การนำ OKR มาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร คือการนำมาตั้งวัตถุประสงค์ที่ท้าทายให้ทุกคนอยากบรรลุวัตถุประสงค์ ไม่ใช่นำมาวัดศักยภาพส่วนบุคคลเพื่อประเมินผลในการเพิ่มเงินเดือน

OKR ยาแก้ KPI?

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

8 กรกฎาคม 2562

        บทความนี้ นำมาจากการค้นหาบทความในเว็บไซต์ที่เป็นภาษาไทยกว่า 30 แห่ง แล้วนำมาเรียบเรียงใหม่ เพื่อให้เกิดความเข้าใจง่ายขึ้น เป็นเพียงทฤษฎีที่ไม่ได้หวังว่าอ่านแล้วจะทำได้เลย ควรมีที่ปรึกษามาแนะนำโดยการทำสัมมนากลุ่ม แล้วนำไปทำเป็นนำร่อง เพื่อการเรียนรู้และดัดแปลงให้เข้ากับหน่วยงานของตนเอง

ผู้ที่สนใจบทความนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/okr-vs-kpi

เกริ่นนำ

  • ทุกวันนี้บุคลากรทุกคนคงจะขยาดเมื่อได้ยินคำว่า KPI (Key Performance Indicator) หรือตัวชี้วัดความสำเร็จ เพราะคำ ๆ นี้มักตามหลอกหลอนทุกไตรมาส เพราะ KPI คือตัวชี้วัดผลการทำงานของเรานั่นเอง
  • แต่ในปัจจุบันเหมือนจะมีข่าวดีให้เราไม่ต้องพะวงและผวากันอีกต่อไป กับการโดนวัดผลการดำเนินงาน แต่นั่นมันก็เป็นเพียงข่าวลือที่ทำให้เราดีใจได้ชั่วขณะ เพราะน้องใหม่ไฟแรงของการวัดผล ยังคงเป็นการวัดผลการทำงาน เพียงแต่นำวัตถุประสงค์มาใช้ให้ชาวเราทราบว่า ต้องทำอย่างไรให้บรรลุวัตถุประสงค์ หรือองค์กรมีวัตถุประสงค์การดำเนินงานอย่างไรในแต่ละปี ซึ่งน้องใหม่ไฟแรงของการวัดผลที่กล่าวมาข้างต้นนั้น เราเรียกว่า OKR (Objective and Key Results)

Google กับ OKR

  • ในช่วงนี้หลายคนกำลังหันมาให้ความสนใจกับ OKR ในฐานะกุญแจสำคัญที่จะช่วยขับเคลื่อนองค์กร ให้ประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพที่สุด
  • Google นำ OKR มาตั้งเป้าให้กับผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัทคือ Google Chrome ที่เริ่มเปิดตัวครั้งแรกในปี ค.ศ. 2008
  • ความสำเร็จของ Google นั้น ตอกย้ำความสำเร็จของเครื่องมือนี้ และหลายองค์กรใหญ่ระดับโลกก็นำเอา OKR ไปใช้ และประสบความสำเร็จมากมายด้วยเช่นกัน นั่นจึงเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ตอบได้อย่างชัดเจนว่า ทำไม OKR จึงได้รับความนิยมในยุคนี้

OKR ดีอย่างไร

  • 1. ความสอดคล้อง ทุกคนทำงานเพื่อจุดมุ่งหมายเดียวกัน
  • 2. สร้างวินัย และ การมุ่งเน้นงาน (ทำทีละงาน และทบทวนอย่างสม่ำเสมอ)
  • 3. ช่วยสร้างกระบวนการทำงานที่ชัดเจนและวัดผลได้
  • 4. ทุกคนรู้งานที่สำคัญที่สุด ขององค์กร ทีม และ ทุกคนในองค์กร
  • 5. สร้างความโปร่งใสของงานภายในบริษัท

จุดเด่นของ OKR

  • ยืดหยุ่นและทันความเปลี่ยนแปลง
  • เปิดโอกาสให้เกิดการเรียนรู้
  • ทลายขีดจำกัดความสามารถและความเป็นไปได้
  • ให้ความสำคัญกับการพัฒนา ‘คน’
  • เปิดทางสำหรับความคิดสร้างสรรค์

ความเป็นมาของ OKR

  • OKR นี้ถือกำเนิดขึ้นครั้งแรกเมื่อปี ค.ศ.1970 คิดค้นขึ้นมาโดย Andrew Grove ประธานคณะกรรมการบริหารของหนึ่งในยักษ์ใหญ่ด้านเทคโนโลยีของโลกคือ Intel(Intel Corporation) เขานำมันมาใช้กับการบริหารองค์กรของตัวเอง รวมถึงตีพิมพ์ในหนังสือ High Output Management ในยุคนั้นด้วย
  • หนึ่งในจุดเปลี่ยนสำคัญของ OKR ก็คือช่วงที่ John Doerr นำเอาหลักการนี้ไปแนะนำให้กับ Larry Page และ Sergey Brin และเขาทั้งสองคนได้นำเอา OKR มาใช้กับ Googleตั้งแต่คราวที่เริ่มก่อตั้งบริษัทใหม่ๆ ในช่วงปลายยุค 90s

