บทเรียนจากโควิด19

บทเรียนจากโควิด19

Lessons Learned from Covid-19

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

4 เมษายน 2563

บทความเรื่อง บทเรียนจากโควิด19 (Lessons Learned from Covid-19) นำมาจากบทความเรื่องHow Chinese Companies Have Responded to Coronavirus ประพันธ์โดย Martin Reeves, Lars Fæste, Cinthia Chen, Philipp Carlsson-Szlezak, และ Kevin Whitaker เมื่อ MARCH 10, 2020 ในวารสาร Coronavirus and Business: The Insights You Need from Harvard Business Review

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file ) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/covid-19-231416948

เกริ่นนำ

• เนื่องจากวิกฤตการณ์ Covid-19 แพร่กระจายเป็นมหากาพย์ใหม่ในยุโรปและสหรัฐอเมริกา บริษัทต่าง ๆ กำลังดิ้นรนเพื่อแสวงหาแนวทางการตอบสนอง
• ซึ่งไม่มีคำตอบที่ง่าย เนื่องจากความไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงของโรค การขาดประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องมาก่อน และการขาดคำแนะนำจากรัฐบาลหรือหน่วยงานระหว่างประเทศ
• เห็นได้ชัดว่า แต่ละสถานการณ์ในท้องถิ่นนั้นแตกต่างกันไป แต่มีโอกาสสำหรับบริษัทต่าง ๆ ที่จะเรียนรู้จากผู้อื่น ในการตอบสนองต่อการแพร่ระบาดของโรค

การฟื้นตัวทางเศรษฐกิจของจีน

• ประเทศจีนดูเหมือนจะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ จากการวิเคราะห์ข้อมูลความถี่สูงของการเคลื่อนไหวของผู้คนและสินค้า การผลิต และความมั่นใจ
• ในขณะที่การกู้คืนนี้อาจมีความเสี่ยง หากมีการติดเชื้อคลื่นลูกใหม่เกิดขึ้น ทว่าบริษัทจีนหลายแห่งได้ดำเนินการการตอบสนองต่อวิกฤตเพื่อการฟื้นตัว
• โปรดระลึกว่า จีนมีระบบการเมืองและการบริหารที่แตกต่าง รวมถึงประเพณีทางสังคม

1. มองไปข้างหน้าและทบทวนความพยายามอย่างต่อเนื่อง

• วิกฤตการณ์มีวิถีที่มีพลวัตรสูง ซึ่งจำเป็นต้องมีการปรับรูปแบบและแผนการทางแนวคิดอย่างต่อเนื่อง เริ่มต้นด้วยหาวิธีการที่มีเหตุผล จากนั้นมีการวางแผน การตอบสนองวิกฤต กลยุทธ์การกู้คืน กลยุทธ์หลังการกู้คืน และในที่สุด การสะท้อนและการเรียนรู้
• กระบวนการนี้จะต้องรวดเร็ว ดังนั้นจึงต้องนำโดย CEO เพื่อหลีกเลี่ยงการติดอยู่ในกระบวนการประสานงานภายในที่ซับซ้อนและล่าช้า ต่อการตอบสนองในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• ในประเทศจีน บริษัทที่ฟื้นตัวเร็วที่สุดบางแห่งมองไปข้างหน้าและคาดการณ์ล่วงหน้าถึงการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว
• ตัวอย่างเช่น ในช่วงแรกของการระบาด Master Kong ผู้ผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปและเครื่องดื่มชั้นนำ ได้ทบทวนการเปลี่ยนแปลงในชีวิตประจำวันอย่างสม่ำเสมอ จึงมุ่งเน้นจากช่องทางค้าปลีกขนาดใหญ่ ไปยัง O2O (online-to-offline) อีคอมเมิร์ซ และร้านค้าขนาดเล็ก
• ด้วยการติดตามแผนการเปิดของร้านค้าปลีกอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทานได้อย่างยืดหยุ่น เป็นผลให้ห่วงโซ่อุปทานของบริษัทฟื้นตัวมากกว่า 50% ในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์หลังจากการระบาด และสามารถจัดส่งได้ 60% ของร้านค้าที่เปิดใหม่ในช่วงเวลานี้ (ดีกว่าคู่แข่งถึงสามเท่า)

