คู่มือผู้ประกอบการหน้าใหม่

คู่มือผู้ประกอบการหน้าใหม่

Startup’s Handbook

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

27 สิงหาคม 2561

บทความเรื่อง คู่มือผู้ประกอบการหน้าใหม่ (Startup’s Handbook) นำมาจากหนังสือเรื่อง Harvard Business Review: Entrepreneur’s Handbook, Everything You Need to Launch and Grow Your New Business จัดพิมพ์โดย Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, February 13, 2018

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/startup-handbook

เกริ่นนำ

• ผู้ประกอบการ (Entrepreneur) คือผู้ที่ไม่เพียงแต่รับรู้ถึงโอกาสเท่านั้น แต่ยัง "สร้างองค์กรเพื่อให้มีการดำเนินการต่อไปได้"
• ตัวอย่างเช่น Thomas Edison ซึ่งการประดิษฐ์ไม่เพียงแต่เป็นส่วนหนึ่งของอัจฉริยะของเขาเท่านั้น เขายังก่อตั้งบริษัทที่รวบรวมทรัพยากรมนุษย์และการเงิน ที่จำเป็นต่อการทำให้วิสัยทัศน์ด้านแสงไฟฟ้าเพื่อการค้าและที่อยู่อาศัยให้เป็นจริง บริษัทดังกล่าวต่อมากลายเป็น บริษัท General Electric ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด และมีอิทธิพลมากที่สุดในปัจจุบัน

การเริ่มต้นกิจการ

• เรื่องราวของกิจการที่เริ่มต้นใหม่ทั้งหมดไม่สดใสนัก คำจำกัดความที่สมบูรณ์ของผู้ประกอบการ ยังต้องตระหนักถึงปัจจัยอีกอย่างหนึ่งคือ ความเสี่ยง ซึ่งเป็นไปได้ทั้งกำไรและความสูญเสีย
• และแน่นอน 75 เปอร์เซ็นต์ของกิจการของธุรกิจเริ่มต้น ไม่สามารถคืนทุนได้ แต่ถ้าสิ่งต่างๆ เป็นไปได้ด้วยดี ผู้ประกอบการสามารถเก็บเกี่ยวผลกำไรที่มากได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ

บทบาทของผู้ประกอบการ

• ผู้ประกอบการ ทำหน้าที่เป็นพลังใน ความคิดสร้างสรรค์แบบทำลาย (Creative destruction) กวาดล้างเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ และวิธีการทำสิ่งต่างๆ แบบดั้งเดิม และแทนที่ด้วยสิ่งที่ตลาดโดยรวมมองว่า เป็นการสร้างคุณค่าที่สูงขึ้น
• ในแง่นี้ ผู้ประกอบการเป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้า

มีอะไรในหนังสือเล่มนี้

• หนังสือเล่มนี้ ให้ภาพรวมเกี่ยวกับปัญหาที่คุณอาจเผชิญ และแนวทางปฏิบัติ
• ตอนที่ 1 การเตรียมตัวสำหรับการเดินทาง (Preparing for the Journey)
• ตอนที่ 2 การกำหนดองค์กรของคุณ (Defining Your Enterprise)
• ตอนที่ 3 การจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจของคุณ (Financing Your Business)
• ตอนที่ 4 ปรับขนาดใหญ่ขึ้น (Scaling Up)
• ตอนที่ 5 มองไปในอนาคต (Looking to the Future)

ตอนที่ 1 การเตรียมตัวสำหรับการเดินทาง (Part I. Preparing for the Journey)

บทที่ 1. การเริ่มทำธุรกิจใหม่เหมาะกับคุณหรือไม่? (Is Starting a Business Right for You?)

ความคิดและการขับเคลื่อน

• การทำความเข้าใจกับปัญหา รู้บริบทเต็มรูปแบบ เชื่อมต่อจุดที่ไม่ได้เชื่อมต่อก่อนหน้านี้ มีวิสัยทัศน์ ความกล้าหาญ มีทรัพยากร และมีความเพียรพยายามที่จะหาหนทางไปสู่ความสำเร็จ
• หากปราศจากองค์ประกอบแรก ๆ นั่นก็คือความเข้าใจปัญหา การเชื่อมต่อใหม่ วิสัยทัศน์ หรือแนวทางในการแก้ปัญหา ก็จะไม่มีผู้ประกอบการ

ทักษะบุคคล

• ในการเปิดตัวโครงการที่ประสบความสำเร็จ คุณจะต้องทำให้คนอื่น เห็นคุณค่าของแนวคิดและการลงทุนในผลิตภัณฑ์นี้ ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน ลูกค้า หรือผู้สนับสนุน
• ความสามารถของคุณในการนำ ชักชวน รับฟังข้อเสนอแนะ และสร้างเครือข่าย จะเป็นตัวกำหนดว่า คุณจะสามารถนำความคิดของคุณไปปฏิบัติได้จริงหรือไม่