แนวคิดของ OKR, KPI, และ MBO

  • แนวคิดของ OKR นั้นมีส่วนที่คล้ายกับแนวคิด MBO(Management by Objectives) ที่ถูกพัฒนามาตั้งแต่ทศวรรษที่ 1960 โดย Peter Drucker
  • ซึ่ง John Doerr ก็ยอมรับในหนังสือเขาว่า OKR นั้นถือเป็นทายาทของ MBO โดยพยายามนำข้อจำกัดต่าง ๆ ของ MBO มาปรับให้ดีขึ้น (ช่วงแรก Andy Grove ของ Intel เรียก OKR ว่าเป็น iMBO เลย)
  • John Doerr มองว่า OKRs เป็นเครื่องมือทางการจัดการ ที่ช่วยทำให้บริษัทมุ่งเน้นความพยายามของทั้งบริษัท ไปยังสิ่งที่มีความสำคัญจริง ๆ
  • โดยตัว Objective หรือวัตถุประสงค์ เป็นสิ่งที่บริษัทต้องการที่จะบรรลุ ซึ่งจะต้องชัดเจน มีความสำคัญ นำไปสู่การกระทำ ส่วน Key Results หรือผลลัพธ์สำคัญของวัตถุประสงค์ข้างต้น จะต้องชัดเจน มีระยะเวลา และที่สำคัญคือจะต้องวัดหรือบอกได้ว่าบรรลุหรือไม่
  • ความเหมือนกันระหว่าง OKR กับ KPI คือทั้ง 2 แนวคิด จะเน้นในสิ่งที่จะสามารถวัดได้ จับต้องได้ ความแตกต่างที่สำคัญคือ OKR นั้น ไม่ได้เริ่มจากการวัด แต่เริ่มจากวัตถุประสงค์ที่ต้องการบรรลุก่อน จากนั้นค่อยระบุว่า จะบอกได้อย่างไรว่าสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ดังกล่าว
  • OKR เป็นการปรับใช้ MBOให้เหมาะกับยุคสมัยปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

หลักการที่สำคัญของ OKR ที่ทำให้แตกต่างจาก KPI หรือ MBO ประกอบด้วย

  • 1) วัตถุประสงค์ที่ไม่เยอะ
  • 2) วัตถุประสงค์มาจากข้างล่าง (อย่างน้อยครึ่งหนึ่ง)
  • 3) เน้นความยืดหยุ่น
  • 4) กล้าที่จะล้มเหลว (ใช้ Stretched goals)
  • 5) ไม่ผูกกับระบบประเมินผล และไม่เชื่อมกับโบนัส (เป็นเครื่องมือที่กระตุ้นให้กล้าเสี่ยงและทำสิ่งใหม่ๆ)

OKR และ BSC

  • หลายท่านอาจจะตั้งข้อสังเกตว่าถ้างั้น OKR ก็คล้ายๆ กับ Balanced Scorecard (BSC) ที่มีการกำหนดวัตถุประสงค์ก่อน แล้วค่อยกำหนด KPI ของแต่ละวัตถุประสงค์
  • แต่ความแตกต่างของ OKR กับ BSC คือ OKR นั้นมีวัตถุประสงค์ไม่มาก โดยมีหลักว่าควรจะมีเพียงแค่ 3 วัตถุประสงค์เท่านั้นเอง (ต่อองค์กร ต่อหน่วยงาน หรือ ต่อบุคคล) ซึ่งแตกต่างจาก BSC ที่มีวัตถุประสงค์ตามมุมมองต่าง ๆ ทำให้เมื่อทำ OKR แล้ว จะเป็นการกำหนดหรือจัดความสำคัญของสิ่งที่จะทำ ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
  • OKR จึงถือเป็นอีกหนึ่งทางเลือกสำหรับผู้ที่มองหาเครื่องมือในการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน สามารถสื่อสาร และวัดสัมฤทธิผลของวัตถุประสงค์นั้นได้

ความแตกต่างของ KPI และ OKR

  • KPI (Key Performance Indicator) = ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ
  • OKR (Objective and Key Results) = เครื่องมือในการตั้งวัตถุประสงค์และการกำหนดผลลัพธ์สำคัญ
  • OKR กับ KPIนั้นมีวัตถุประสงค์ในการใช้งานที่ต่างกัน นั่นคือ OKR ใช้การตั้งวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นให้อยากบรรลุ มากกว่าตั้งเพื่อวัดผลสำเร็จ การตั้งวัตถุประสงค์ที่สูงมากซึ่งโอกาสสำเร็จอาจมีน้อยกว่า แต่เป็นเป้าที่จะช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีแรงฮึด

OKR คืออะไร

  • OKR (Objective and Key Results) = การตั้งวัตถุประสงค์และการกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญ
  • Objective = วัตถุประสงค์ (จุดหมายที่บรรลุความสำเร็จตามที่องค์กรคาดหวังไว้)
  • Key Results = ผลลัพธ์ที่สำคัญ (ผลลัพธ์ที่ใช้บอกว่า ผลจากการกระทำนั้นสำเร็จหรือล้มเหลว)
  • ดังนั้น OKR ก็คือเครื่องมือในการตั้งวัตถุประสงค์และการกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญในคราวเดียวกัน ซึ่งหลายองค์กรใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จ
  • การตั้ง OKR ที่ท้าทายสุดๆ นี้ ทำให้ทุกคนพร้อมก้าวออกจาก Comfort Zone ของตัวเอง เพื่อร่วมกันผลักดันให้ธุรกิจประสบความสำเร็จตามเป้าที่ตั้งไว้นั่นเอง

เป้าประสงค์ของ OKR

  • การนำ OKR มาใช้อย่างถูกต้อง เข้าใจ เชื่อใจ และใส่ใจในเป้าประสงค์ของเครื่องมืออย่างจริงจัง ก็จะทำให้นำมาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพได้มากที่สุด
  • ในส่วนของ OKR นั้น หัวใจสำคัญก็คือการตั้งวัตถุประสงค์และกำหนดผลลัพธ์ ที่เป็นเสมือนแนวทางในการบรรลุเป้าหมายนั่นเอง
  • หากเรากำหนด OKR ในการทำงานเพื่อความสำเร็จที่ดีที่สุดแล้ว เราอาจใช้เครื่องมือที่ถูกต้องเหมาะสมกับองค์กร แต่หากเราหวังผลลัพธ์ที่สวยหรูเพียงอย่างเดียว OKR ก็อาจไม่ใช้เครื่องมือที่เหมาะกับการใช้พัฒนาความก้าวหน้าขององค์กร

ความสอดคล้อง (Alignment)

  • หัวใจสำคัญของ OKR เป็นการที่ทุกคนเข้าใจวัตถุประสงค์ที่ตรงกัน และรู้ภาระกิจของตนเองอย่างชัดเจน ที่จะช่วยผลักดันการทำงานของแต่ละส่วนให้ดีที่สุด และเมื่อทุกคนรับผิดชอบหน้าที่ของตัวเองได้อย่างดีที่สุด ก็จะบรรลุวัตถุประสงค์ที่ได้ตั้งไว้
  • แน่นอนว่า พลังของทุกส่วนก็จะช่วยให้องค์กรบรรลุสู่ความสำเร็จได้ไม่ยาก นั่นคือพลังสำคัญของ OKR ที่จะผลักดันองค์กรให้ก้าวสู่ความสำเร็จ และก้าวไกลยิ่งขึ้นเรื่อย ๆ ต่อไปในอนาคต

หลักการตั้งวัตถุประสงค์แบบ OKR

  • ไม่ควรตั้งวัตถุประสงค์ที่ต่ำเกินไป บรรลุได้ง่าย เพราะนั่นจะไม่ก่อให้เกิดแรงผลักดันหรือแรงกระตุ้นในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ
  • ควรตั้งวัตถุประสงค์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร และวัตถุประสงค์ย่อยควรส่งเสริมวัตถุประสงค์ใหญ่ให้สำเร็จ
  • วัตถุประสงค์ OKR ของแต่ละแผนกหรือบุคคล ไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกัน ตั้งให้เหมาะสมกับงานของแต่ละคน
  • วัตถุประสงค์ที่ทำให้เราสามารถบรรลุและทำสำเร็จได้ 100% อาจจะได้ผลลัพธ์ที่ดี แต่อาจจะไม่ใช่การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี
  • หากวัตถุประสงค์ยากเพียงไร จะช่วยกระตุ้นให้ทุกคนมีพลังในการบรรลุวัตถุประสงค์ได้มากเพียงนั้น
  • ไม่ควรตั้งวัตถุประสงค์ที่สูงจนเกินไป จนทำให้ไม่อยากเอาชนะและบรรลุความสำเร็จ
  • การตั้งวัตถุประสงค์ควรอิงจากข้อมูลความเป็นจริงที่มีอยู่ ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาลอย ๆ
  • การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดี จะสามารถบ่งบอกถึงวิถีบรรลุวัตถุประสงค์ได้อย่างชัดเจน

การกำหนด OKR Objectives ที่ดีควรมีคุณสมบัติดังนี้

  • 1. เป็นเป้าหมายเชิงคุณภาพ (Qualitative)
  • 2. สร้างแรงบันดาลใจ (Meaningful & inspirational)
  • 3. ต้องมีความทะเยอทะยาน (Ambitious & somewhat uncomfortable)

หลักการตั้งผลลัพธ์ที่สำคัญ

  • ควรกำหนดผลลัพธ์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ผลลัพธ์นี้จะเป็นตัวบ่งบอกวิธีที่ทำให้ประสบความสำเร็จได้
  • ผลลัพธ์ควรมีความชัดเจน ประยุกต์สู่วิธีการปฏิบัติได้จริง ชี้วัดได้ถูกต้อง
  • ควรมีการประเมินผลการวัดผลลัพธ์ประกอบด้วย เพื่อเช็คประสิทธิภาพของผลลัพธ์ว่าเหมาะสมหรือไม่

