การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ


หมวดที่ 2 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมกลยุทธ์ขององค์กร

การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ

Strategy: Learning from Role Models

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

22 กุมภาพันธ์ 2563

บทความเรื่องการเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ (Strategy: Learning from Role Models) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่องLearning from Role Models: Category 2: Strategy จากเว็บไซต์https://www.nist.gov/blogs/blogrige/learning-role-models-category-2-strategy

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/strategy-from-role-models

หมวดที่ 2 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมกลยุทธ์ขององค์กร

หมวดที่ 2 กลยุทธ์

  • หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทำกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
  • หมวดนี้ถามว่า องค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร นำไปปฏิบัติอย่างไร ปรับเปลี่ยนอย่างไรหากมีสถานการณ์ที่จำเป็น และมีการวัดความก้าวหน้าอย่างไร
  • หมวดนี้เน้นความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็นประเด็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่จำเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร

การดำเนินการตามแผน: ความท้าทายที่สำคัญ

  • ในขณะที่หลาย ๆ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การดำเนินการตามแผนยังคงเป็นความท้าทายที่สำคัญ
  • นี่เป็นเรื่องจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ต้องการความคล่องตัว และเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด เช่นสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน หรือเทคโนโลยีก่อกวน ซึ่งทำให้ตลาดแปรเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่สามารถคาดการณ์ได้
  • หมวดนี้ เน้นถึงความจำเป็นในการจัดทำแผน และความสามารถขององค์กรในการนำไปปฏิบัติ

ในหมวดนี้ถามว่า องค์กรดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้อย่างไร

  • พิจารณาองค์ประกอบสำคัญของ ความเสี่ยง โอกาสเชิงกลยุทธ์ ความท้าทาย ความได้เปรียบ และความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือวัฒนธรรมขององค์กร ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
  • เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สร้างความมั่นใจว่ามีพนักงานที่มีทักษะ เชื่อมโยงข้อกำหนดระยะสั้นและระยะยาวที่อาจนำมาซึ่งค่าใช้จ่าย การพัฒนาหรือการจัดหาเทคโนโลยี การพัฒนาผู้ส่งมอบ และการเป็นหุ้นส่วนหรือความร่วมมือใหม่ ๆ
  • แน่ใจว่าการดำเนินการมีประสิทธิผล มีกลไกในการสื่อสารความต้องการ และมีการเชื่อมโยงสามระดับคือ (1) องค์กรและระดับผู้บริหาร (2) ระบบงานที่สำคัญและระดับกระบวนการทำงาน (3) หน่วยงานและระดับงานของแต่ละบุคคล

2.1 การจัดทำกลยุทธ์

  • หัวข้อนี้ถามว่า องค์กรสร้างกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายและใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบขององค์กร วิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานที่สำคัญและความสามารถหลัก นอกจากนี้ ยังถามเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง
  • จุดมุ่งหมายคือ การเสริมสร้างผลการดำเนินการโดยรวม การแข่งขัน และความสำเร็จในอนาคตขององค์กร

บริบทในการจัดทำกลยุทธ์

  • หัวข้อนี้ เรียกร้องให้ใช้ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนและข้อมูลเกี่ยวกับอิทธิพลที่สำคัญ ความเสี่ยง ความท้าทาย และข้อกำหนดอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อโอกาสและทิศทางในอนาคตขององค์กร (โดยมีมุมมองระยะยาวตามความเหมาะสมและความเป็นไปได้ขององค์กร และของอุตสาหกรรมหรือตลาด)
  • แนวทางนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรใช้บริบทที่ละเอียดถี่ถ้วนและเป็นจริง ในการจัดทำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าและตลาด เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง การจัดสรรทรัพยากร และการจัดการโดยรวม

