ชีวิตที่พอเพียง 3342. ระบบกำกับดูแลองค์กร

ระบบกำกับดูแลองค์กร (corporate governance) โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ได้รับการยกระดับครั้งใหญ่หลังวิกฤติเศรษฐกิจในปี ๒๔๔๐   มีการจัดตั้ง IOD (1)  ขึ้นมาทำหน้าที่ฝึกอบรมกรรมการบริษัท  วิจัย  และขับเคลื่อนสังคมในเรื่อง ธรรมาภิบาล (Good Governance)  โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในภาคธุรกิจเอกชน

ผมสนใจเรื่องการกำกับดูแลองค์กร อย่างจริงจังเมื่อ ๑๒ ปีที่แล้ว    เมื่องานแปลกเข้ามาประชิดตัวโดยไม่คาดฝัน    คือหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล    กับหน้าที่กรรมการธนาคารไทยพาณิชย์ โดยเน้นกำกับดูแลงาน CSR    ทำให้ต้องหาหนังสือเกี่ยวกับ organization/corporate governance มาอ่าน    และต่อมาธนาคารไทยพาณิชย์ส่งไปเรียนหลักสูตร DCP ของ IOD (๒)     และต่อมาเรียนอีกสองสามหลักสูตรของ IOD   

ที่ตื่นตาตื่นใจมากเมื่อธนาคารไทยพาณิชย์ส่งไปเข้าการอบรมระยะสั้น Corporate Governance and Director Duties Excellence 2015  ที่สิงคโปร์ (๓)   ได้เข้าใจหลักการและแนวทางกำกับดูแลองค์กรในมิติที่ลึกขึ้น    โดยเฉพาะเรื่องบทบาทของสามฝ่าย คือ เจ้าของ (หรือผู้ถือหุ้น)   บอร์ด  และฝ่ายจัดการ    ต่อความสำเร็จและยั่งยืนขององค์กร    ผมกลับไปอ่านบันทึกทั้งสาม แล้วมีความเห็นว่า ที่ผู้เป็นบอร์ดของไทยไม่ได้ทำคือ การไปพบปะรับรู้ความต้องการหรือความพึงพอใจของลูกค้าหรือผู้ใช้บริการ    ซึ่งในกรณีของกรรมการสภามหาวิทยาลัยคือการไปพบปะนักศึกษา  และ engagement partner ทั้งหลาย ของมหาวิทยาลัยนั้นๆ  

นึกขึ้นได้ว่า ตอนทำหน้าที่ประธานคณะกรรม การประเมินอธิการบดีของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เมื่อราวๆ สองปีที่แล้ว    คณะกรรมการได้พบปะกับ engagement partner ครบทุกวิทยาเขต

มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มีระบบประเมินผู้บริหารระดับคณบดีและอธิการบดี    โดยมีกรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิเป็นประธานและกรรมการ    มีการส่งแบบสอบถามไปถาม engagement partner ครบเหมือนกัน    แม้จะไม่ได้ขอคุยด้วยโดยตรง      

คุณนวพร เรืองสกุล เขียนบทความเรื่อง ฝากงานมหาวิทยาลัย ไว้กับกรรมการสภารุ่นต่อไป  ลงใน นสพ. มติชนสุดสัปดาห์ ฉบับวันที่ ๗ - ๑๓ ธันวาคม ๒๕๖๑ (๔)   เสนอข้อคิดเห็นหลัก ๘ ข้อ    ข้อ ๑ สะกิดใจผมว่า มีการพูดกันในที่ต่างๆ ว่า คณะกรรมการกำกับดูแล (บอร์ด) ที่เข้มแข็งต้องมีจำนวนสมาชิกไม่มากเกินไป    เพราะหากจำนวนมาก กรรมการจะทำงานจริงจังลดลง    คุณนวพรเสนอว่าไม่เกิน ๑๒ คน    เรื่องนี้ผมเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่ง     และจะเห็นว่าจำนวนกรรมการสภามหาวิทยาลัยไทยมีถึงราวๆ สามเท่าของที่ควร    ข้อ ๒ ก็เช่นกัน คุณนวพรเน้นกลไกความรับผิดรับชอบ (accountability) ของกรรมการแต่ละคน    จึงควรให้กรรมการแต่ละคนโหวตในการลงมติในแต่ละวาระ และบันทึกไว้เป็นหลักฐานด้วย    ข้อนี้ผมก้ำกึ่ง  ด้านเหตุผลของ คุณนวพรผมก็เห็นด้วย    แต่ผมก็มีความเห็นว่า คณะกรรมการต้องทำงานเป็นองค์คณะ หรือเป็นทีม    ไม่ใช่กรรมการแต่ละคนมีพฤติกรรมเป็น “ศิลปินเดี่ยว”  