การกำหนดผลลัพธ์ไม่ควรเลื่อนลอย ที่มองไม่เห็นความเป็นรูปธรรม

  • ผลลัพธ์ของแต่ละแผนกหรือแต่ละบุคคลไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน แต่ต้องกำหนดให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันกับองค์กร
  • การกำหนดผลลัพธ์ที่ท้าทาย จะช่วยกระตุ้นให้เรามีพลังในการเอาชนะเป้าหมายได้มากขึ้นด้วย
  • การกำหนดผลลัพธ์ที่ไม่มีแรงจูงใจ ก็จะทำให้การบรรลุวัตถุประสงค์ขาดแรงจูงใจเช่นกัน
  • ควรกำหนดผลลัพธ์จากข้อมูลที่เป็นจริงขององค์กร ไม่ใช่ตั้งขึ้นมาเล่นๆ โดยไม่มีหลักการ

ในส่วนของ Key Results ที่ดีควรจะมีคุณสมบัติดังนี้

  • 1. เป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่การกระทำ (Results, not activities)
  • 2. วัดผลได้ชัดเจน (Quantitative)
  • 3. มีโอกาสทำสำเร็จแค่ 50% (Success chance 50%)

คำแนะนำในการทำ OKR

  • OKR กันทุก 3 เดือน: เพราะในปัจจุบันโลกธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การตั้ง OKR ทุก 3 เดือนจึงเหมาะสมต่อธุรกิจที่ต้องการเปลี่ยนทิศทางหรือปรับกลยุทธ์ได้คล่องตัวกว่าการตั้ง Objectives แบบเดิม ที่ทำกันแค่ปีละครั้ง
  • พนักงานหนึ่งคนควรจะมี OKR ไม่เกินคราวละ 3 ข้อ: การจำกัดให้แต่ละคนมี OKR ไม่เกิน 3 ข้อ ก็เพื่อที่จะช่วยรักษาจุดเน้นไม่ให้พนักงานพยายามทำหลายอย่างเกินไป โดย OKR ทั้ง 3 ข้อนี้ ไม่จำเป็นต้องครอบคลุมงานทุกอย่างที่ทำ แต่จะมุ่งไปที่งานที่สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เพื่อให้แน่ใจว่า งานเหล่านี้จะไม่ถูกกลบด้วยงานจิปาถะหรืองาน routine

การนำ OKR มาใช้ในองค์กร

  • 1. ควรเริ่มต้นที่การปรับแนวคิดของบุคลากรและองค์กรเสียก่อน
  • 2. ควรตั้งวัตถุประสงค์ร่วมกัน
  • 3. อย่ากลัววัตถุประสงค์
  • 4. ตั้งวัตถุประสงค์บนพื้นฐานข้อมูลความเป็นจริง
  • 5. มีการกำหนดกรอบเวลาที่ชัดเจน
  • 6. มีการประเมินผลที่ถูกต้อง ชัดเจน และโปร่งใส

ข้อที่ 1. ควรเริ่มต้นที่การปรับแนวคิดของบุคลากรและองค์กรเสียก่อน

  • ต้องปรับความเข้าใจของผู้นำและบุคลากรให้ตรงกันว่า จุดประสงค์ของ OKR คืออะไร แล้ว OKRมีรายละเอียดอย่างไร เราควรใช้อย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพ เพราะหากองค์กรหรือบุคลากรยังไม่เข้าใจการนำ OKR มาใช้ อาจสร้างความกดดัน หรือเป็นผลเสียกับองค์กรได้
  • ควรปรับความคิดความเข้าใจเสียใหม่ว่า OKR คือการตั้งเป้าหมายและเป็นแรงผลักดันในการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่การประเมินผลการทำงาน เพื่อมอบคำชม รางวัล หรือผลตอบแทนอื่น ๆ

ข้อที่ 2. ควรตั้งวัตถุประสงค์ร่วมกัน

  • การตั้ง OKR ที่ดีนั้น ทุกคนควรเข้าใจวัตถุประสงค์ และตั้งวัตถุประสงค์ตลอดจนผลลัพธ์ที่สำคัญร่วมกัน
  • เมื่อทุกคนเข้าใจทิศทางที่ตรงกันก็อาจนำไปสู่การตั้ง OKR ของตนเองได้อีกด้วย และเมื่อ OKR ของทุกคนสอดคล้องกัน ก็จะยิ่งช่วยส่งเสริมซึ่งกันและกัน ให้ประสบผลสำเร็จได้อย่างยอดเยี่ยม

ข้อที่ 3. อย่ากลัววัตถุประสงค์

  • ควรทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ร่วมกันว่า เป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับการเอาชนะ หากตั้งวัตถุประสงค์สูงแล้วกลัวไปก่อน ยอมแพ้ตั้งแต่เริ่มต้นก็ยากที่จะสำเร็จได้เช่นกัน
  • บางองค์กรมีการลงโทษ ลดเงินเดือน หรือตำหนิ เมื่อทำพลาดเป้าหมาย นั่นไม่ใช่สิ่งที่ดีที่จะนำ OKR มาใช้ เพราะจะทำให้เกิดความเครียด ความไม่กล้า ความกลัวการผิดหวัง ซึ่งไม่เป็นผลดีต่อการทำงาน และการบรรลุวัตถุประสงค์ของ OKR เลย
  • หากทุกคนเข้าใจการใช้ OKR ก็จะทำให้มีหลักยึดในการพุ่งชนมากขึ้น มีพลังมากขึ้น ไม่กลัวอุปสรรค และเต็มที่ที่จะทำอะไรก็ตาม ที่ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ

ข้อที่ 4. ตั้งวัตถุประสงค์บนพื้นฐานข้อมูลความเป็นจริง

  • การตั้งวัตถุประสงค์ที่ดีนั้นควรมีที่ไปที่มา จากการวิเคราะห์ข้อมูล หรือการคาดการณ์ที่ไม่เกินความจริงจนเกินไปนัก
  • การตั้งวัตถุประสงค์ที่มีหลักฐานยืนยันได้ จะช่วยสร้างจิตวิทยาให้เราเห็นหนทางของความสำเร็จ และมีความมุ่งมั่นที่จะเอาชนะเป้าหมาย
  • ในขณะที่หากเราตั้งวัตถุประสงค์ลอย ๆ ตั้งไว้สูง ๆ เพื่อให้ดูเท่ หรือตั้งเกินความเป็นจริงจนเกิดความท้อ ไม่ท้าทายต่อการเอาชนะ ก็อาจทำให้ OKR นั้นไม่ประสบความสำเร็จ

ข้อที่ 5. มีการกำหนดกรอบเวลาที่ชัดเจน

  • การทำ OKR ที่มีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีการตั้งกรอบของเวลาร่วมกันว่า OKR นี้ จะใช้วัดการทำงานช่วงใด สิ้นสุดเมื่อไร และจะวัดผลเมื่อไร
  • หากมีกรอบเวลาที่ชัดเจน ก็จะทำให้เราวางแผนการทำงานได้ดีอีกด้วย และจะรู้ว่ากำหนดการวัดผลเมื่อใด ทำงานมาระหว่างทางก็สามารถประเมินผลได้ว่า เราอยู่ระดับไหน และจะทำอย่างไรที่จะผลักดันให้บรรลุ OKR ที่ตั้งเป้าไว้ได้

ข้อที่ 6. มีการประเมินผลที่ถูกต้อง ชัดเจน และโปร่งใส

  • การทำ OKR ที่ดีต้องมีการประเมินผลทุกครั้ง เพราะการประเมินผลจะเป็นตัวบอกเราว่าเราสามารถบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้หรือไม่
  • แต่การประเมินผลนั้นต้องอยู่บนพื้นฐานข้อมูลที่ถูกต้อง ชัดเจน เปิดเผยได้ และต้องทำอย่างโปร่งใส เพื่อให้เกิดความน่าเชื่อถือสำหรับทุกคน
  • การประเมินผลที่ดี ยังจะนำไปสู่การตั้ง OKR ในครั้งต่อ ๆ ไปได้ด้วย ตั้งแต่การเป็นบรรทัดฐาน ไปจนถึงการเป็นหลักการในการคาดการณ์อนาคต สำหรับกำหนดวัตถุประสงค์ใหม่

การประเมินผลลัพธ์

  • พอจบไตรมาสแล้ว พนักงานก็จะมานั่งคุยกับหัวหน้าว่าทำ OKR แต่ละข้อได้ดีแค่ไหน โดยจะให้คะแนนจาก 0–1.0 (หรือ 0-100%)
  • OKR ที่ดี คือ OKRที่พนักงานได้คะแนนประมาณ 0.6–0.7 (60-70%) เพราะถ้าได้ 1.0 (100%) แสดงว่า OKR นั้นง่ายเกินไป
  • และถ้าได้คะแนนแค่ 0.1–0.3 (10-30%) ก็ไม่ได้หมายความว่าพนักงานคนนั้นไม่เก่ง แต่เราจะใช้มันเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ตัวเลข OKR ที่ต่ำอาจหมายความว่า จำนวนคนของเราไม่พอ หรือความรู้ของเรายังไม่มี หรือเป้าหมายข้อนี้ไม่คุ้มที่จะทำต่อ

หลักการในการประเมิน OKR

  • 1. ประเมินเฉพาะ Key Results
  • 2. Grade ของ Objective มาจากค่าเฉลี่ยของ Key Results แต่ละตัว
  • 3. การประเมิน Grade ของ Objectiveใช้เพื่อการเรียนรู้
  • 4. ให้คะแนนอยู่ในช่วง 0–1: 70% คือ 0.7 จุดที่เหมาะสมคือ 0.7–0.8 มากกว่านี้หมายถึงว่าเราตั้งเป้าไม่ Challenge พอ
  • 5. ให้คะแนน OKR เมื่อต้น Quarterถัดไป

แลกเปลี่ยนเรียนรู้จากผู้มีประสบการณ์

  • 1. แรกเริ่มใช้ ให้เริ่มที่ Mindset
  • 2. Alignment คือหัวใจ
  • 3. OKRs ที่ได้ผลดีต้องโปร่งใส
  • 4. หั่นเป้าหมายระยะยาวลงใน OKRs
  • 5. ไม่ลืมการติดตามและการประเมินผล