การดำเนินการที่มีพื้นฐานเพื่ออนาคต

  • หัวข้อนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ครอบคลุมธุรกิจทุกประเภท ทั้งองค์กรแสวงหาผลกำไร และองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร (รวมถึงรัฐบาล) สถานการณ์การแข่งขัน ประเด็นกลยุทธ์ แนวทางการวางแผน และแผนงาน
  • คำถามเรียกร้องให้มีการวางรากฐานสำหรับการดำเนินการเพื่ออนาคตอย่างชัดเจน
  • แม้ว่าองค์กรกำลังมองหาการที่จะสร้างธุรกิจใหม่ทั้งหมด ก็ยังจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายและทดสอบวัตถุประสงค์ที่กำหนด เพื่อระบุและเป็นแนวทางการปฏิบัติและผลการดำเนินการที่สำคัญ

ผู้นำในการแข่งขัน

  • หัวข้อนี้เน้นความเป็นผู้นำในการแข่งขัน ซึ่งโดยปกติจะขึ้นอยู่กับการเติบโตของรายได้ และประสิทธิผลของการดำเนินงาน
  • ความเป็นผู้นำในการแข่งขันนั้น ต้องการมุมมองในอนาคตที่รวมถึงตลาดหรือส่วนของตลาด และวิธีการแข่งขันด้วย ซึ่งมีทางเลือกมากมาย
  • การตัดสินใจว่าจะแข่งขันอย่างไร องค์กรต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและของคู่แข่ง และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด เพื่อที่จะได้เป็นหรือรักษาความเป็นผู้นำในตลาด
  • แม้ว่าจะไม่ระบุช่วงเวลา แต่แรงผลักดันหัวข้อนี้เพื่อการเป็นผู้นำในการแข่งขันที่ยั่งยืน

ข้อมูลและข่าวสารสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

  • ข้อมูลและข่าวสารอาจมาจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกที่หลากหลาย ในรูปแบบที่หลากหลาย และในปริมาณที่มากขึ้นและความเร็วที่มากขึ้น
  • ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสารรวมถึงชุดข้อมูลขนาดใหญ่ (big data) ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูล สรุป และดำเนินการต่าง ๆ รวมถึงความเสี่ยงที่ชาญฉลาด

จุดบอด

  • จุดบอดเกิดขึ้นจากสมมติฐานหรือข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง ไม่สมบูรณ์ ล้าสมัย หรือเอนเอียง ที่ทำให้เกิดช่องว่างช่องโหว่ ความเสี่ยง หรือจุดอ่อนในความเข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขัน และความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรเผชิญอยู่
  • จุดบอดอาจเกิดขึ้นจากการมีข้อเสนอใหม่หรือการทดแทน หรือรูปแบบธุรกิจที่มาจากภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม

การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์

  • การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและกฎระเบียบภายนอก จุดบอดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และช่องว่างในความสามารถในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ อาจก่อให้เกิดความเสี่ยงขององค์กร
  • การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่า นี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ระบบงาน ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลควรคำนึงถึง

  • การออกแบบที่มีประสิทธิผล
  • แนวทางการป้องกัน
  • การเชื่อมโยงกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และผู้ทำงานร่วมกัน
  • มุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญทั้งหมด การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน การลดรอบเวลา การประเมินผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรม และการเรียนรู้ขององค์กร
  • มีการทบทวนอย่างสม่ำเสมอเพื่อประเมินความต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวิธีการทำงานให้สำเร็จ
  • ระบบงานจะต้องได้รับการออกแบบในลักษณะที่ช่วยให้องค์กรมีความคล่องตัว และปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา
  • ความคล่องตัว คือความสามารถในการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ยืดหยุ่น และมีประสิทธิผลต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์และตลาด ความคล่องตัวอาจหมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปสู่อีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงหรือสภาวะตลาด หรือผลิตบริการที่หลากหลายที่กำหนดเฉพาะ
  • ความคล่องตัวและการปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา ยังเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะมอบหมายงานให้กับผู้ส่งมอบที่สำคัญ และการจัดการกับพันธมิตรใหม่