วิธีการทำงาน

• การเป็นเจ้านายของตัวเองอาจฟังดูน่าสนใจ - ไม่มีใครบอกคุณว่าจะต้องทำอะไร! – แต่ก็หมายความว่า การจะประสบความสำเร็จ คุณต้องท้าทายและกระตุ้นด้วยตัวคุณเอง ไม่มีใครที่จะทำเพื่อคุณ
• ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ ได้รับแรงบันดาลใจจากปัญหาที่เห็นรอบตัวพวกเขา และการแก้ปัญหาที่พวกเขามองเห็น  ทำให้พวกเขาไม่สามารถนั่งนิ่งได้ ในขณะมีงานที่ต้องทำ (และจะมีงานที่ต้องทำอยู่เสมอ)

ความเข้าใจด้านการเงิน

• จากการวิจัยต่อเนื่องที่ Harvard Business School พบว่า บัณฑิตที่สำเร็จการศึกษาของ HBS ที่เริ่มทำธุรกิจ มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับแนวคิดด้านการเงิน และการกำกับดูแลทางการเงิน มากกว่าผู้สำเร็จการศึกษาจากที่อื่น ๆ
• หากคุณไม่ค่อยมั่นใจกับตัวเลข หนังสือเล่มนี้มีภาคผนวกในตอนท้ายเล่ม ที่มีภาพรวมของงบการเงินและแนวคิดทั่วไป

พื้นหลังของผู้ประกอบการ

• ลูกหลานของเจ้าของธุรกิจ มีโอกาสมากกว่าที่จะเริ่มหรือซื้อกิจการเป็นของตัวเอง ในทำนองเดียวกัน ข้อมูลบอกว่า ลูกหลานของเจ้าของธุรกิจมีโอกาสมากกว่าคนอื่นๆ ในการลงทะเบียนเรียน หลักสูตรการเป็นผู้ประกอบการ หลักสูตรปริญญาตรีและ MBA
• การเชื่อมต่อนี้ไม่น่าแปลกใจ ความท้าทาย ความสุข ทางเลือกที่ยาก และผลตอบแทนของการเป็นเจ้าของธุรกิจ เป็นหัวข้อที่พูดคุยบ่อยๆ ในเวลาอาหารค่ำ ของครอบครัวที่เป็นเจ้าของธุรกิจ

เตรียมความพร้อมสำหรับการเดินทาง

• ไม่ว่าคุณจะมีเบื้องหลังทางธุรกิจหรือไม่ การลงทุนเป็นผู้ประกอบการอาจเหมาะสมกับคุณ
• องค์กรที่ประสบความสำเร็จ คือการรวมกันของคุณภาพส่วนบุคคล และการวางแผนที่มีคุณภาพ
• สิ่งที่คุณต้องมีคือ แผนการที่มั่นคง ความสามารถในการดำเนินการ และแรงจูงใจในระดับสูง ที่ความสำเร็จทางธุรกิจเป็นเป้าหมายส่วนบุคคลที่สำคัญ
• คุณมีคุณสมบัติเหล่านี้หรือไม่?

สรุปท้ายบท

• ความคิด เป็นองค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จสำหรับผู้ประกอบการ แต่ก็ไม่เพียงพอ – คุณต้องพิจารณาถึงความเป็นส่วนตัว ความโน้มเอียง แรงจูงใจ และทักษะของคุณด้วย
• ผู้ประกอบการทำงานอยู่ในครอบครัว ลูกหลานของเจ้าของธุรกิจมีโอกาสมากกว่า ที่จะเริ่มหรือซื้อกิจการเป็นของตัวเอง

ตอนที่ 2 การกำหนดองค์กรของคุณ (Part II. Defining Your Enterprise)

บทที่ 2. การสร้างโอกาส (Shaping an Opportunity)

ระบุปัญหาเพื่อแก้ไข

• คุณต้องแน่ใจว่า ปัญหามีอยู่แล้ว และสามารถอธิบายได้ในรายละเอียด ก่อนที่คุณจะเริ่มลงทุนในวิธีการแก้ปัญหา
• ผู้ประกอบการจำนวนมากรู้สึกตื่นเต้น เกี่ยวกับสิ่งใหม่ ๆ ที่พวกเขาจะสร้างขึ้นจากบริการ จนพวกเขาลืมที่จะประเมินคุณค่าที่ให้กับลูกค้า
• ในท้ายที่สุด ธุรกิจสามารถประสบความสำเร็จได้ ก็ต่อเมื่อผู้คนจำนวนมากรู้จักคุณค่านี้ และยินดีที่จะจ่ายเงิน

การเริ่มต้นแบบลีน (The lean startup)