2. ใช้วิธีการปรับจากล่างขึ้นบนเพื่อเสริมความพยายามจากบนลงล่าง

• การตอบสนองที่รวดเร็วและประสานงาน จำเป็นต้องมีการนำจากบนลงล่าง แต่การปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจคาดการณ์ได้ ต้องการพลวัตที่แตกต่างกันในชุมชนที่แตกต่างกัน จึงต้องอาศัยการกระจายอำนาจ
• บริษัทจีนบางแห่ง มีความสมดุลทั้งสองแนวทางอย่างมีประสิทธิภาพ โดยกำหนดกรอบการทำงานแบบบนลงล่างผนวกกับสิ่งที่พนักงานคิดค้น
• ตัวอย่างเช่น Huazhu ซึ่งบริหารโรงแรม 6,000 แห่งใน 400 เมืองทั่วประเทศจีน ได้จัดตั้งหน่วยงานวิกฤตที่พบกันทุกวัน เพื่อทบทวนขั้นตอนการปฏิบัติงาน นอกจากนี้ยังใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มข้อมูลภายในของแอพที่เรียกว่า Huatong เพื่อให้แน่ใจว่า พนักงานและผู้ได้รับสิทธิพิเศษ ได้รับข้อมูลที่ทันเวลา
• สิ่งนี้ ทำให้แฟรนไชส์สามารถปรับคำแนะนำจากส่วนกลาง ให้เข้ากับสถานการณ์ท้องถิ่นของตนเอง ในแง่ของโรคและมาตรการด้านสาธารณสุขในท้องถิ่น

3. สร้างความชัดเจนและสร้างความปลอดภัยให้กับพนักงานในเชิงรุก

• ในภาวะวิกฤตมันเป็นเรื่องยากที่จะมีความชัดเจน เมื่อสถานการณ์และข้อมูลที่มีอยู่ มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งได้รับแรงหนุนจากตรรกะการแพร่กระจาย คำแนะนำอย่างเป็นทางการอาจจะขาดห้วง ขัดแย้ง หรือล้าสมัย หรือไม่ละเอียดพอสำหรับการใช้งานจริง นอกจากนี้ความสับสนยังประกอบไปด้วยรายงานของสื่อมากมาย ที่มีมุมมองและคำแนะนำที่แตกต่างกัน
• พนักงานจะต้องยอมรับวิธีการทำงานใหม่ ๆ แต่พวกเขาจะไม่สามารถทำได้ เว้นแต่พวกเขาจะมีข้อมูลที่ชัดเจนและสอดคล้องกับทิศทางโดยรวม
• บริษัทจีนบางแห่งให้คำแนะนำเชิงรุกและให้การสนับสนุนสำหรับพนักงาน
• ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตเครื่องครัวรายใหญ่ที่สุดของจีน Supor ได้กำหนดแนวทางปฏิบัติและขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจงสำหรับพนักงาน เช่นคำแนะนำในการจำกัดการแพร่เชื้อขณะรับประทานอาหารในโรงอาหาร และมีแผนฉุกเฉินสำหรับสถานการณ์ที่ผิดปกติ นอกจากนี้ บริษัทได้ดำเนินการตรวจสุขภาพพนักงานและครอบครัวตั้งแต่เริ่มต้นของการระบาด และจัดหาอุปกรณ์ป้องกันให้
• เป็นการเตรียมพร้อมเป็นอย่างดี เพื่อการเริ่มต้นทำงานใหม่ในเวลาที่เหมาะสมอีกครั้ง ของเปิดสายการผลิตบางส่วน ในสัปดาห์ที่สองของเดือนกุมภาพันธ์

4. จัดสรรแรงงานใหม่ให้ยืดหยุ่นเพื่อกิจกรรมที่แตกต่างกัน

• ในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบเช่นร้านอาหาร พนักงานไม่สามารถดำเนินกิจกรรมปกติได้
• ผู้ประกอบการชาวจีนที่มีความคิดสร้างสรรค์บางคน ได้จัดสรรพนักงานใหม่ให้กับกิจกรรมใหม่ ที่มีคุณค่ามากกว่าการปลดพนักงาน เพื่อให้ทำกิจกรรมใหม่และมีคุณค่า เช่นวางแผนการกู้คืน หรือให้บริษัทอื่นยืมพนักงาน
• ตัวอย่างเช่น ในการตอบสนองต่อการลดลงอย่างรุนแรงของรายได้ร้านอาหาร โรงแรม และเครือโรงภาพยนตร์มากกว่า 40 แห่ง ทำให้มีจำนวนพนักงานเหลือมาก
• พวกเขาได้แบ่งปันพนักงานเหล่านี้กับ Hema ซึ่งเป็นห่วงโซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ต “ค้าปลีกใหม่” ของอาลีบาบา ที่ต้องการแรงงานเร่งด่วนสำหรับบริการจัดส่ง เนื่องจากการสั่งซื้อออนไลน์เพิ่มขึ้นอย่างฉับพลัน
• O2O รวมถึง Ele, Meituan และ 7Fresh ของ JD ทำตามเรื่องนี้ ด้วยการยืมแรงงานจากร้านอาหาร