ตอนไปประชุมที่สิงคโปร์  และตอนเรียน DCP   วิทยากรสอนว่า โดยหลักการแล้ว หากองค์กรมีปัญหา จำเลยที่หนึ่งคือคณะกรรมการ   ไม่ใช่ ซีอีโอ   แต่ในประเทศไทย สังคมไม่ได้เข้าใจเช่นนั้น    ยังคิดว่า ซีอีโอคือผู้รับผิดชอบ    

ข่าวใน Asian Nikkei Review เรื่อง Threat of civil suits looms over complacent Nissan directors. Executives were legally responsible for catching complacent Nissan directors. Multiple members of the Nissan board were aware of Ghosn’s underreporting, and they may become the subject of shareholder lawsuits.   บอกเราว่า ผู้ถือหุ้นอาจรวมตัวกันฟ้องเรียกค่าเสียหายจากบอร์ดได้ หากมีหลักฐานว่า บอร์ดและเลยหรือย่อหย่อนในการทำหน้าที่   

เมื่อกว่าสิบปีมาแล้ว ผมเป็นกรรมการสภา มศว.   และกำลังมีกระแสมหาวิทยาลัยจำนวนหนึ่งจะออกนอกระบบราชการ ไปเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ    มีอาจารย์ท่านหนึ่ง ชื่อ ดร. สุรพล ส่งอีเมล์ มาถามผมว่า ในฐานะกรรมการสภามหาวิทยาลัยผู้ทรงคุณวุฒิ ผมจะโหวตให้ มศว. ออกนอกระบบฯ หรือให้คงเป็นมหาวิทยาลัยในระบบราชการ    เป็นตัวอย่างความเข้าใจผิดในการทำหน้าที่บอร์ด

ผมมีความเชื่อว่า บอร์ด ทำงานเป็นทีม หรือเป็นองค์คณะ    มีการปรึกษาหารือรับฟังความเห็นซึ่งกันและกัน รวมทั้งรับฟังความเห็นจากประชาคมมหาวิทยาลัย และจากสังคมในวงกว้างด้วย    กรรมการสภาฯ แต่ละคนไม่ควรมีความคิดในเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่มีความซับซ้อนสูงอย่างเรื่องออกนอกระบบราชการ แบบหยุดนิ่งตายตัว (fixed mindset) ว่าออกดี หรือไม่ออกดีกว่า     ต้องเข้าประชุมสภาแบบพร้อมรับฟังความเห็นที่ต่างจากความเห็นของตนเองด้วย     

คอลัมน์ Opinion ใน Asian Nikkei Review เรื่อง Ghosn scandal – the duties of a good manager (๕) บอกว่า ประเทศญี่ปุ่นเสียชื่อ ที่ปล่อยให้บริษัทนิสสันมีระบบกำกับดูแลที่อ่อนแอ    จน Ghosn ทำผิดได้หลายกรณี ในช่วงเวลายาวนาน    เขาเล่าที่มาที่ไปของการที่ Ghosn เป็นซีอีโอของทั้งบริษัท Renault และ Nissan    ทำให้ในฐานะซีอีโอของเรโนลท์ เขามีอำนาจกำกับบริษัทนิสสัน    ทำให้เขามีอำนาจสิทธิ์ขาดมากเกินไป   ขาดกลไกตรวจสอบการทำหน้าที่ซีอีโอของนิสสัน     บทความนี้ชี้ว่า การทุจริตที่เกิดขึ้นเป็นความผิดของตัวบุคคล ที่ไม่ได้ทำหน้าที่ผู้บริหารที่ดี ที่มีความมั่นคงในคุณธรรม

 วิจารณ์ พานิช

๑๐ ธ.ค. ๖๑  ปรับปรุง ๒๐ ธ.ค. ๖๑ และ ๒๒ ธ.ค. ๖๑