• ผู้ริเริ่มคือ Eric Ries ในหนังสือ Lean Startup ซึ่งประกอบด้วย 3 องค์ประกอบคือ
• 1. ภาพธุรกิจจำลอง (A business-model canvas): เอกสารหน้าเดียว ที่รวบรวมสมมุติฐานเกี่ยวกับธุรกิจของคุณ
• 2. การพัฒนาลูกค้า (Customer development): เพื่อทดสอบสมมติฐานของคุณ คุณต้องมีการโต้ตอบกับลูกค้าของคุณ
• 3. การพัฒนาที่คล่องตัว (Agile development): เพื่อสร้างการตอบรับที่เป็นประโยชน์จากลูกค้าของคุณ ควรสร้างต้นแบบเพื่อแชร์กับพวกเขา และทำอย่างรวดเร็ว

โอกาสที่ควรไขว่คว้า:

• 1. การสร้างคุณค่าที่สำคัญให้กับลูกค้า ซึ่งยินดีที่จะจ่ายอย่างงาม เพื่อแก้ปัญหาที่สำคัญ หรือเติมเต็มความต้องการสำคัญที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง
• 2. มีศักยภาพในการทำกำไรอย่างมาก สำหรับผู้ประกอบการและนักลงทุน – เพียงพอที่จะตอบสนอง ความเสี่ยงต่อความคาดหวังในรางวัล (Risk-versus-reward expectations)
• 3. เหมาะสมกับความสามารถของผู้ก่อตั้งและทีมผู้บริหาร นั่นคือ พวกเขามีประสบการณ์ และมีทักษะในการดำเนินการต่อไปได้
• 4. มีความคงทน: โอกาสในการทำกำไรจะยังคงมีอยู่ เติบโตขึ้นในช่วงเวลาที่เหมาะสม โดยไม่ได้ขึ้นอยู่กับความต้องการชั่วขณะ หรือความต้องการที่หายไปอย่างรวดเร็ว

คำถามสองข้อเพื่อถามตัวเอง

• หลังจากที่คุณได้ระบุโอกาส และประเมินผลในแง่ของการตลาด การแข่งขัน และมูลค่าทางเศรษฐกิจแล้ว ให้ถามตัวคุณเองอีกสองคำถาม:
• 1. มันยังน่าสนใจในแง่การคุ้มค่ากับความเสี่ยงหรือไม่?
• 2. มีโอกาสมากหรือน้อยกว่าโอกาสอื่นๆ ที่มีคุณมีอยู่หรือไม่?
• ให้เปรียบเทียบความน่าดึงดูดใจของโอกาสอื่นๆ ที่คุณติดตามอยู่  รวมถึงการไม่ต้องทำอะไร

โอกาสทางธุรกิจมีดังนี้

• (1) แก้ปัญหาที่แท้จริงสำหรับลูกค้า
• (2) มีศักยภาพในการบริหารความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญ
• (3) เหมาะสมกับความสามารถของทีมนำ
• (4) มีผลกำไรในช่วงเวลาที่เหมาะสม และ
• (5) เป็นไปในทางการเงิน

สรุปท้ายบท

• ผู้ประกอบการมักใช้เวลาพอสมควร ในการพิจารณาปัญหาที่พวกเขาตั้งไว้ เพื่อแก้ปัญหาและทดสอบว่า ผู้ใช้และลูกค้าเกิดปัญหาขึ้นได้อย่างไร
• วิธีการทดลอง หรือใช้แบบลีน เพื่อลดความเสี่ยง ช่วยให้คุณเข้าใจความต้องการของลูกค้า และปฏิกิริยาตอบสนองต่อการแก้ปัญหาของคุณ ก่อนทำการลงทุนอย่างมีนัยสำคัญ
• ประเมินโอกาสที่มีแนวโน้ม โดยการพิจารณาตลาด ระดับการแข่งขันในปัจจุบันและที่คาดการณ์ไว้ เศรษฐศาสตร์พื้นฐาน และทรัพยากรที่คุณจะต้องใช้ เพื่อให้ประสบความสำเร็จ

บทที่ 3. การสร้างรูปแบบและกลยุทธ์ทางธุรกิจของคุณ (Building Your Business Model and Strategy)

แผนธุรกิจและกลยุทธ์

• รูปแบบธุรกิจ (Business model) ระบุถึงลูกค้า และอธิบายว่าธุรกิจของคุณ จะตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้อย่างไร
• กลยุทธ์ (Strategy) คือ การกำหนดวิธีการที่คุณจะทำให้ดีกว่าคู่แข่งของคุณ
• คุณต้องมีแผนธุรกิจและกลยุทธ์สำหรับธุรกิจของคุณ เพื่อให้ประสบความสำเร็จ

ถามตัวคุณเองด้วยคำถามต่อไปนี้

• หากการค้นพบและการทดลองของคุณ มีโอกาสทางธุรกิจ คุณจะต้องสร้างความแข็งแกร่งให้กับรูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของคุณ โดยถามตัวคุณเองว่า:
• 1. ธุรกิจใหม่ของเราจะสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างไร?
• 2. จะสร้างรายได้ให้กับเราและนักลงทุนของเราได้อย่างไร?
• 3. ธุรกิจจะแตกต่างจากคู่แข่งอย่างไร?
• 4. ธุรกิจจะปกป้องทรัพย์สินและตำแหน่งจากคู่แข่งได้อย่างไร?
• 5. ธุรกิจจะถูกค้นพบได้อย่างไร?