5. เปลี่ยนการผสมผสานช่องทางการขาย

• การค้าปลีกแบบตัวต่อตัวและแบบร้านค้าถูกจำกัดอย่างรุนแรง ในภูมิภาคที่ได้รับผลกระทบ
• ผู้ประกอบการชาวจีนที่มีความคล่องตัวนั้น ปรับใช้ความพยายามในการขายอย่างรวดเร็ว ไปยังช่องทางใหม่ทั้งในธุรกิจ B2C และ B2B
• ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องสำอาง Lin Qingxuan ถูกบังคับให้ปิดร้านค้า 40% ในช่วงวิกฤต รวมถึงสถานที่ทั้งหมดในหวู่ฮั่น
• อย่างไรก็ตาม บริษัทได้ปรับใช้ที่ปรึกษาด้านความงามกว่า 100 แห่งจากร้านค้าเหล่านั้น ให้กลายเป็นผู้มีอิทธิพลในโลกออนไลน์ ซึ่งใช้เครื่องมือดิจิทัลเช่น WeChat เพื่อดึงดูดลูกค้าและกระตุ้นยอดขายออนไลน์
• เป็นผลให้ยอดขายในหวู่ฮั่นบรรลุการเติบโต 200% เมื่อเทียบกับยอดขายของปีก่อน

6. ใช้โซเชียลมีเดียเพื่อประสานงานพนักงานและคู่ค้า

• ด้วยการทำงานจากระยะไกลและความท้าทายในการประสานงานที่ซับซ้อนใหม่ บริษัทจีนหลายแห่ง จึงใช้แพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียเช่น WeChat เพื่อประสานงานพนักงานและหุ้นส่วน
• ตัวอย่างเช่น Cosmo Lady บริษัทชุดชั้นในที่ใหญ่ที่สุดในประเทศจีน ได้ริเริ่มโครงการที่มุ่งเพิ่มยอดขายผ่าน WeChat โดยการสมัครใจพนักงานในบริบทสังคมของพวกเขา
• บริษัทสร้างการจัดอันดับการขายในหมู่พนักงานทุกคน (รวมทั้งประธานและซีอีโอ) ซึ่งช่วยกระตุ้นให้พนักงานที่เหลือมีส่วนร่วมในการริเริ่มนี้

7. เตรียมพร้อมสำหรับการกู้คืนที่รวดเร็วกว่าที่คาดไว้

• เพียงหกสัปดาห์หลังจากการระบาด จีนดูเหมือนจะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการฟื้นตัว
• ปัจจุบันการจราจรติดขัดอยู่ที่ 73% ของระดับ 2019 เพิ่มขึ้นจาก 62% ในช่วงที่เลวร้ายที่สุดของการแพร่ระบาดของโรค ซึ่งบ่งชี้ว่าการเคลื่อนไหวของผู้คนและสินค้ากำลังกลับมาทำงานต่อ
• ในทำนองเดียวกัน การบริโภคถ่านหินดูเหมือนจะฟื้นตัวจากระดับ 43% เป็น 75% ของปี 2019 ซึ่งบ่งชี้ว่าการผลิตบางส่วนกำลังกลับมาทำงาน
• และความมั่นใจกลับมาในธุรกรรมอสังหาริมทรัพย์ ซึ่งลดลงเหลือ 1% จากระดับ 2019 เด้งกลับมาที่ 47%
• ตัวอย่างเช่นเอเจนซี่การท่องเที่ยวระดับพรีเมี่ยมของจีน เผชิญกับการล่มสลายของธุรกิจระยะสั้น โดยมุ่งเน้นใหม่ไปที่การเตรียมการระยะยาว
• แทนที่จะลดจำนวนพนักงาน กลับสนับสนุนให้พนักงานใช้เวลาของพวกเขาในการปรับปรุงระบบภายใน พัฒนาทักษะ และออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการฟื้นตัวในที่สุด