บัญญัติ 10 ประการของ OKR

  • 1. มี 3 – 5 OKRs ต่อไตรมาส
  • 2. มี 3 – 5 Key Results ต่อ 1 Objective
  • 3. Key Results ต้องสามารถบรรลุ Objective ได้ และสามารถวัดผลให้คะแนนได้
  • 4. OKRs คือ ผลลัพธ์ (Outcome) ไม่ใช่งาน (Task)
  • 5. Key Results เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ ที่ต้องมุ่งเน้น คือ Objective
  • 6. การตั้ง OKRs มักใช้การตั้งเป้าหมายแบบ Stretch Goal เพื่อการพัฒนาและการเรียนรู้
  • 7. OKRs ใช้วิธีการตั้งแบบ Top down & Bottom upทุกคนในองค์กรต้องคิด OKRs ของตัวเองและมีส่วนร่วมในการคิด OKRs ขององค์กร โดยทุก OKRs ต้อง Alignment กัน
  • 8. การวัดผล OKRs ไม่ได้มุ่งเน้นความสำเร็จ 100% เพราะถือว่าง่ายไป ไม่ท้าทาย เป้าหมายที่ดี ต้องยากกว่าความสามารถ
  • 9. OKRs ไม่ได้ผูกโยงกับการให้รางวัลหรือระบบประเมินผลเพื่อผลตอบแทน เพราะมุ่งเน้นการพัฒนาศักยภาพและการเรียนรู้เป็นสำคัญ
  • 10. Mindset ต่อการใช้ OKRs เป็นเรื่องสำคัญ ทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจจุดประสงค์และเห็นความสำคัญของการนำ OKRs มาใช้ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด

OKR สรุปในหนึ่งหน้ากระดาษ

  • 1. การกำหนด Objective เป็นการกำหนดรายไตรมาส หรือทุก 3 เดือน (ไม่ใช่รายปีเหมือนปัจจุบัน) ส่วนการวัดผล Key Results อาจจะวัดเป็นรายสัปดาห์ หรือรายเดือน (เพราะวัตถุประสงค์หนึ่งมีกำหนดเวลาแค่ 3 เดือน)
  • 2. การกำหนด Objective ไม่ต้องเยอะ ประมาณ 3-5 ข้อ รวมทั้งการกำหนด Key Results ด้วย ประมาณ 3 ข้อ ต่อหนึ่ง Objectiveโดย Key Results จะกำหนดตามหลักการ SMART Goal
  • 3. การกำหนด Objective จะกำหนดจากระดับองค์กรลงมาสู่หน่วยงานและพนักงาน โดยต้องให้พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนด อย่างน้อย 50% ซึ่งเป็นลักษณะผสมผสานระหว่าง top down และ bottom-up approach เพื่อให้เกิดความโปร่งใส
  • 4. OKR ยืดหยุ่นได้ เมื่อมีปัจจัยหรือเหตุการณ์ที่จำเป็นต้องปรับ OKR ก็ปรับตามได้
  • 5. การกำหนดเป้าหมายตาม OKR จะตั้งไว้ที่ 60-70% ไม่ใช่ 100% เหมือนที่เราคุ้นเคย เหตุผลที่ตั้งไม่ถึง 100% ก็เพื่อให้พนักงานมีแรงขับ เพื่อจะทำให้ได้ดีกว่าเป้าหมายตลอดเวลา
  • 6. การกำหนด OKR ทำเพื่อการเรียนรู้และพัฒนา ไม่ใช่เพื่อการให้รางวัล

ทำไม OKRs ในชีวิตจริงยากกว่าในหนังสือ

  • จากหนังสือเรื่อง Radical Thinking ทำให้เจอกับคำตอบ ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 5 เรื่อง ได้แก่
  • 1. เราไม่ได้จัดลำดับความสำคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่เราต้องทำดีพอ (We haven’t prioritized our goals)
  • 2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ(We haven’t communicated the goal obsessively and comprehensively)
  • 3. เราไม่มีแผนการที่จะทำให้เป้าหมายสำเร็จ (We don’t have plan to get things done)
  • 4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทำเรื่องสำคัญ (We haven’t made time for what matters)
  • 5. เราเลิกทำแทนที่จะเรียนรู้และทำซ้ำ (We quit doing instead of learn and repeat)

ประการที่ 1. เราไม่ได้จัดลำดับความสำคัญของสิ่งต่าง ๆ ที่เราต้องทำดีพอ

  • มีคำพูดที่ว่า “If everything is important nothing is important” คือ “ถ้าทุกสิ่งสำคัญ ก็ไม่มีอะไรสำคัญ”
  • ถ้าเรามาพิจารณาดี ๆ จะพบงานของเราแต่ละอย่างนั้น มีความสำคัญต่อเป้าหมายหลักแตกต่างกันมากทีเดียว
  • หนึ่งในสิ่งที่ทำให้เรามักเรียงความสำคัญของงานผิด หรือจะเรียกว่า enemy of prioritization ก็คงไม่ผิดนักก็คือ เราสับสนระหว่าง “ความสำคัญ” และ “ความเร่งด่วน”
  • ถ้าเราเริ่มงานทุกวันโดยทำแต่งานที่เร่งด่วนอย่างเดียว เวลาจำนวนมากจะเสียไปกับการทำงานที่ “เร่งด่วน” แต่ “ไม่สำคัญ”
  • ความสามารถในการแบ่งว่า อะไรที่ “สำคัญ” ต่อเป้าหมาย และทำมันก่อนโดยไม่ถูกกระแสของความเร่งด่วนถาโถมเข้ามา จึงเป็นทักษะลำดับแรกๆ ที่จะทำให้เป้าหมายขององค์กรสำเร็จได้
  • วิธีการแก้คือ การมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายแบบไม่ลดละ การจะมุ่งเน้นได้ต้องทำให้เป้าหมายมีจำนวนน้อย พอที่เราจะไม่ถูกทำให้ไขว้เขวจากความวุ่นวายของวันทำงานได้
  • พลังแห่งการมุ่งเน้นจะทำให้คุณไปถึงเป้าหมายได้ ไม่ว่าจะเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว
  • ทุกเช้าก่อนเริ่มทำงานให้ถามตัวเองเสมอว่า “งานที่สำคัญที่สุดที่ต้องทำให้เสร็จในวันนี้คืออะไร”

ประการที่ 2. เราไม่ได้สื่อสารถึงเป้าหมายให้คนอื่นเข้าใจได้ดีพอและไม่ได้สื่อสารเยอะพอ

  • CEO ของ LinkedInเคยกล่าวไว้ว่า “When you are tired of saying it, people are starting to hear it” แปลง่ายๆ ว่า เมื่อคุณพยายามสื่อสารเป้าหมายจนกระทั่งคุณรู้สึกท้อ เมื่อนั้นเอง คนอื่นจะเริ่มที่จะเข้าใจว่าคุณต้องการจะบอกอะไร
  • การสื่อสารโดยเฉพาะเรื่องที่สำคัญอย่าง “เป้าหมายขององค์กรในปี 2019” ไม่สามารถทำด้วยการเขียนอีเมล์ครั้งเดียว จัดสัมมนาครั้งเดียว ทำ Workshop ครั้งเดียว ประกาศครั้งเดียว
  • แต่มันคือการกระทำทั้งหมดที่ว่า และเยอะกว่านั้นอีก หลายๆ ครั้ง ต่างกรรมต่างวาระ แล้วคนจะเริ่มเข้าใจ
  • นั่นหมายความว่า เมื่อเรามีเรื่องที่เราต้องการมุ่งเน้นแล้ว เราต้องหาวิธีการย้ำเรื่องนั้นทุก ๆ วัน ไม่ว่าขนาดของทีมคุณจะเป็น 3, 30, 300 หรือ 30,000 คนก็ตาม
  • การย้ำ ต้องผ่านกระบวนการหลายอย่างมาก เช่น การทำ weekly check-in, การส่ง status update ทางอีเมล์, การทำ visualization ในที่ทำงานให้ทุกคนเห็น ฯลฯ
  • การตั้งเป้าหมายและไม่มีแผนงานติดตาม เป็นเป้าหมายที่จะล้มเหลวค่อนข้างแน่นอน

ประการที่ 3. เราไม่มีแผนการที่จะทำให้เป้าหมายสำเร็จ

  • “วินัย” หรือ “ความมุ่งมั่น” เป็นทรัพยากรที่มีจำกัดสำหรับแต่ละคน
  • หมายความว่า “วินัย” หรือความมุ่งมั่นอย่างเดียวนั้น ไม่เพียงพอที่จะทำให้งานใหญ่ๆ สำเร็จได้ แต่สิ่งที่จะช่วยได้คือกระบวนการ (หรือสิ่งแวดล้อมอื่น ๆ)
  • ถ้าเราอยากวิ่งเร็ว การมีวินัยลากตัวเองออกจากที่นอนมาวิ่งอย่างเดียวคงไม่พอ แต่การมีโค้ชประกบทุกวันนั้น จะช่วยได้แน่ ๆ เพราะเป็นการผสานวินัยและกระบวนการเข้าด้วยกัน
  • การทำงานเราอาจจะมี OKRs ที่ฮึกเหิมเป็นเป้าหมาย แต่ก็ต้องมีกระบวนการล้อมรอบทั้ง weekly check-in, การ update งานที่ดี และกระบวนการต่าง ๆ อีกมากมาย

ประการที่ 4. เราไม่ได้เผื่อเวลามาทำเรื่องสำคัญ

  • Dwight Eisenhower เคยกล่าวไว้ว่า “What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important” คือ “สิ่งที่สำคัญมักไม่ด่วน สิ่งที่ด่วนมักไม่สำคัญ​”
  • Priority Matrix ที่คิดขึ้นโดย Dwight Eisenhower ที่มีอยู่ 4 ช่อง ประกอบไปด้วย
  • 1. เรื่องสำคัญที่ด่วน
  • 2. เรื่องสำคัญที่ไม่ด่วน
  • 3. เรื่องไม่สำคัญที่ด่วน
  • 4. เรื่องไม่สำคัญที่ไม่ด่วน
  • เรามักทำเรื่อง 1+3 เยอะ ในขณะเดียวกันเมื่อมีเวลาเหลือ เราก็ไม่มีแรงพอที่จะทำ 2 เลยทำ 4 แทน
  • ถ้าเป็นแบบนี้ เราจะอยู่ในดินแดนแห่งวันพรุ่งนี้ คือเรื่องที่สำคัญที่ต้องทำแต่ยังไม่ด่วน จะถูกผลักไปเรื่อย ๆ แล้วก็จะไม่ถูกจัดการ
  • ถ้าเราจะทำเป้าหมายให้สำเร็จได้ เราต้องจัดเวลาไว้ทำข้อ 2 ให้ได้

ประการที่ 5. เราเลิกทำแทนที่จะเรียนรู้และทำซ้ำ

  • ทุกคนที่เริ่มทำอะไรใหม่ๆ มักจะล้มเหลวเสมอ เรื่องของการทำ OKRs ก็เช่นกัน
  • ประเด็นไม่ได้สำคัญว่าทำครั้งแรกต้องทำแล้วสำเร็จเลย แต่ว่าเราต้องเข้าใจว่าการทำของใหม่ ๆ มันเป็นกระบวนการ การเลิกทำตั้งแต่ครั้งแรกๆ หมายความว่าเรายังไม่เข้าสู่กระบวนการด้วยซ้ำ เพราะทุกอย่างต้องเรียนรู้และทำซ้ำ
  • การทำซ้ำไม่ใช่ทำเหมือนเดิมแล้วหวังผลที่แตกต่าง แต่คือการเรียนรู้และเปลี่ยนวิธีทำไปโดยไม่หยุดทำนั่นเอง

สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้ OKR เกิดได้

  • เราต้องทำให้ OKRs เป็นเรื่องปกติของชีวิตให้ได้ อย่างน้อยที่สุดเราต้อง update OKRs ในระดับ team meeting รายสัปดาห์ และมีการเขียนสรุปส่งให้ทุกคนรับทราบผ่านทุก communications tools มีการคุยกันว่าอะไรทำให้ OKRsสำเร็จ และอะไรที่ทำพลาดไป
  • อีกเรื่องคือ OKR ไม่ควรถูกเปลี่ยนระหว่างไตรมาส ไม่เช่นนั้นคนทำงานจะรู้สึกว่าบริษัทไม่มีทิศทาง
  • สิ่งที่ OKRs ให้ประโยชน์คือความพยายามที่เราทำ และ OKR ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะฉะนั้นการล้มเหลวเป็นเรื่องธรรมดามาก แต่เราต้องสู้/เรียนรู้ และกลับมาใหม่ให้ได้

ข้อเตือนใจในการนำ OKR มาใช้ในองค์กร

  • 1. การกำหนดวัตถุประสงค์ต้องกำหนดให้เหมาะสมกับงาน และสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร และมีการถ่ายทอดลงมาสู่แต่ละระดับในองค์กรอย่างชัดเจน
  • 2. การตั้งวัตถุประสงค์ต้องตอบคำถามว่า เราต้องการจะเป็นอย่างไร และการตั้งผลลัพธ์ ต้องตอบคำถามว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราทำได้ตามวัตถุประสงค์ที่เราต้องการแล้ว
  • 3. วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ไม่ต้องเยอะ แต่ต้องสะท้อนสิ่งที่ต้องการวัดจริง ๆ
  • 4. วัตถุประสงค์และผลลัพธ์ สามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม
  • 5. ต้องมีเทคโนโลยีมาช่วย เพื่อความน่าเชื่อถือและลดข้อผิดพลาด
  • 6. ที่สำคัญที่สุด คือ คนในองค์กรต้องพร้อม
  • 7. ทุกคนในองค์กร โดยเฉพาะผู้นำองค์กร ซึ่งต้องเป็นผู้ขับเคลื่อนและเปลี่ยนแนวคิด ต้องตระหนักว่า เป็นเรื่องที่ต้องทำต่อเนื่อง เพื่อการพัฒนาองค์กรในภาพรวม

สรุป

  • การนำ OKR มาใช้ให้เกิดประโยชน์กับองค์กร คือการนำมาตั้งวัตถุประสงค์ที่ท้าทายให้ทุกคนอยากบรรลุวัตถุประสงค์ ไม่ใช่นำมาวัดศักยภาพส่วนบุคคลเพื่อประเมินผลในการเพิ่มเงินเดือน
  • OKR ที่ดีต้องมีการตั้งวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน เข้าใจได้ และต้องไม่ตั้งวัตถุประสงค์ที่สามารถบรรลุได้ง่ายจนเกินไป แต่ก็ต้องไม่ยากจนเกิดความท้อ
  • OKR จะต้องมีกรอบเวลาที่ชัดเจน ประเมินผลได้ และต้องโปร่งใส

*************************************