การเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ
Strategy: Learning from Role Models
พลตรี มารวย ส่งทานินทร์
[email protected]
22 กุมภาพันธ์ 2563
บทความเรื่องการเรียนรู้กลยุทธ์จากต้นแบบ ( Strategy: Learning from Role Models ) ดัดแปลงมาจากบทความเรื่องLearning from Role Models: Category 2: Strategy จากเว็บไซต์https://www.nist.gov/blogs/blogrige/learning-role-models-category-2-strategy
ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/strategy-from-role-models
หมวดที่ 2 ของ Baldrige Criteria ครอบคลุมกลยุทธ์ขององค์กร
หมวดที่ 2 กลยุทธ์
หมวดกลยุทธ์ แบ่งออกเป็น 2 หัวข้อคือ การจัดทำกลยุทธ์ และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
หมวดนี้ถามว่า องค์กรจัดทำวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างไร นำไปปฏิบัติอย่างไร ปรับเปลี่ยนอย่างไรหากมีสถานการณ์ที่จำเป็น และมีการวัดความก้าวหน้าอย่างไร
หมวดนี้เน้นความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งเป็นประเด็นกลยุทธ์ที่สำคัญ ที่จำเป็นต้องบูรณาการในการวางแผนโดยรวมขององค์กร
การดำเนินการตามแผน: ความท้าทายที่สำคัญ
ในขณะที่หลาย ๆ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น การดำเนินการตามแผนยังคงเป็นความท้าทายที่สำคัญ
นี่เป็นเรื่องจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดที่ต้องการความคล่องตัว และเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด เช่นสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน หรือเทคโนโลยีก่อกวน ซึ่งทำให้ตลาดแปรเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและไม่สามารถคาดการณ์ได้
หมวดนี้ เน้นถึงความจำเป็นในการจัดทำแผน และความสามารถขององค์กรในการนำไปปฏิบัติ
ในหมวดนี้ถามว่า องค์กรดำเนินการในเรื่องต่อไปนี้อย่างไร
พิจารณาองค์ประกอบสำคัญของ ความเสี่ยง โอกาสเชิงกลยุทธ์ ความท้าทาย ความได้เปรียบ และความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือวัฒนธรรมขององค์กร ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์
เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร สร้างความมั่นใจว่ามีพนักงานที่มีทักษะ เชื่อมโยงข้อกำหนดระยะสั้นและระยะยาวที่อาจนำมาซึ่งค่าใช้จ่าย การพัฒนาหรือการจัดหาเทคโนโลยี การพัฒนาผู้ส่งมอบ และการเป็นหุ้นส่วนหรือความร่วมมือใหม่ ๆ
แน่ใจว่าการดำเนินการมีประสิทธิผล มีกลไกในการสื่อสารความต้องการ และมีการเชื่อมโยงสามระดับคือ (1) องค์กรและระดับผู้บริหาร (2) ระบบงานที่สำคัญและระดับกระบวนการทำงาน (3) หน่วยงานและระดับงานของแต่ละบุคคล
2.1 การจัดทำกลยุทธ์
หัวข้อนี้ถามว่า องค์กรสร้างกลยุทธ์เพื่อรับมือกับความท้าทายและใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบขององค์กร วิธีการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานที่สำคัญและความสามารถหลัก นอกจากนี้ ยังถามเกี่ยวกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและเป้าประสงค์ที่เกี่ยวข้อง
จุดมุ่งหมายคือ การเสริมสร้างผลการดำเนินการโดยรวม การแข่งขัน และความสำเร็จในอนาคตขององค์กร
บริบทในการจัดทำกลยุทธ์
หัวข้อนี้ เรียกร้องให้ใช้ข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนและข้อมูลเกี่ยวกับอิทธิพลที่สำคัญ ความเสี่ยง ความท้าทาย และข้อกำหนดอื่น ๆ ที่อาจส่งผลกระทบต่อโอกาสและทิศทางในอนาคตขององค์กร (โดยมีมุมมองระยะยาวตามความเหมาะสมและความเป็นไปได้ขององค์กร และของอุตสาหกรรมหรือตลาด)
แนวทางนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้องค์กรใช้บริบทที่ละเอียดถี่ถ้วนและเป็นจริง ในการจัดทำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นลูกค้าและตลาด เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง การจัดสรรทรัพยากร และการจัดการโดยรวม
การดำเนินการที่มีพื้นฐานเพื่ออนาคต
หัวข้อนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ครอบคลุมธุรกิจทุกประเภท ทั้งองค์กรแสวงหาผลกำไร และองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร (รวมถึงรัฐบาล) สถานการณ์การแข่งขัน ประเด็นกลยุทธ์ แนวทางการวางแผน และแผนงาน