ระบบงานและระบบนิเวศ

  • องค์กรควรมองด้านระบบนิเวศอย่างเป็นกลยุทธ์ โดยจะต้องเปิดให้มีการจัดการกับหุ้นส่วนใหม่ ชมรม เครือข่ายคุณค่า และรูปแบบธุรกิจ ที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ขององค์กร
  • การเติบโตขององค์กร อาจขึ้นอยู่กับการเติบโตโดยรวมของระบบนิเวศและความสามารถในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต และเมื่อการแข่งขันอาจมาจากองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ องค์กรอาจโดดเด่นจากคู่แข่ง ผ่านการเสนอตัวและความแปลกใหม่ของระบบนิเวศ
  • กลยุทธ์ขององค์กร ควรคำนึงถึงบทบาทและบทบาทที่ต้องการขององค์กรภายในระบบนิเวศ (ในฐานะหุ้นส่วน ผู้ทำงานร่วมกัน ผู้ส่งมอบ  คู่แข่ง หรือลูกค้า หรือเป็นได้หลาย ๆ อย่าง)

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

  • วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจกล่าวถึง การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ ความสามารถและความพอเพียงของบุคลากร การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การปรับแต่งเป็นแบบเฉพาะ การร่วมมือกับลูกค้าหรือคู่ค้ารายใหญ่ กิจการร่วมค้าเฉพาะ การผลิตเสมือน นวัตกรรมหรือเปลี่ยนแปลงตลาดที่รวดเร็ว การขึ้นทะเบียน ISO หรือระบบสิ่งแวดล้อม และการช่วยเหลือหรือความเป็นผู้นำทางสังคม

2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

  • หัวข้อนี้ถามว่า องค์กรแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างไร และมีวิธีประเมินความก้าวหน้าที่เกี่ยวข้องกับแผนปฏิบัติการเหล่านี้อย่างไร
  • จุดมุ่งหมายคือ เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ และบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร

การจัดทำและการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ

  • การดำเนินการตามแผนให้สำเร็จ ต้องใช้ทรัพยากรและตัววัดผลการดำเนินการ รวมถึงความสอดคล้องกันของแผนระหว่างหน่วยงาน ผู้ส่งมอบ และพันธมิตร
  • สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ วิธีการในการเชื่อมโยงและความสม่ำเสมอ เช่นผ่านระบบงาน กระบวนการทำงาน และตัวชี้วัดที่สำคัญ
  • การกำหนดและสื่อสารลำดับความสำคัญสำหรับกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของทุกหน่วยงาน
  • นอกจากนี้ ตัวชี้วัดก็มีความสำคัญสำหรับการติดตามผลการดำเนินการ
  • การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ อาจต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและการปฏิบัติการ
  • ความสำเร็จของแผนปฏิบัติการ ทำให้ได้รับประโยชน์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว

การวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการจัดสรรทรัพยากร

  • องค์กรสามารถทำการวิเคราะห์ที่หลากหลาย เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรทางการเงินพร้อมใช้ในการสนับสนุนการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ซึ่งอาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสด งบกำไรสุทธิ และหนี้สินหมุนเวียนเทียบกับสินทรัพย์หมุนเวียน
  • สำหรับการลงทุนเพื่อบรรลุแผนปฏิบัติการ อาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสดคิดลด ผลตอบแทนจากการลงทุน หรือผลตอบแทนจากเงินลงทุน
  • การวิเคราะห์ควรประเมินความพร้อมของบุคลากรและทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุแผนปฏิบัติการในขณะที่ยังคงปฏิบัติตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ทรัพยากรทางการเงินจะต้องได้รับการส่งเสริมโดยผู้ที่มีความสามารถและให้การสนับสนุนที่จำเป็น
  • ประเภทของการวิเคราะห์นั้นจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร การวิเคราะห์เหล่านี้จะช่วยให้องค์กรประเมินความสามารถทางการเงินของการดำเนินงานปัจจุบัน และความเป็นไปได้ของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแผนปฏิบัติการขององค์กร

การสร้างแผนบุคลากร

แผนปฏิบัติการ ควรรวมถึงทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ตัวอย่างองค์ประกอบของแผนที่เป็นไปได้คือ