8. คาดการณ์ความเร็วการกู้คืนที่แตกต่างกันสำหรับภาคส่วนที่แตกต่างกัน

• ไม่น่าแปลกใจที่ส่วนย่อยและกลุ่มผลิตภัณฑ์ มีการกู้คืนด้วยความเร็วที่ต่างกัน
• ราคาหุ้นปรับตัวลดลงทั่วทุกภาคส่วนในช่วงสองสัปดาห์แรกที่การแพร่ระบาด แต่ภาคธุรกิจชั้นนำเช่นซอฟต์แวร์และบริการ อุปกรณ์และบริการด้านสุขภาพ ฟื้นตัวภายในสองสามวัน และเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 12%
• ภาคส่วนใหญ่อื่น ๆ ฟื้นตัวช้ากว่า แต่ไต่ถึงระดับก่อนหน้าภายในไม่กี่สัปดาห์ และภาคที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดเช่น การขนส่ง การค้าปลีก และพลังงานซึ่งคิดเป็น 28% ของมูลค่าหลักทรัพย์ ยังคงลดลงอย่างน้อย 5% และแสดงสัญญาณการฟื้นตัวเพียงเล็กน้อยเท่านั้น
• หมายความว่า บริษัทจำเป็นต้องปรับวิธีการของพวกเขาตามด้านธุรกิจ และบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องปรับแนวทางของพวกเขาเป็นรายแผนก
• ตัวอย่างเช่น กลุ่มบริษัทอาหารและเครื่องดื่มขนาดใหญ่ระดับโลก ใช้วิกฤติเพื่อเร่งการเปลี่ยนแปลงระยะยาวของผลิตภัณฑ์ในประเทศจีน (ซึ่งเป็นตลาดที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก) รวมถึงการเพิ่มการมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ ผลิตภัณฑ์นำเข้า และช่องทางการขายออนไลน์

9. มองหาโอกาสท่ามกลางวิกฤต

• ในขณะที่วิกฤตในประเทศจีน ส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วน ในระดับที่ละเอียดยิ่งขึ้น มีความต้องการที่เพิ่มขึ้นในหลายรูปแบบ รวมถึง B2C e-commerce (โดยเฉพาะ door-to-door), B2B e-commerce, บริการการประชุมทางไกล, โซเชียลมีเดีย, ผลิตภัณฑ์สุขอนามัย, ประกันสุขภาพ และกลุ่มผลิตภัณฑ์อื่น ๆ
• บริษัทจีนบางแห่ง ระดมพลอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้
• ตัวอย่างเช่น Kuaishou ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มวิดีโอโซเชียลมูลค่า 28 พันล้านเหรียญสหรัฐ ได้เสนอการศึกษาออนไลน์เพื่อชดเชยการปิดโรงเรียนและมหาวิทยาลัย
• บริษัทและแพลตฟอร์มวิดีโออื่น ๆ ร่วมมือกับกระทรวงศึกษาธิการ เพื่อเปิดห้องเรียนคลาวด์ออนไลน์แห่งชาติ เพื่อให้บริการนักเรียน
• และเครือข่ายร้านอาหารรายใหญ่ ใช้ประโยชน์จากช่วงเวลาหยุดกิจการ เพื่อวางแผนเสนออาหารกึ่งสำเร็จรูปใหม่ เพื่อจับความต้องการที่เพิ่มขึ้นและโอกาสของการปรุงอาหารที่บ้านในช่วงวิกฤต

10. ปรับกลยุทธ์การกู้คืนตามตำแหน่งพื้นที่

• นโยบายสาธารณสุขของภูมิภาค การเปลี่ยนแปลงของโรค และแนวทางการบริหาร สร้างพลวัตการฟื้นตัวที่แตกต่างกันไปตามสถานที่ตั้ง ซึ่งไม่น่าจะเป็นไปตามโครงสร้างทางภูมิศาสตร์ของบริษัท
• สิ่งนี้ต้องการวิธีการที่ยืดหยุ่น
• ตัวอย่างเช่น บริษัทนมชั้นนำของจีน (ธุรกิจ $10 พันล้าน พร้อมฐานการผลิตที่กว้างขวางและการจัดจำหน่ายทั่วประเทศจีน) พัฒนาวิธีการแบ่งกลุ่มตามการฟื้นตัวในระดับภูมิภาคและเมือง รวมถึงโครงสร้างพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง โครงสร้างภายใน และยอดการจำหน่าย
• โรงงานในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบอย่างรุนแรง ได้รับการจัดสรรจากโรงงานในภูมิภาคอื่น ๆ ด้วยวิธีแบ่งเขต
• กิจกรรมการตลาด การส่งข้อความ และการจัดสรรงบประมาณ ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อสะท้อนความแตกต่างของภูมิภาคในเรื่องความเร็วในการฟื้นตัว ความเชื่อมั่นผู้บริโภค และความต้องการ