คำถามเรียกร้องให้มีการวางรากฐานสำหรับการดำเนินการเพื่ออนาคตอย่างชัดเจน
แม้ว่าองค์กรกำลังมองหาการที่จะสร้างธุรกิจใหม่ทั้งหมด ก็ยังจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายและทดสอบวัตถุประสงค์ที่กำหนด เพื่อระบุและเป็นแนวทางการปฏิบัติและผลการดำเนินการที่สำคัญ
ผู้นำในการแข่งขัน
หัวข้อนี้เน้นความเป็นผู้นำในการแข่งขัน ซึ่งโดยปกติจะขึ้นอยู่กับการเติบโตของรายได้ และประสิทธิผลของการดำเนินงาน
ความเป็นผู้นำในการแข่งขันนั้น ต้องการมุมมองในอนาคตที่รวมถึงตลาดหรือส่วนของตลาด และวิธีการแข่งขันด้วย ซึ่งมีทางเลือกมากมาย
การตัดสินใจว่าจะแข่งขันอย่างไร องค์กรต้องเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรและของคู่แข่ง และเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด เพื่อที่จะได้เป็นหรือรักษาความเป็นผู้นำในตลาด
แม้ว่าจะไม่ระบุช่วงเวลา แต่แรงผลักดันหัวข้อนี้เพื่อการเป็นผู้นำในการแข่งขันที่ยั่งยืน
ข้อมูลและข่าวสารสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ข้อมูลและข่าวสารอาจมาจากแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกที่หลากหลาย ในรูปแบบที่หลากหลาย และในปริมาณที่มากขึ้นและความเร็วที่มากขึ้น
ความสามารถในการใช้ประโยชน์จากข้อมูลข่าวสารรวมถึงชุดข้อมูลขนาดใหญ่ ( big data ) ที่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูล สรุป และดำเนินการต่าง ๆ รวมถึงความเสี่ยงที่ชาญฉลาด
จุดบอด
จุดบอดเกิดขึ้นจากสมมติฐานหรือข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง ไม่สมบูรณ์ ล้าสมัย หรือเอนเอียง ที่ทำให้เกิดช่องว่างช่องโหว่ ความเสี่ยง หรือจุดอ่อนในความเข้าใจสภาพแวดล้อมการแข่งขัน และความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรเผชิญอยู่
จุดบอดอาจเกิดขึ้นจากการมีข้อเสนอใหม่หรือการทดแทน หรือรูปแบบธุรกิจที่มาจากภายในหรือภายนอกอุตสาหกรรม
การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์
การตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับการจัดการกับความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและกฎระเบียบภายนอก จุดบอดในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และช่องว่างในความสามารถในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ อาจก่อให้เกิดความเสี่ยงขององค์กร
การวิเคราะห์ปัจจัยเหล่า นี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
ระบบงาน ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลควรคำนึงถึง
การออกแบบที่มีประสิทธิผล
แนวทางการป้องกัน
การเชื่อมโยงกับลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และผู้ทำงานร่วมกัน
มุ่งเน้นไปที่การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญทั้งหมด การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน การลดรอบเวลา การประเมินผลการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรม และการเรียนรู้ขององค์กร
มีการทบทวนอย่างสม่ำเสมอเพื่อประเมินความต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวิธีการทำงานให้สำเร็จ
ระบบงานจะต้องได้รับการออกแบบในลักษณะที่ช่วยให้องค์กรมีความคล่องตัว และปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา
ความคล่องตัว คือความสามารถในการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว ยืดหยุ่น และมีประสิทธิผลต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์และตลาด ความคล่องตัวอาจหมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปสู่อีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงหรือสภาวะตลาด หรือผลิตบริการที่หลากหลายที่กำหนดเฉพาะ
ความคล่องตัวและการปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา ยังเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่จะมอบหมายงานให้กับผู้ส่งมอบที่สำคัญ และการจัดการกับพันธมิตรใหม่
ระบบงานและระบบนิเวศ