  • การออกแบบองค์กรและงานใหม่ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและการตัดสินใจของบุคลากร
  • ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมความร่วมมือด้านการจัดการแรงงานที่มากขึ้น เช่นการเป็นหุ้นส่วนของสหภาพ
  • การพิจารณาถึงผลกระทบของการจ้างงานภายนอก กับพนักงานและความคิดริเริ่มในปัจจุบันขององค์กร
  • ความคิดริเริ่มเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับความสามารถของพนักงานและความต้องการกำลังในอนาคต
  • ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร
  • การปรับเปลี่ยนระบบการชดเชยและการยกย่อง เพื่อทีมงาน องค์กร ตลาดหุ้น ลูกค้า หรืออื่น ๆ
  • ความคิดริเริ่มด้านการศึกษาและการฝึกอบรม เช่นโปรแกรมการพัฒนาสำหรับผู้นำในอนาคต ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้แน่ใจว่ามีบุคลากรที่มีการศึกษาและมีทักษะ และโปรแกรมการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ ที่สำคัญต่อความสำเร็จในอนาคตของพนักงานและองค์กร

การคาดการณ์สภาพแวดล้อมในอนาคต

  • ส่วนที่สำคัญมากขึ้นของการวางแผนกลยุทธ์คือ การคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการทำงานร่วมกันในอนาคต ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคตขององค์กรและคู่แข่งขององค์กร การคาดการณ์ดังกล่าวช่วยให้ตรวจจับและลดภัยคุกคามจากการแข่งขัน ลดระยะเวลาในการตอบสนอง และระบุโอกาสพัฒนา
  • ขึ้นอยู่กับขนาดและประเภทขององค์กร ความต้องการสำหรับความสามารถหลักใหม่ วุฒิภาวะของตลาด จังหวะการเปลี่ยนแปลง และพารามิเตอร์การแข่งขัน (เช่นราคา ต้นทุน หรืออัตรานวัตกรรม) องค์กรอาจใช้การสร้างแบบจำลองที่หลากหลาย สถานการณ์ หรือเทคนิคและการตัดสินอื่น ๆ เพื่อคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการทำงานร่วมกัน

การคาดการณ์และการเปรียบเทียบผลการดำเนินการ

  • การคาดการณ์และการเปรียบเทียบในหัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถขององค์กรในความเข้าใจและติดตามปัจจัยการแข่งขันและมีพลวัต
  • ผลงานที่คาดการณ์ไว้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการลงทุนทางธุรกิจใหม่ ๆ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ หรือแรงผลักดันเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด
  • ด้วยการติดตามนี้ องค์กรควรเตรียมพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์กร เมื่อเทียบกับคู่แข่งหรือองค์กรที่เทียบเคียงกัน และเทียบกับเป้าหมายขององค์กรเองหรือการยืดเป้าหมาย
  • การติดตามดังกล่าว ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยที่สำคัญสำหรับองค์กรในการตัดสินใจเริ่มต้น เร่ง หรือหยุดการริเริ่ม และเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็น

แนวทางปฏิบัติที่ดีเลิศด้านกลยุทธ์ของผู้รับรางวัล Baldrige

  • ต่อไปนี้ เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีเลิศของผู้รับรางวัล Baldrige (โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land และ Stellar Solutions) ที่ใช้ในการจัดทำ นำไปปฏิบัติ เปลี่ยน วัดความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ และใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อรับประกันความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS)

  • ผู้รับรางวัล Baldrige ประจำปี ค.ศ. 2016 ด้านการดูแลสุขภาพ
  • โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS) เป็นส่วนหนึ่งของระบบMemorial Hermann Health System ซึ่งเป็นระบบสุขภาพที่ไม่แสวงหากำไรที่ใหญ่ที่สุดในเท็กซัสตะวันออกเฉียงใต้
  • MHHS เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 149 เตียง ตั้งอยู่ใน Sugar Land มลรัฐเท็กซัส ทางตะวันตกเฉียงใต้ของเมืองฮุสตัน