การกำหนดรูปแบบธุรกิจของคุณ

• รูปแบบธุรกิจคือ การตัดสินใจทางธุรกิจและสิ่งตอบแทน มีสี่กลุ่มคือ
• 1. แหล่งรายได้ (Revenue sources): เงินมาจากการขาย ค่าบริการ โฆษณา และอื่น ๆ
• 2. ค่าใช้จ่ายการขับเคลื่อน (Cost drivers): ตัวอย่าง ได้แก่ แรงงาน สินค้าที่ซื้อเพื่อขาย และพลังงาน
• 3. ขนาดการลงทุน (Investment size): ทุกธุรกิจต้องมีการลงทุนในระดับที่สามารถวัดผลได้ในการเริ่มต้น และมีเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงาน
• 4. ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (Critical success factors): ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ อาจขึ้นอยู่กับปัจจัยความสำเร็จในการขยายผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ความสำเร็จในการเข้าถึงธุรกิจที่สำคัญภายในระยะเวลาหนึ่ง และอื่น ๆ

กำหนดกลยุทธ์ของคุณ

• ขั้นที่ 1: มองไปข้างนอกเพื่อระบุ ภัยคุกคาม และโอกาส
• ขั้นที่ 2: ดูภายใน ทรัพยากร ความสามารถ และแนวทางปฏิบัติ
• ขั้นที่ 3: พิจารณากลยุทธ์ในการจัดการกับภัยคุกคามและโอกาส
• ขั้นที่ 4: สร้างความลงตัวของกิจกรรมที่สนับสนุนกลยุทธ์
• ขั้นที่ 5: สร้างความสอดคล้อง
• ขั้นที่ 6: เตรียมพร้อมในการนำไปปฏิบัติ

กลยุทธ์สำหรับแพลตฟอร์มธุรกิจ

• หากคุณต้องการให้ธุรกิจของคุณแข่งขันและทำกำไรได้ คุณต้องมีรูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ
• จำไว้ว่า หลายหัวดีกว่าหัวเดียว อธิบายรูปแบบธุรกิจและกลยุทธ์ของคุณให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ กับผู้ที่วางใจได้และมีประสบการณ์ พวกเขาอาจพบจุดบกพร่อง หรือโอกาสในการปรับปรุงที่คุณพลาด

สรุปท้ายบท

• รูปแบบธุรกิจ อธิบายแหล่งรายได้ขององค์กร ต้นทุนตัวขับเคลื่อน ขนาดการลงทุน และปัจจัยความสำเร็จ
• กลยุทธ์ที่แตกต่าง ทำให้เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน
• ขั้นตอนของการกำหนดกลยุทธ์คือ (1) มองภายนอกเพื่อหาภัยคุกคาม และโอกาส (2) มองภายในหาทรัพยากร ความสามารถ และแนวทางปฏิบัติ (3) พิจารณากลยุทธ์ในการจัดการกับภัยคุกคามและโอกาส (4) สร้างความสอดคล้องระหว่างกิจกรรมที่สนับสนุนกลยุทธ์ และ (5) จัดบุคคลและกิจกรรมขององค์กร เพื่อดำเนินกลยุทธ์
• การเริ่มต้นธุรกิจควรถือว่าเป็นการทดสอบ หากการทดสอบไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่ต้องการได้ ให้เตรียมการเปลี่ยนแปลงและทำอย่างรวดเร็ว

บทที่ 4. การจัดระเบียบบริษัทของคุณ (Organizing Your Company)

ทางเลือกสำหรับองค์กรใหม่

• เมื่อเริ่มกิจการใหม่ คุณจะต้องระบุรูปแบบธุรกิจที่กฎหมายกำหนด ว่าเป็นกรรมสิทธิ์แต่เพียงผู้เดียว เป็นหุ้นส่วน บริษัทมหาชน หรือบริษัทจำกัด?
• การตัดสินใจนี้ เกิดขึ้นจากวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการลงทุนของคุณ โดยภาษีและหนี้สินทางกฎหมายก็มีส่วนสำคัญ
• ในทางกฎหมายอาจยากในการเลือกเพื่อให้ได้รับทางออกภาษีที่ดีที่สุด เพราะธุรกิจมักได้รับความคุ้มครองบางอย่าง มีความยืดหยุ่นบางอย่าง หรือทั้งสองอย่าง