11. สร้างนวัตกรรมอย่างรวดเร็วตามความต้องการใหม่ ๆ

• นอกเหนือจากการปรับสมดุลพอร์ตผลิตภัณฑ์แล้ว ความต้องการของลูกค้าใหม่ยังสร้างโอกาสสำหรับนวัตกรรม
• เมื่อถูกคุกคามจากวิกฤต บริษัทจำนวนมากจะมุ่งเน้นไปที่การเคลื่อนไหวเชิงรับ แต่บริษัทจีนบางแห่งได้คิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อรองรับโอกาสใหม่
• อุตสาหกรรมประกันภัยมักเป็นการอนุรักษ์ แต่ในการตอบสนองต่อวิกฤต บริษัท Ant Financial ได้เพิ่มการประกัน coronavirus พ่วงให้ฟรีในผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องของบริษัท
• เป็นการดำเนินการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่งเสริมการรับรู้ข้อเสนอออนไลน์ของบริษัท และปรับปรุงความภักดีของลูกค้า
• โดยคาดว่ารายได้ประกันสุขภาพจะเพิ่มขึ้น 30% ในเดือนกุมภาพันธ์ เมื่อเทียบกับเดือนก่อนหน้า

12. เห็นการสร้างนิสัยของการบริโภคใหม่

• การเปลี่ยนแปลงบางอย่างอาจยังคงมีอยู่หลังจากวิกฤติ และหลายภาคส่วนจะมุ่งไปสู่ความเป็นจริงของตลาดใหม่ ในประเทศจีนและที่อื่น ๆ
• อันที่จริง วิกฤตโรค SARS ทำให้มีการเร่งใช้อีคอมเมิร์ซในประเทศจีน มันเร็วเกินไปที่จะบอกว่า พฤติกรรมแบบใหม่จะคงอยู่ในระยะยาว แต่มีความเป็นไปได้สูง รวมถึงการก้าวกระโดดจากออฟไลน์สู่การศึกษาออนไลน์ การเปลี่ยนแปลงในการส่งมอบการดูแลสุขภาพ และการเพิ่มช่องทางดิจิทัล B2B
• บริษัทจีนบางแห่งกำลังวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้ในโลกหลังวิกฤติ
• ตัวอย่างเช่น ธุรกิจในประเทศจีนของผู้ผลิตขนมหวานระดับโลก ได้เร่งดำเนินการเปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลในปัจจุบัน บริษัทได้ยกเลิกแคมเปญออฟไลน์สำหรับวันวาเลนไทน์และกิจกรรมส่งเสริมการขายอื่น ๆ เปลี่ยนมาลงทุนทรัพยากรในตลาดดิจิตอลแทน โปรแกรม WeChat และการร่วมมือกับแพลตฟอร์ม O2O เพื่อใช้ประโยชน์จากพฤติกรรมผู้บริโภคใหม่ ในช่วงที่มีการระบาด และโอกาสอื่น ๆ ต่อไป

สรุป

• บทเรียนใหม่จะต้องมีเพิ่มขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัย จากประเทศจีน เกาหลี อิตาลี และในสหรัฐอเมริกา ที่ใช้แนวทางความถี่สูงทางสถิติในการเรียนรู้ประมวลผล และใช้บทเรียนจากภูมิภาคอื่น ๆ ซึ่งสามารถปกป้องบุคลากรและธุรกิจของพวกเขาได้ดีขึ้น
• แน่นอน ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและมีความผันผวน วิธีการปรับตัวดังกล่าว ควรถูกนำไปใช้อย่างกว้างขวาง มากกว่าแค่เป็นการจัดการภาวะวิกฤต

**************************************

[แก้ว..อุบล จ๋วงพานิช]

จะนานไหมนะถึงจะผ่านไป