กลยุทธ์ ADVANCE

  • MHHS รวบรวมข้อมูลระบบสุขภาพจาก Memorial Hermann Health System เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์โดยมุ่งเน้นที่
    • Align with Physicians (สอดคล้องกับแพทย์)
    • Deliver Quality Care (ส่งมอบการดูแลที่มีคุณภาพ)
    • Value Employees (พนักงานที่มีคุณค่า)
    • Achieve Operational Targets (บรรลุเป้าหมายการดำเนินงาน)
    • Nurture Growth and Innovation (ส่งเสริมการเติบโตและนวัตกรรม)
    • Consumer Centric (ผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง)
    • Enhance (ทำให้ดีขึ้น)

    การริเริ่มเชิงกลยุทธ์

    • กลยุทธ์ ADVANCE ถูกใช้เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และเป้าหมาย สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ เพื่อดำเนินการตามแผนได้อย่างน่าเชื่อถือ
    • ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีกรอบเวลาหนึ่งปี (ระยะสั้น) และสามปี (ระยะยาว)
    • ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์แต่ละแผนและแผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้อง มีการมอบหมายให้ผู้นำหนึ่งในห้าของสภากลยุทธ์เป็นผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วม เพื่อส่งเสริมความเป็นเจ้าของ ความรับผิดชอบ และมุ่งเน้นไปที่ความคิดริเริ่ม
    • เมื่อแผนการดำเนินการได้รับการตรวจสอบความถูกต้องแล้ว แผนจะถูกนำไปยังกระบวนการปรับใช้ การปฏิบัติงาน และการตรวจสอบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ

    ความรับผิดชอบในการวัดผล

    • ความรับผิดชอบการวัดผล (Measuring accountability) เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์
    • ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์จะสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้นำ และส่งต่อตามแผนกเพื่อจัดทำแผนที่สอดคล้องต่อไป
    • ผลลัพธ์จะได้รับการรายงานอย่างต่อเนื่องผ่านช่องทางที่รับผิดชอบแปดช่องทาง ได้แก่ตัวแทนกลยุทธ์ที่รายงานรายเดือนเกี่ยวกับการวัดที่สำคัญ การเสริมพลังประจำวันอย่างไม่เป็นทางการ กิจกรรมความปลอดภัย ข้อความบนกระดานข่าวสาธารณะ การสื่อสารส่วนบุคคลจากกรรมการ โดยการตรวจสอบประจำวัน มีการใช้แนวคิดและการปรับปรุงประสิทธิภาพของ Baldrige เพื่อรายงานผลลัพธ์ และการประชุมคณะกรรมการบริหารการแพทย์รายเดือน
    • ช่องทางเหล่านี้ช่วยให้สามารถตรวจสอบประสิทธิผลการปรับใช้แผนอย่างต่อเนื่อง
    • หากมีการระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการ ก็จะถูกระบุทันทีหรือรวมเข้ากับวงจรการวางแผนในอนาคต

    Stellar Solutions

    • ได้รับรางวัล Baldrige Award ในปี ค.ศ. 2017 ประเภทธุรกิจขนาดเล็ก
    • Stellar Solutions เป็นผู้ให้บริการระดับโลกด้านวิศวกรรมระบบ การบูรณาการ และความเชี่ยวชาญด้านการจัดการโปรแกรมในภาครัฐและเชิงพาณิชย์ ที่เกี่ยวข้องกับการบินและอวกาศ
    • Stellar ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1995 โดยเจ้าของที่เป็นผู้หญิง เพื่อเป็นผู้ให้บริการด้านวิศวกรรมมืออาชีพ ให้บริการด้านความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค และการจัดการสำหรับโครงการการบินและอวกาศระดับชาติและนานาชาติ

    ความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

    • การรับประกันความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนโดยรวมของ Stellar
    • องค์กรสร้างความมั่นใจว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีพื้นฐานจากวิสัยทัศน์ ระบุความต้องการของลูกค้าที่สำคัญ และสอดคล้องกับงานในฝันของพนักงาน บูรณาการผ่านกระบวนการสำคัญอื่น ๆ รวมถึงการพัฒนาพนักงาน แรงจูงใจส่วนบุคคล และขับเคลื่อนโดยพนักงาน เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมความสำเร็จในอนาคตของ Stellar