รูปแบบทางกฎหมายของธุรกิจ

• การเป็นเจ้าของแต่เพียงผู้เดียว (Sole proprietorships): รูปแบบธุรกิจที่เก่าแก่ที่สุด ง่ายที่สุด และเป็นรูปแบบธุรกิจที่พบมากที่สุด คือกิจการซึ่งเป็นธุรกิจของบุคคลรายเดียว
• ห้างหุ้นส่วน (General partnerships): เป็นธุรกิจที่มีเจ้าของตั้งแต่สองคนขึ้นไป
• ห้างหุ้นส่วนจำกัด (Limited partnerships): ประเภทของห้างหุ้นส่วนนิติบุคคล ที่อธิบายไว้ในกฎหมายที่เรียกว่าห้างหุ้นส่วนจำกัด
• บริษัท C (C corporations): บริษัท C มีความหมายถึงการร่วมมือกัน (Corporation) เมื่อธุรกิจมีการรวมกันจะกลายเป็น บริษัท C เว้นไว้แต่ว่าจะมีการเลือกตั้งพิเศษ ทำให้กลายเป็น บริษัท S (S corporation)
• บริษัทจำกัด (Limited-liability companies) : บริษัทจำกัด (LLC) เป็น บริษัทลูกผสม ที่ออกแบบมาเพื่อให้ได้รับผลประโยชน์ในแง่ของการคุ้มครองความรับผิด ตามข้อตกลงเช่นเดียวกับ บริษัท S

รูปแบบใดที่เหมาะสำหรับคุณ?

• ไม่ต้องสงสัยว่า ผลกระทบทางภาษีเป็นปัจจัยสำคัญในการเลือกรูปแบบธุรกิจ
• แน่นอน ธุรกิจอาจเคลื่อนที่ผ่านรูปแบบต่างๆ ได้ตลอดอายุการใช้งาน จากกรรมสิทธิ์แต่เพียงผู้เดียว อาจกลายเป็นห้างหุ้นส่วน และท้ายที่สุดบริษัท C หรือห้างหุ้นส่วนจำกัด อาจกลายเป็น LLC และเป็นบริษัท C
• การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง ต้องใช้บทบาททางกฎหมายเป็นอย่างมาก ซึ่งเป็นภาระให้กับเจ้าของและบริษัท

บทที่ 5. การเขียนแผนธุรกิจของคุณ (Writing Your Business Plan)

แผนธุรกิจ

• แผนธุรกิจ (Business plan) คือเอกสารที่อธิบายถึงโอกาสทางธุรกิจ ระบุตลาดที่จะให้บริการ และให้รายละเอียดเกี่ยวกับวิธีการที่องค์กรผู้ประกอบการวางแผนที่จะดำเนินการ
• เพื่อให้มีประสิทธิภาพ แผนงานที่ดีจะอธิบายคุณลักษณะเฉพาะ ที่คุณและทีมผู้บริหารของคุณนำมาใช้ด้วย อธิบายถึงแหล่งทรัพยากรที่คุณต้องการ และคาดการณ์ผลการดำเนินงานทางการเงิน ในช่วงเวลาที่เหมาะสม

ประโยชน์ของแผนธุรกิจ

• ธุรกิจใดก็ตาม ที่แสวงหาเงินทุนภายนอก จากธนาคาร นักลงทุนรายอื่น นักลงทุนร่วม - แม้แต่ญาติ - ต้องมีแผนธุรกิจที่มั่นคง
• ถ้าไม่มี เจ้าหนี้และนักลงทุนก็จะไม่สนใจ พวกเขาจะสรุป (บางทีก็ถูกต้อง) ว่าคุณไม่ได้คิดในสิ่งที่จำเป็นในการเริ่มต้น และดำเนินธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นคือการระบุลูกค้าของคุณ และวิธีที่คุณจะจัดการกับผลกำไรมาให้กับพวกเขา

แผนธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

• แผนธุรกิจ – เป็นเอกสารที่มีความยาวและหนามาก ซึ่งพัฒนาขึ้นจากการวางแผนกลยุทธ์ในกองทัพสหรัฐ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง
• การสร้างแผนธุรกิจ เป็นแบบฝึกหัดที่มีคุณค่าในการดำเนินธุรกิจของคุณ แต่คุณไม่ควรเข้าใจผิด เพราะความจริงมีเครื่องมือที่ดีกว่า ตัวอย่างเช่น แผนภาพทางธุรกิจ (Business-model canvas) เพื่อช่วยคุณในการคิดนี้
• โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการในภาคเทคโนโลยี ให้เลือกวิธีที่สั้น อย่างไม่เป็นทางการในการเล่าเรื่อง และมีแนวทางที่ชัดเจน ในการแสวงหาเงินทุน

สรุปท้ายบท

• เมื่อสร้างแผนธุรกิจ ให้เลือกรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับธุรกิจและอุตสาหกรรม แผนธุรกิจของคุณควรใช้วิธีโน้มน้าวใจ มีทุกสิ่งทุกอย่างที่นักลงทุนจำเป็นต้องรู้ เพื่อการตัดสินใจ
• การได้รับเงินทุนภายนอกเป็นเพียงเหตุผลเดียวในการเขียนแผนธุรกิจ บางทีความสำคัญก็คือการเขียนแผน บังคับให้คุณคิดถึงองค์ประกอบหลักทั้งหมดของธุรกิจ
• เหนือสิ่งอื่นใด แผนธุรกิจควรระบุเป้าหมายของบริษัท และอธิบายว่านักลงทุนจะได้ประโยชน์อย่างไร
• บทสรุปของผู้บริหาร ควรอธิบายว่าให้เห็นโอกาสว่า เหตุใดจึงเป็นเวลาที่เหมาะสม และบริษัทของคุณวางแผนที่จะดำเนินการอย่างไร บทสรุปควรอธิบายถึงผลลัพธ์ที่คาดหวัง และให้ร่างภาพขนาดย่อของบริษัทและทีมผู้บริหาร
• ใส่ใจกับรูปแบบ ใช้คำไม่กี่คำตามที่จำเป็น ให้หลีกเลี่ยงประโยคที่ยาวและซับซ้อนถ้าทำได้
• ทำให้เอกสารของคุณง่ายต่อการอ่าน โดยใช้ภาพข้อมูลอย่างง่าย มีหัวเรื่อง หัวเรื่องย่อย พื้นที่สีขาว ตัวเลขและสัญลักษณ์แสดงหัวข้อย่อย เพื่อแบ่งข้อความ

ตอนที่ 3 การจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจของคุณ (Part III. Financing Your Business)

บทที่ 6. การจัดหาเงินทุนช่วงเริ่มต้น (Startup-Stage Financing)

การจัดหาเงินทุนช่วงเริ่มต้น

• เงินหล่อลื่นกลไกขององค์กร ถ้าไม่มีเงิน แผนธุรกิจที่ดีที่สุดก็จะเป็นความหมายแค่กองเอกสาร
• การจัดหาเงินทุน เป็นส่วนประกอบสำคัญขององค์กรทุกขนาด ตั้งแต่ร้านหนังสือมุมถนนไปจนถึง Amazon นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้เงินในทุกขั้นตอนของการพัฒนาธุรกิจ ตั้งแต่เริ่มเปิดตัว เริ่มต้นใช้งาน และผ่านระดับการเติบโตต่างๆ
• แม้ธุรกิจที่ใหญ่ มียอดขายต่อปีเป็นเงินหลายพันล้านดอลลาร์ ก็จำเป็นต้องใช้เงินอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถอยู่ในธุรกิจที่ทันสมัยได้

ประเภทของธุรกิจและวงจรชีวิต

• บริษัทต่างๆ จะมีระยะเริ่มต้น ระยะเวลาการเจริญเติบโต และระยะที่อยู่ตัว สิ่งที่แตกต่างกันคือขนาดของการเจริญเติบโต และความยาวของช่วงการเจริญเติบโต
• บริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว มักมีขั้นตอนต่อเนื่องในการจัดหาเงินทุนในระดับที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ
• บริษัทผู้ประกอบการที่น่าทึ่งบางรายทำผ่านได้ทั้งสามขั้นตอน หลายองค์กรล้มเหลวภายในไม่กี่ปี หรือถูกซื้อโดยบริษัทขนาดใหญ่ก่อนที่จะมีศักยภาพเต็มที่

การจัดหาเงินทุนในช่วงเริ่มต้น

• ธุรกิจขนาดเล็กหลายแห่ง ในการจัดหาเงินทุนครั้งแรก ส่วนใหญ่เป็นเงินฝากออมทรัพย์ส่วนบุคคลของเจ้าของธุรกิจ การสนับสนุนจากเพื่อน ๆ และสมาชิกในครอบครัว
• ผู้ประกอบการบางรายใช้บัตรเครดิต หรือสายด่วนสินเชื่อบ้านเพื่อเริ่มต้นธุรกิจ
• เมื่อบริษัทของคุณเริ่มแสดงสัญญาณแห่งความสำเร็จ จะมีทุนภายนอกบางแหล่งเพื่อการเริ่มต้นกิจการ ที่เรียกว่าขั้นตอนการเพาะเมล็ด

สรุปท้ายบท

• การจัดหาเงินทุนในช่วงเริ่มต้น เริ่มตั้งแต่การใช้เงินออมส่วนตัว บัตรเครดิต และแหล่งรายได้ส่วนบุคคลอื่น ๆ ตามด้วยเพื่อนและครอบครัว และในบางกรณี กู้ยืมจากธนาคารขนาดเล็ก
• เครดิตทางการค้าจากผู้ส่งมอบ เป็นอีกหนึ่งแหล่งเงินทุนที่ใช้ในการจัดหาเงินทุน
• แหล่งเงินทุนเริ่มต้นอื่น ๆ ได้แก่ Online banks, Accelerators และ Crowdfunding

บทที่ 7. การขอสินเชื่อในระยะการเติบโต (Growth-Stage Financing)

การขอสินเชื่อในระยะการเติบโต

• ในช่วงการเติบโตธุรกิจของคุณ จะมีการขยายการขายและพัฒนาฐานลูกค้าที่เติบโตขึ้น ด้วยเหตุนี้ คุณจะต้องมีเงินทุนเพิ่มขึ้น เพื่อขยายการดำเนินงาน การจ้าง และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ หรือการได้มาซึ่งธุรกิจขนาดเล็กอื่น ๆ
• บริษัทของคุณอาจจะสร้างกระแสเงินสดที่เป็นบวกบางส่วน ซึ่งสามารถช่วยสนับสนุนโครงการเหล่านี้ได้ แต่คุณอาจต้องการเงินสดเพิ่มขึ้น เพื่อการเติบโตที่แข็งแกร่ง หรือถ้ากลยุทธ์ของคุณคือการสร้างการมองเห็นตราสินค้า
• เมื่อได้รับการพิสูจน์ถึงความน่าเชื่อถือของธุรกิจแล้ว คุณจะหาทุนภายนอก ได้ง่ายกว่าตอนที่คุณทำได้ในระยะเริ่มต้น

หนี้สิน

• ธนาคารจะถามคำถามสามข้อ ก่อนที่จะให้กู้ยืมเงิน และพวกเขาไม่ให้เงิน หากพวกเขาไม่สามารถได้คำตอบที่น่าพอใจ:
• 1. ผู้กู้มีความสามารถในการจ่ายเงินคืนได้หรือไม่?
• 2. คุณลักษณะของผู้กู้มีแนวโน้มจะจ่ายเงินคืนได้หรือไม่?
• 3. ถ้าผู้กู้ไม่สามารถชำระหนี้ได้ จะเอาสินทรัพย์อะไรที่มีมูลค่าทางการตลาดไปขายได้บ้าง?

ทักษะและแผนธุรกิจ

• นายธนาคารจะประเมินทักษะของผู้ประกอบการและแผนธุรกิจดังนี้:
• 1. ผู้สมัครเข้าใจตลาด และมีแผนงานที่เป็นไปได้ในการสร้างความพึงพอใจหรือไม่?
• 2. ผู้ประกอบการมีประสบการณ์หรือความรู้ที่จำเป็น สำหรับประกอบธุรกิจประเภทนี้หรือไม่?
• 3. แผนธุรกิจมีความสมจริง ครบถ้วน และยึดตามสมมุติฐานที่สมเหตุสมผลหรือไม่?
• 4. แผนรายได้และค่าใช้จ่ายมีความสมจริง และเป็นแบบอนุรักษ์นิยมหรือไม่? เนื่องจากการชำระคืนเงินกู้จะมาจากกระแสเงินสด ผู้ให้กู้จะมีความสนใจเป็นพิเศษในการประมาณการกระแสเงินสด

การจับคู่สินทรัพย์และการจัดหาเงินทุน

• หนึ่งในหลักการของการจัดหาเงินทุน ไม่ว่าจะเป็นการระดมทุนเพื่อเริ่มต้นดำเนินธุรกิจ รักษา หรือดำเนินการให้มีการเจริญเติบโตขึ้น เพื่อให้มีความสอดคล้องกันระหว่างสินทรัพย์และรูปแบบการจัดหาเงินทุนที่เกี่ยวข้อง
• ซึ่งหลักการทั่วไปคือ การจัดหาเงินทุนหมุนเวียนในปัจจุบัน (ระยะสั้น) ด้วยเงินทุนระยะสั้น และสินทรัพย์ระยะยาวด้วยการจัดหาเงินทุนระยะยาวหรือถาวร