องค์กรควรมองด้านระบบนิเวศอย่างเป็นกลยุทธ์ โดยจะต้องเปิดให้มีการจัดการกับหุ้นส่วนใหม่ ชมรม เครือข่ายคุณค่า และรูปแบบธุรกิจ ที่สนับสนุนวิสัยทัศน์และเป้าประสงค์ขององค์กร
การเติบโตขององค์กร อาจขึ้นอยู่กับการเติบโตโดยรวมของระบบนิเวศและความสามารถในการเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต และเมื่อการแข่งขันอาจมาจากองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ องค์กรอาจโดดเด่นจากคู่แข่ง ผ่านการเสนอตัวและความแปลกใหม่ของระบบนิเวศ
กลยุทธ์ขององค์กร ควรคำนึงถึงบทบาทและบทบาทที่ต้องการขององค์กรภายในระบบนิเวศ (ในฐานะหุ้นส่วน ผู้ทำงานร่วมกัน ผู้ส่งมอบ คู่แข่ง หรือลูกค้า หรือเป็นได้หลาย ๆ อย่าง)
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อาจกล่าวถึง การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ ความสามารถและความพอเพียงของบุคลากร การตอบสนองอย่างรวดเร็ว การปรับแต่งเป็นแบบเฉพาะ การร่วมมือกับลูกค้าหรือคู่ค้ารายใหญ่ กิจการร่วมค้าเฉพาะ การผลิตเสมือน นวัตกรรมหรือเปลี่ยนแปลงตลาดที่รวดเร็ว การขึ้นทะเบียน ISO หรือระบบสิ่งแวดล้อม และการช่วยเหลือหรือความเป็นผู้นำทางสังคม 2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
หัวข้อนี้ถามว่า องค์กรแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เป็นแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างไร และมีวิธีประเมินความก้าวหน้าที่เกี่ยวข้องกับแผนปฏิบัติการเหล่านี้อย่างไร
จุดมุ่งหมายคือ เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการถ่ายทอดกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ และบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กร
การจัดทำและการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ
การดำเนินการตามแผนให้สำเร็จ ต้องใช้ทรัพยากรและตัววัดผลการดำเนินการ รวมถึงความสอดคล้องกันของแผนระหว่างหน่วยงาน ผู้ส่งมอบ และพันธมิตร
สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ วิธีการในการเชื่อมโยงและความสม่ำเสมอ เช่นผ่านระบบงาน กระบวนการทำงาน และตัวชี้วัดที่สำคัญ
การกำหนดและสื่อสารลำดับความสำคัญสำหรับกิจกรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ให้เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำวันของทุกหน่วยงาน
นอกจากนี้ ตัวชี้วัดก็มีความสำคัญสำหรับการติดตามผลการดำเนินการ
การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ อาจต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรและการปฏิบัติการ
ความสำเร็จของแผนปฏิบัติการ ทำให้ได้รับประโยชน์ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
การวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการจัดสรรทรัพยากร
องค์กรสามารถทำการวิเคราะห์ที่หลากหลาย เพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรทางการเงินพร้อมใช้ในการสนับสนุนการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ซึ่งอาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสด งบกำไรสุทธิ และหนี้สินหมุนเวียนเทียบกับสินทรัพย์หมุนเวียน
สำหรับการลงทุนเพื่อบรรลุแผนปฏิบัติการ อาจรวมถึงการวิเคราะห์กระแสเงินสดคิดลด ผลตอบแทนจากการลงทุน หรือผลตอบแทนจากเงินลงทุน
การวิเคราะห์ควรประเมินความพร้อมของบุคลากรและทรัพยากรอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุแผนปฏิบัติการในขณะที่ยังคงปฏิบัติตามภาระผูกพันในปัจจุบัน ทรัพยากรทางการเงินจะต้องได้รับการส่งเสริมโดยผู้ที่มีความสามารถและให้การสนับสนุนที่จำเป็น
ประเภทของการวิเคราะห์นั้นจะแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร การวิเคราะห์เหล่านี้จะช่วยให้องค์กรประเมินความสามารถทางการเงินของการดำเนินงานปัจจุบัน และความเป็นไปได้ของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับแผนปฏิบัติการขององค์กร
การสร้างแผนบุคลากร
แผนปฏิบัติการ ควรรวมถึงทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องและสนับสนุนกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ตัวอย่างองค์ประกอบของแผนที่เป็นไปได้คือ