    การมุ่งเน้นแผนระยะยาว

    • ส่วนหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการวางแผนระยะยาว คือแบบสอบถามเกี่ยวกับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน และโอกาสหรือความท้าทายที่อาจเกิดขึ้น โดยชุดคำถามต่อไปนี้
    • คุณ/Stellar ให้การสนับสนุน "ผลกระทบที่สูงขึ้น" ให้กับลูกค้าของเราได้อย่างไร?
    • คุณ/Stellar ปรับปรุงงานในฝันของคุณได้อย่างไร?
    • คุณ/Stellar สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าของเราได้อย่างไร?
    • คุณ/Stellar ระบุผู้ที่เหมาะสมและสามารถกำจัดอุปสรรคเพื่อปิดงานสำคัญได้อย่างไร?

    การมีส่วนร่วมของบุคลากร

    • พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ผ่านการประชุม พร้อมที่จะตอบคำถามต่าง ๆ และแบ่งปันคำตอบ
    • การประชุมเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบแผนกลยุทธ์ที่สำคัญ รวมถึงวิธีการดูแลรักษาธุรกิจปัจจุบัน และดำเนินการต่อเพื่อตอบสนองความต้องการที่สำคัญของลูกค้าในอนาคต
    • แนวคิดจากการประชุมกลายเป็นร่างแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละภาคส่วน ซึ่งรองประธานนำเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติ และมีการทำงานร่วมกันทุกภาคส่วน
    • เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เฉพาะในแผนกลยุทธ์ ยังมีแผนแรงจูงใจในการประเมินพนักงานด้วย

    แผนกลยุทธ์

    • แผนกลยุทธ์มีพลวัตและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดปี เมื่อสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลง
    • การประชุมภาคฤดูร้อนซึ่งจัดขึ้นทั่วทั้งสามภูมิภาคที่สำคัญของStellar เป็นโอกาสที่พนักงานได้ร่วมกันตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับแผนกลยุทธ์ ระดมความคิดเกี่ยวกับวิธีดำเนินการตามเป้าหมายในช่วงที่เหลือของปี และเริ่มคิดถึงแผนยุทธศาสตร์สำหรับปีหน้า
    • นอกเหนือจากกิจกรรมทั่วทั้งบริษัท ทีมผู้นำระดับสูงจะประชุมเป็นประจำทุกเดือน เพื่อตรวจสอบตัวชี้วัดประสิทธิผลเทียบกับแผนกลยุทธ์ แบ่งปันความรู้จากพนักงานและลูกค้า และปรับแผนตามความต้องการซึ่งเรียกกระบวนการนี้ว่า Convergence

    สรุป

    • ¡ บทความนี้ เป็นการแสดงจุดเด่นที่นำมาเพื่อการเรียนรู้จากองค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige Award โดยเฉพาะในหมวด 2 คือกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรอื่นได้พิจารณาใช้เป็นแนวทางจากผู้ที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งทางองค์กรได้ยินยอมให้นำเอกสารขอรับสมัครเข้ารับรางวัลมาเผยแพร่เป็นสาธารณะในเว็บไซต์คือ https://www.nist.gov/baldrige
    • ¡ และองค์กรที่ได้รับรางวัล ยังได้นำเสนอวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศในงาน Annual Quest for Excellence® Conference เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับองค์กรอื่น ๆ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศชาติโดยรวมต่อไป

    **************************************

    คำสำคัญ (Tags): #baldrige#strategy#category 2#role models
    หมายเลขบันทึก: 675726เขียนเมื่อ 22 กุมภาพันธ์ 2020 16:50 น. ()แก้ไขเมื่อ 22 กุมภาพันธ์ 2020 16:50 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง


    ความเห็น (0)

    ไม่มีความเห็น

    พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
    ขอแนะนำ ClassStart
    ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
    ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี