานที่จะทำให้เกิดการพัฒนา การสอนงาน หรือการเป็นพี่เลี้ยง

ความจำเป็นในการเรียนรู้และพัฒนาส่วนบุคคล

• เพื่อช่วยให้บุคลากรตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตนเอง หลายองค์กรจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรของแต่ละบุคคลที่จัดทำร่วมกับแต่ละคน โดยพิจารณาร่วมกับวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลด้านอาชีพการงานและการเรียนรู้

การฝึกอบรมบุคลากรที่ติดต่อกับลูกค้า

• แม้ว่าหัวข้อนี้ไม่ได้ถามเป็นพิเศษเกี่ยวกับการฝึกอบรมบุคลากรที่ติดต่อกับลูกค้า แต่การฝึกอบรมดังกล่าวมีความสำคัญและปฏิบัติกันโดยทั่วไป
• ซึ่งส่วนใหญ่ครอบคลุมถึงทักษะและความรู้่ที่สำคัญในเรื่องผลิตภัณฑ์และลูกค้า วิธีการรับฟังลูกค้า วิธีการแก้ไขปัญหาและข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นเฉพาะหน้า และวิธีการจัดการหรือการตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าอย่างมีประสิทธิผล

ประสิทธิผลของการเรียนรู้และพัฒนา

• ตัววัดที่ใช้ในการประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของระบบการเรียนรู้และการพัฒนาบุคลากรและผู้นำ อาจดูได้จากผลกระทบต่อผลการดำเนินการของแต่ละบุคคล หน่วยงาน และองค์กร รวมทั้งผลกระทบต่อผลการดำเนินการที่เกี่ยวกับลูกค้า และการวิเคราะห์ต้นทุนเทียบกับผลประโยชน์

การปฏิบัติที่เป็นเลิศ ของผู้ได้รับรางวัล Baldrige

• ต่อไปนี้ เป็นแนวทางปฏิบัติด้านบุคลากรของผู้รับรางวัล Baldrige ได้แก่ Adventist Health White Memorial, Howard Community College และ Illinois Municipal Retirement Fund ในขอบเขตของขีดความสามารถและอัตรากำลัง การสนับสนุน ความผูกพัน การพัฒนาผลประกอบการ และการเรียนรู้ ของบุคลากร

Adventist Health White Memorial (AHWM)

• Adventist Health White Memorial (AHWM) เป็นโรงพยาบาลเอกชนที่เน้นความศรัทธาและไม่แสวงหาผลกำไร ให้บริการเต็มรูปแบบของผู้ป่วยใน ผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยฉุกเฉิน และให้บริการการแพทย์ทั่วไป หัวใจและหลอดเลือด การผ่าตัด ศัลยกรรมกระดูก สูตินรีเวช และบริการฉุกเฉิน
• AHWM มีความมุ่งมั่นต่อชุมชนEast Los Angeles และเป็นโรงพยาบาล"เครือข่ายความปลอดภัย (safety-net)" แห่งเดียว ที่ให้บริการประชาชนมากกว่า 2 ล้านคนในพื้นที่ที่มีประชากรหนาแน่น ซึ่งผู้อยู่อาศัยส่วนใหญ่ อยู่ในระดับต่ำกว่าความยากจนของรัฐบาลกลาง
• พื้นที่ให้บริการของ AHWM เป็นเขตการแพทย์ที่ได้รับการคัดสรรจากรัฐบาลกลาง ที่มีผู้จ่ายเงิน 97% เป็น Medicaid และ Medicare

Adventist Health White Memorial: 2019 Baldrige Award Recipient, Health Care

• เพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ด้านชุมชน Adventist Health White Memorial (AHWM) ได้สร้างความมั่นใจในด้านสุขภาพ ความเป็นทั้งหมด และความหวัง โดยมุ่งเน้นที่ผู้คน
• ตัวอย่างเช่น นอกเหนือจากโปรแกรมเพื่อสนับสนุนสมาชิกในชุมชน (เช่น จ้างอดีตสมาชิกแก๊งเพื่อทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานตลอด 24 ชั่วโมง สวัสดิการเพิ่มมากกว่า 1 ล้านดอลลาร์ให้กับบุคลากรประจำปี และเสนอโครงการ showers of hope สำหรับสมาชิกผู้ไร้บ้าน)AHWM รับรองว่า เจ้าหน้าที่ทางคลินิกจะได้รับการสนับสนุนและจะยังคงอยู่กับองค์กร