การออกแบบองค์กรและงานใหม่ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถและการตัดสินใจของบุคลากร
ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมความร่วมมือด้านการจัดการแรงงานที่มากขึ้น เช่นการเป็นหุ้นส่วนของสหภาพ
การพิจารณาถึงผลกระทบของการจ้างงานภายนอก กับพนักงานและความคิดริเริ่มในปัจจุบันขององค์กร
ความคิดริเริ่มเพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับความสามารถของพนักงานและความต้องการกำลังในอนาคต
ความคิดริเริ่มเพื่อส่งเสริมการแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ขององค์กร
การปรับเปลี่ยนระบบการชดเชยและการยกย่อง เพื่อทีมงาน องค์กร ตลาดหุ้น ลูกค้า หรืออื่น ๆ
ความคิดริเริ่มด้านการศึกษาและการฝึกอบรม เช่นโปรแกรมการพัฒนาสำหรับผู้นำในอนาคต ความร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อช่วยให้แน่ใจว่ามีบุคลากรที่มีการศึกษาและมีทักษะ และโปรแกรมการฝึกอบรมเกี่ยวกับเทคโนโลยีใหม่ ที่สำคัญต่อความสำเร็จในอนาคตของพนักงานและองค์กร
การคาดการณ์สภาพแวดล้อมในอนาคต
ส่วนที่สำคัญมากขึ้นของการวางแผนกลยุทธ์คือ การคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการทำงานร่วมกันในอนาคต ซึ่งรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์ผลการดำเนินงานในอนาคตขององค์กรและคู่แข่งขององค์กร การคาดการณ์ดังกล่าวช่วยให้ตรวจจับและลดภัยคุกคามจากการแข่งขัน ลดระยะเวลาในการตอบสนอง และระบุโอกาสพัฒนา
ขึ้นอยู่กับขนาดและประเภทขององค์กร ความต้องการสำหรับความสามารถหลักใหม่ วุฒิภาวะของตลาด จังหวะการเปลี่ยนแปลง และพารามิเตอร์การแข่งขัน (เช่นราคา ต้นทุน หรืออัตรานวัตกรรม) องค์กรอาจใช้การสร้างแบบจำลองที่หลากหลาย สถานการณ์ หรือเทคนิคและการตัดสินอื่น ๆ เพื่อคาดการณ์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและการทำงานร่วมกัน
การคาดการณ์และการเปรียบเทียบผลการดำเนินการ
การคาดการณ์และการเปรียบเทียบในหัวข้อนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงความสามารถขององค์กรในความเข้าใจและติดตามปัจจัยการแข่งขันและมีพลวัต
ผลงานที่คาดการณ์ไว้อาจรวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการลงทุนทางธุรกิจใหม่ ๆ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ หรือแรงผลักดันเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ ที่อาจเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่ชาญฉลาด
ด้วยการติดตามนี้ องค์กรควรเตรียมพร้อมที่จะปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงองค์กร เมื่อเทียบกับคู่แข่งหรือองค์กรที่เทียบเคียงกัน และเทียบกับเป้าหมายขององค์กรเองหรือการยืดเป้าหมาย
การติดตามดังกล่าว ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการวินิจฉัยที่สำคัญสำหรับองค์กรในการตัดสินใจเริ่มต้น เร่ง หรือหยุดการริเริ่ม และเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็น
แนวทางปฏิบัติที่ดีเลิศด้านกลยุทธ์ของผู้รับรางวัล Baldrige
ต่อไปนี้ เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีเลิศของผู้รับรางวัล Baldrige ( โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land และ Stellar Solutions) ที่ใช้ในการจัดทำ นำไปปฏิบัติ เปลี่ยน วัดความก้าวหน้าของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ และใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อรับประกันความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS)
ผู้รับรางวัล Baldrige ประจำปี ค.ศ. 2016 ด้านการดูแลสุขภาพ
โรงพยาบาล Memorial Hermann Sugar Land (MHHS) เป็นส่วนหนึ่งของระบบMemorial Hermann Health System ซึ่งเป็นระบบสุขภาพที่ไม่แสวงหากำไรที่ใหญ่ที่สุดในเท็กซัสตะวันออกเฉียงใต้
MHHS เป็นโรงพยาบาลชุมชนขนาด 149 เตียง ตั้งอยู่ใน Sugar Land มลรัฐเท็กซัส ทางตะวันตกเฉียงใต้ของเมืองฮุสตัน
กลยุทธ์ ADVANCE
MHHS รวบรวมข้อมูลระบบสุขภาพจาก Memorial Hermann Health System เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์โดยมุ่งเน้นที่
Align with Physicians (สอดคล้องกับแพทย์)
Deliver Quality Care (ส่งมอบการดูแลที่มีคุณภาพ)
Value Employees (พนักงานที่มีคุณค่า)
Achieve Operational Targets (บรรลุเป้าหมายการดำเนินงาน)
Nurture Growth and Innovation (ส่งเสริมการเติบโตและนวัตกรรม)
Consumer Centric (ผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง)
Enhance (ทำให้ดีขึ้น)
การริเริ่มเชิงกลยุทธ์
กลยุทธ์ ADVANCE ถูกใช้เพื่อจัดทำแผนกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และเป้าหมาย สำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ เพื่อดำเนินการตามแผนได้อย่างน่าเชื่อถือ
ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีกรอบเวลาหนึ่งปี (ระยะสั้น) และสามปี (ระยะยาว)
ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์แต่ละแผนและแผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้อง มีการมอบหมายให้ผู้นำหนึ่งในห้าของสภากลยุทธ์เป็นผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วม เพื่อส่งเสริมความเป็นเจ้าของ ความรับผิดชอบ และมุ่งเน้นไปที่ความคิดริเริ่ม
เมื่อแผนการดำเนินการได้รับการตรวจสอบความถูกต้องแล้ว แผนจะถูกนำไปยังกระบวนการปรับใช้ การปฏิบัติงาน และการตรวจสอบ ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคลากรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ
ความรับผิดชอบในการวัดผล
ความรับผิดชอบการวัดผล (Measuring accountability ) เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์
ความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์จะสอดคล้องกับเป้าหมายของผู้นำ และส่งต่อตามแผนกเพื่อจัดทำแผนที่สอดคล้องต่อไป
ผลลัพธ์จะได้รับการรายงานอย่างต่อเนื่องผ่านช่องทางที่รับผิดชอบแปดช่องทาง ได้แก่ตัวแทนกลยุทธ์ที่รายงานรายเดือนเกี่ยวกับการวัดที่สำคัญ การเสริมพลังประจำวันอย่างไม่เป็นทางการ กิจกรรมความปลอดภัย ข้อความบนกระดานข่าวสาธารณะ การสื่อสารส่วนบุคคลจากกรรมการ โดยการตรวจสอบประจำวัน มีการใช้แนวคิดและการปรับปรุงประสิทธิภาพของ Baldrige เพื่อรายงานผลลัพธ์ และการประชุมคณะกรรมการบริหารการแพทย์รายเดือน
ช่องทางเหล่านี้ช่วยให้สามารถตรวจสอบประสิทธิผลการปรับใช้แผนอย่างต่อเนื่อง
หากมีการระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการ ก็จะถูกระบุทันทีหรือรวมเข้ากับวงจรการวางแผนในอนาคต
Stellar Solutions
ได้รับรางวัล Baldrige Award ในปี ค.ศ. 2017 ประเภทธุรกิจขนาดเล็ก
Stellar Solutions เป็นผู้ให้บริการระดับโลกด้านวิศวกรรมระบบ การบูรณาการ และความเชี่ยวชาญด้านการจัดการโปรแกรมในภาครัฐและเชิงพาณิชย์ ที่เกี่ยวข้องกับการบินและอวกาศ
Stellar ก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 1995 โดยเจ้าของที่เป็นผู้หญิง เพื่อเป็นผู้ให้บริการด้านวิศวกรรมมืออาชีพ ให้บริการด้านความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค และการจัดการสำหรับโครงการการบินและอวกาศระดับชาติและนานาชาติ
ความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว
การรับประกันความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว และสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนโดยรวมของ Stellar
องค์กรสร้างความมั่นใจว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีพื้นฐานจากวิสัยทัศน์ ระบุความต้องการของลูกค้าที่สำคัญ และสอดคล้องกับงานในฝันของพนักงาน บูรณาการผ่านกระบวนการสำคัญอื่น ๆ รวมถึงการพัฒนาพนักงาน แรงจูงใจส่วนบุคคล และขับเคลื่อนโดยพนักงาน เพื่อให้พวกเขามีส่วนร่วมความสำเร็จในอนาคตของ Stellar
การมุ่งเน้นแผนระยะยาว
ส่วนหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการวางแผนระยะยาว คือแบบสอบถามเกี่ยวกับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน และโอกาสหรือความท้าทายที่อาจเกิดขึ้น โดยชุดคำถามต่อไปนี้
คุณ/Stellar ให้การสนับสนุน "ผลกระทบที่สูงขึ้น" ให้กับลูกค้าของเราได้อย่างไร?
คุณ/Stellar ปรับปรุงงานในฝันของคุณได้อย่างไร?
คุณ/Stellar สามารถเพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าของเราได้อย่างไร?
คุณ/Stellar ระบุผู้ที่เหมาะสมและสามารถกำจัดอุปสรรคเพื่อปิดงานสำคัญได้อย่างไร?
การมีส่วนร่วมของบุคลากร
พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนกลยุทธ์ผ่านการประชุม พร้อมที่จะตอบคำถามต่าง ๆ และแบ่งปันคำตอบ
การประชุมเหล่านี้ เป็นองค์ประกอบแผนกลยุทธ์ที่สำคัญ รวมถึงวิธีการดูแลรักษาธุรกิจปัจจุบัน และดำเนินการต่อเพื่อตอบสนองความต้องการที่สำคัญของลูกค้าในอนาคต
แนวคิดจากการประชุมกลายเป็นร่างแผนกลยุทธ์สำหรับแต่ละภาคส่วน ซึ่งรองประธานนำเสนอต่อผู้บริหารระดับสูงเพื่อขออนุมัติ และมีการทำงานร่วมกันทุกภาคส่วน
เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่เฉพาะในแผนกลยุทธ์ ยังมีแผนแรงจูงใจในการประเมินพนักงานด้วย
แผนกลยุทธ์
แผนกลยุทธ์มีพลวัตและสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดปี เมื่อสภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลง
การประชุมภาคฤดูร้อนซึ่งจัดขึ้นทั่วทั้งสามภูมิภาคที่สำคัญของStellar เป็นโอกาสที่พนักงานได้ร่วมกันตรวจสอบความคืบหน้าเทียบกับแผนกลยุทธ์ ระดมความคิดเกี่ยวกับวิธีดำเนินการตามเป้าหมายในช่วงที่เหลือของปี และเริ่มคิดถึงแผนยุทธศาสตร์สำหรับปีหน้า
นอกเหนือจากกิจกรรมทั่วทั้งบริษัท ทีมผู้นำระดับสูงจะประชุมเป็นประจำทุกเดือน เพื่อตรวจสอบตัวชี้วัดประสิทธิผลเทียบกับแผนกลยุทธ์ แบ่งปันความรู้จากพนักงานและลูกค้า และปรับแผนตามความต้องการซึ่งเรียกกระบวนการนี้ว่า Convergence
สรุป
¡ บทความนี้ เป็นการแสดงจุดเด่นที่นำมาเพื่อการเรียนรู้จากองค์กรที่ได้รับรางวัล Baldrige Award โดยเฉพาะในหมวด 2 คือกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรอื่นได้พิจารณาใช้เป็นแนวทางจากผู้ที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งทางองค์กรได้ยินยอมให้นำเอกสารขอรับสมัครเข้ารับรางวัลมาเผยแพร่เป็นสาธารณะในเว็บไซต์คือ https://www.nist.gov/baldrige
¡ และองค์กรที่ได้รับรางวัล ยังได้นำเสนอวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศในงาน Annual Quest for Excellence ® Conference เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับองค์กรอื่น ๆ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศชาติโดยรวมต่อไป
**************************************