ฝ่ายการพยาบาล

• เกือบสองทศวรรษที่ผ่านมา AHWM ได้ทำงานอย่างใกล้ชิดกับพันธมิตรในชุมชนส่วนใหญ่ที่พูดภาษาสเปน เพื่อฝึกอบรมคนในพื้นที่ด้านการพยาบาลผู้ป่วย ให้ความร่วมมือเส้นทางอาชีพด้านสุขภาพกับโรงเรียนมัธยมและวิทยาลัยในท้องถิ่น กิจกรรมเชิงปฏิบัติ โครงการพัฒนาความเป็นผู้นำ และโครงการบริการชุมชน
• เกือบครึ่งหนึ่งของผู้รับทุนการศึกษาการพยาบาล ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2018 เป็นผู้อาศัยอยู่ในพื้นที่ที่ยากจน ส่งผลให้เจ้าหน้าที่พยาบาลสะท้อนถึงกลุ่มประชากร (รวมถึงวัฒนธรรมและภาษา) ของชุมชน
• จากผู้ฝึกอบรมท้องถิ่นมากกว่า 224 คน มีบุคลากร 100% ได้รับใบอนุญาตประกอบวิชาชีพพยาบาล 70% ได้เรียนต่อระดับขั้นสูง และ 90% อยู่ที่ AHWM นานกว่าสามปี

ด้านแพทย์

• การคงอยู่ของแพทย์ผู้ร่วมงาน เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หลักห้าปี ที่เรียกว่าการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ (Business Transformation)
• เพื่อสนับสนุนการคงอยู่ของบุคลากร มีการเก็บข้อมูลต่อเนื่องโดย Engagement Council ในเรื่อง การวัดขีดความสามารถและอัตรากำลัง และแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดระหว่างแผนกต่าง ๆ
• นอกจากนี้ ยังรวมถึงวัฒนธรรมการเสริมอำนาจ ที่ส่งเสริมการกำกับดูแลร่วมกัน การปฏิบัติตามหลักฐาน ที่ส่งเสริมความรับผิดชอบร่วมกัน และความรับผิดชอบในการตัดสินใจ ที่ส่งผลต่อการทำงานรวมถึงผลลัพธ์ของการดูแลรักษาผู้ป่วย

ผลลัพธ์

• จากผลของการมุ่งเน้นไปที่การคงอยู่และวัฒนธรรม ผลลัพธ์แสดงอยู่ที่หรือใกล้กับ top quartile ของประเทศสำหรับปัจจัยความผูกพันของแพทย์ รวมถึงผู้ป่วยที่มีความพึงพอใจสูง จากผลการสำรวจภายนอก
• นอกจากนี้ อัตราการคงอยู่ของแพทย์ของ AHWM นั้น เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในระดับที่ดีกว่าโรงพยาบาลระดับภูมิภาค ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2014 จาก 6% เป็นมากกว่า 40% ในปี ค.ศ. 2019

Howard Community College (HCC)

• Howard Community College (HCC) เป็นวิทยาลัยชุมชนสาธารณะแบบเปิด ที่เปิดสอนหลักสูตรอนุปริญญาและประกาศนียบัตร รวมถึงการฝึกอบรมการพัฒนาบุคลากร และชั้นเรียนการศึกษาต่อเนื่อง ที่ช่วยให้นักเรียนบรรลุทักษะใหม่ และเตรียมความพร้อมสำหรับการประกอบอาชีพ หรือย้ายไปเรียนต่อยังสถาบันอื่นอีกสี่ปี
• ด้วยบุคลากร 2,724 คน วิทยาลัยให้การศึกษาแก่นักศึกษาประมาณ 30,000 คนต่อปี ผ่านทางวิทยาเขตหลักในเมือง Columbia และ Laurel College Center ในเมืองLaurel รวมถึง Ecker Business Training Center ในเมือง Columbia มลรัฐแมรี่แลนด์

Howard Community College: 2019 Baldrige Award Recipient, Education

• เป็นเวลา 11 ปีติดต่อกันที่ Howard Community College (HCC) ได้รับการขนานนามว่า"Great College To Work For" (GCTWF) โดย Chronicle of Higher Education จากการจัดอันดับของบุคลากร เรื่องการกำกับดูแล การชดเชยและผลประโยชน์ ความมั่นใจในผู้นำระดับสูง ความหลากหลาย สิ่งอำนวยความสะดวก การรักษาความปลอดภัย การพัฒนาวิชาชีพ การเคารพ/ชื่นชม และความสมดุลระหว่างการทำงาน/ชีวิต
• นี่ไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจาก HCC เป็นหนึ่งในสองวิทยาลัยชุมชนในประเทศ ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็น GCTWF ในทุกปีที่เป็นไปได้

ปัจจัยความสำเร็จ

• HCC กล่าวว่า การได้รับเกียรตินี้ สำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยการกำหนดและดูแลบุคลากรผ่านทาง
• § การวางแผนขีดความสามารถและอัตรากำลัง (เช่น ผ่านแผนบุคลากรหลายปี ทีมข้ามสายงาน และแบบสำรวจที่มีประสิทธิภาพ)
• § การสรรหา (เช่น ผ่านการค้นหาในท้องถิ่น ภูมิภาค และระดับประเทศ)
• § การว่าจ้าง (เช่น ผ่านการให้ข้อมูลกับบุคลากรใหม่ ระบบคู่หู และโปรแกรมการพัฒนาสามปีสำหรับบุคคลใหม่)
• § มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยความผูกพัน (เช่น ผ่านระบบข้อเสนอแนะ แบบประเมิน 360 องศา และ MAP ของแผนก)
• § การปรับแต่งและปรับปรุงปัจจัยความผูกพัน (เช่น ผ่านการพัฒนาวิชาชีพ การให้คำปรึกษาของแผนก และชุมชนการเรียนรู้ระดับมืออาชีพ)

การดูแลบุคลากร

• เพื่อให้สอดคล้องกับการดูแลบุคลากร กระบวนการต่าง ๆ จะได้รับการทบทวนเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และส่งผลให้วิทยาลัยได้เพิ่มการฝึกอบรมการสัมภาษณ์เชิงพฤติกรรมสำหรับหัวหน้างาน ความคิดริเริ่มใหม่ในการวัดผลเรื่องการมีส่วนร่วมของบุคลากรชนกลุ่มน้อย และหน้าเว็บบุคลากรใหม่
• เป็นผลให้อัตราการหมุนเวียนโดยรวมของ HCC ที่กำหนดเป็นจำนวนบุคลากรเต็มเวลาที่ออกจากวิทยาลัยเนื่องจากการลาออก การเกษียณอายุ การปลดออก หรือการปรับโครงสร้างองค์กรดีขึ้น 6% ในปีที่ได้รับรางวัลBaldrige ดีกว่าอัตราของBureau of National Affairs annualized national rate

ความหลากหลายของบุคลากร

• นอกจากนี้ ความพยายามของวิทยาลัยในการเพิ่มความหลากหลายในกลุ่มบุคลากรโดยการกำหนดเป้าหมายโฆษณา และประกาศไปยังกลุ่มเฉพาะชนกลุ่มน้อยนั้น ส่งผลให้มีอัตราของชนกลุ่มน้อยเพิ่ม 3% สูงกว่าประชากรกลุ่มน้อยในพื้นที่ที่ให้บริการ
• ในฤดูใบไม้ร่วงปี ค.ศ. 2018 เปอร์เซ็นต์ของอาจารย์เต็มเวลาที่เป็นชนกลุ่มน้อยคือ 28.4% และในบุคลากรธุรการ/บริหารคือ 31.9% เป็นตัวเลขที่สูงที่สุดนับตั้งแต่มีการบันทึกไว้

Illinois Municipal Retirement Fund (IMRF)

• Illinois Municipal Retirement Fund (IMRF) เป็นโครงการบำเหน็จบำนาญสาธารณะ ที่ให้บริการแก่บุคลากรของหน่วยราชการ ส่วนท้องถิ่น และเขตการศึกษาทั่วมลรัฐอิลลินอยส์ (ยกเว้นเมือง Chicago และ Cook County) มีบุคลากรปัจจุบัน 210 คน มีสำนักงานใหญ่ในเมือง Oak Brook และสาขาในเมืองSpringfield กับอีกแปดตัวแทนเขตที่มีสำนักงานอยู่ในบ้าน
• ผลิตภัณฑ์หลักของ IMRF คือ การจ่ายเงินให้กับสมาชิกเพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์ เช่นการตกงาน ความพิการ การเสียชีวิต หรือการเกษียณอายุ
• IMRF ให้บริการกับนายจ้าง 3,010 ราย และมีสินทรัพย์อยู่ที่ 42.7 พันล้านดอลลาร์IMRF มี active members อยู่ 176,517 คน (ทำงานในตำแหน่งที่มีคุณสมบัติครบของ IMRF และยังมีส่วนร่วม)inactive members 119,939 คน (ไม่ได้มีส่วนร่วมอีกต่อไป แต่มีส่วนร่วมในการฝากเงินเพื่อผลประโยชน์ในอนาคต) และผู้รับผลประโยชน์ 133,261 คน

Illinois Municipal Retirement Fund: 2019 Baldrige Award Recipient, Nonprofit

• การจัดการผลประกอบการ เป็นเพียงหนึ่งใน 10 ปัจจัยขับเคลื่อนของความผูกพันของบุคลากร ซึ่งกองทุนเพื่อการเกษียณอายุแห่งรัฐอิลลินอยส์ (IMRF) ทำได้เท่ากับหรือสูงกว่าtop 25% จากการสำรวจระดับชาติ ปัจจัยอื่น ๆ ที่ความเป็นเลิศของ IMRF คือ การเสริมพลัง วัฒนธรรม การมุ่งเน้นลูกค้า รางวัลและการยอมรับ ความสัมพันธ์เพื่อนร่วมงาน ความสัมพันธ์ระหว่างแผนก ศักยภาพของบริษัท ความสัมพันธ์ของผู้จัดการ และความสัมพันธ์ของผู้จัดการอาวุโส

ระบบการจัดการผลงานหกขั้นตอน ซึ่งใช้ประโยชน์จากการจ่ายผลตอบแทน รางวัล การยอมรับ และการสร้างแรงจูงใจได้แก่

• 1. ชี้แจงความคาดหวัง (Clarify expectations): การคาดหวังผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูง จะสื่อสารผ่านมาตรฐานการปฏิบัติงาน มาตรฐานนี้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าและธุรกิจ เช่นความถูกต้องและทันเวลา
• 2. ประเมินผลการปฏิบัติงาน (Evaluate performance): ส่วนหนึ่งของการทบทวนกลางปีและประจำปีคือ การบรรลุเป้าหมายซึ่งสอดคล้องกับแผนปฏิบัติการ และกำหนดให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีที่top-decile performance
• 3. ให้ข้อเสนอแนะ (Provide feedback): คำติชมสอดคล้องกับภาวะผู้นำและดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพแผนปฏิบัติการ แบบสำรวจความเห็นจากลูกค้าเป็นแหล่งความคิดเห็นอื่นให้แก่โค้ช บุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของข้อเสนอแนะและเพื่อเสริมสร้างการรับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาด ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง และมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์จุดแข็ง - จุดอ่อน - โอกาส – ภัยคุกคาม
• 4. การชื่นชมผลงาน (Recognize performance): รับรู้ผ่านรางวัล “Kudos” เช่นเดียวกับในการประชุมใหญ่ การเฉลิมฉลองครบรอบปี การส่งอีเมล์ให้บุคลากร และในจดหมายข่าว
• 5. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Appraise performance): บุคลากรทุกคนได้รับการประเมินผลงานเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งรวมถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับปีที่ผ่านมาและเป้าหมายสำหรับปีถัดไป บุคลากรใหม่จะได้รับการประเมินราคาเป็นลายลักษณ์อักษรที่สามเดือน กลางปี และรายปี แบบฟอร์มการประเมินจะสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และดัชนีชี้วัดภาวะผู้นำ
• 6. การชดเชย (Compensation): ตั้งแต่ปี ค.ศ. 2015 IMRF ใช้วิธีการประเมินระดับค่าตอบแทนของบุคลากรรายปีในบทบาทที่สัมพันธ์ที่จุดกึ่งกลาง การประเมินผลนี้จัดทำเป็นประจำทุกปี เพื่อให้แน่ใจว่าเหมาะสมกับช่วงเงินเดือนและช่วยในการรักษาส่วนทุน

สรุป

• วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือ เพื่อเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับกลยุทธ์และผลงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige ซึ่ง “มีการจัดการคุณภาพอย่างมีประสิทธิภาพ และส่งผลให้มีการปรับปรุงคุณภาพสินค้าและบริการอย่างมีนัยสำคัญ”

********************************