สรุปท้ายบท

• ผู้ประกอบการช่วงการเจริญเติบโต มองไปที่กระแสเงินสดที่สร้างขึ้นภายใน เงินให้กู้ยืมตามสินทรัพย์ และทุนจากภายนอก
• ธนาคารมองไปที่ความสามารถในการชำระคืน ตัวตน และหลักประกันของผู้ยืมก่อนที่จะให้กู้เงิน
• อัตราส่วนสภาพคล่อง อัตราส่วนทดสอบการเป็นกรด และอัตราส่วนที่ได้รับผลประโยชน์ ทำให้ผู้ให้กู้เข้าใจถึงความสามารถของผู้กู้ในการชำระคืนเงินกู้
• การกู้หนี้โดยทั่วไปเป็นรูปแบบต้นทุนที่ต่ำสุด เนื่องจากการจ่ายดอกเบี้ยสามารถหักลดหย่อนภาษี แม้กระนั้นก็ตาม การถือครองหนี้ ทำให้องค์กรมีความเสี่ยงมากขึ้น
• การออกหุ้นสามัญ (Initial Public Offering, or IPO) เป็นก้าวสำคัญสำหรับบริษัทผู้ประกอบการเพียงไม่กี่แห่งที่เข้าถึงได้ การเสนอขายหุ้น (IPO) เป็นการจัดหาเงินสดที่สำคัญในการเติบโต
• เงินทุนหมุนเวียนสำหรับบริษัทที่น่าเชื่อถือ อาจรวมถึงเงินกู้ยืมจากธนาคาร การขายพันธบัตร และหุ้น
• เป็นการดีที่สุดในการลงทุนสินทรัพย์ระยะสั้นด้วยเงินทุนระยะสั้น และสินทรัพย์ระยะยาวสำหรับหนี้สินระยะยาวหรือในส่วนของผู้ถือหุ้น

บทที่ 8. การลงทุนจากสวรรค์และกลุ่มร่วมลงทุน (Angel Investment and Venture Capital)

การลงทุนและส่วนทุน

• ธุรกิจจำนวนมาก ไม่เคยไปถึงจุดที่ต้องการการทุนจากภายนอก เพราะผู้ก่อตั้งสามารถใช้เงินสดที่สร้างขึ้นภายในและเงินกู้ เพื่อขยายกิจการได้เป็นที่น่าพอใจ เส้นทางนี้เป็นสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อหลีกเลี่ยงการขายหุ้นให้กับบุคคลภายนอก
• ส่วนธุรกิจอื่นๆ ที่ต้องการการเติบโต ต้องแสวงหาทุนจากผู้ลงทุนภายนอกเพื่อการลงทุน เพราะการจัดหาแหล่งเงินกู้และเงินสดที่สร้างขึ้นภายใน เป็นทางออกที่ไม่ค่อยเป็นไปได้

นักลงทุนจากสวรรค์ (Angel investors)

• บุคคลเหล่านี้คือใคร? บุคคลเหล่านี้มักจะเป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จหรือเป็นมืออาชีพ ที่ให้ทุนระยะเริ่มแรกสำหรับธุรกิจที่เริ่มต้น ในรูปแบบของตราสารหนี้ ผลประโยชน์ หรือทั้งสองอย่าง
• บุคคลเหล่านี้ มักเป็นเศรษฐีที่สร้างตัวเอง และคุ้นเคยกับการคำนวณความเสี่ยงด้านการเงิน เป็นความเสี่ยงที่มีศักยภาพในการสร้างผลตอบแทนพิเศษ
• หลายคนชอบเล่นเกมในการค้นหา และใช้ประโยชน์จากโอกาสในทางการค้า

นักลงทุนทั่วไป (Venture capital: VC)

• ในฐานะนักลงทุนทั่วไปที่มีความเสี่ยงสูง นักลงทุนหรือบริษัท  พยายามหาธุรกิจเริ่มต้นหรือบริษัทที่เติบโตเร็วและมีศักยภาพสูง
• เพื่อแลกกับเงินทุน VC มักจะมีสัดส่วนการเป็นเจ้าของธุรกิจและตำแหน่งในคณะกรรมการบริหาร VC เหล่านี้จะมีส่วนร่วมในการบริหารเชิงกลยุทธ์ของบริษัท และมักจะช่วยเชื่อมต่อกับผู้ส่งมอบและพันธมิตรทางธุรกิจที่มีศักยภาพ ผ่านเครือข่ายของพวกเขา
• ในหลาย ๆ กรณี VC เหล่านี้ยังช่วยจัดหาบุคลากรด้านเทคนิคและด้านการบริหารจัดการ ซึ่งจะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จ และพวกเขายังให้คำแนะนำที่เป็นประโยชน์

สรุปท้ายบท

• แหล่งที่มาของเงินทุนจากภายนอก มักมาจากนักลงทุนที่เรียกว่านักลงทุนจากสวรรค์ ซึ่งเป็นบุคคลที่ให้ทุนระยะเริ่มแรกสำหรับธุรกิจที่เริ่มต้น การมีเครือข่าย มักเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเชื่อมต่อกับเขาเหล่านี้
• ส่วนเงินทุนหมุนเวียนที่มาจากบุคคลหรือบริษัทที่แสวงหาผลกำไรจำนวนมาก ผ่านการถือหุ้นในระยะเริ่มแรก จะเกี่ยวข้องกับผู้ประกอบการที่มีศักยภาพสูง
• ผู้ประกอบการใหม่ไม่ควรเสียเวลาไปกับการร่วมทุน จนกว่าพวกเขาจะมีลักษณะเฉพาะทั้งหมดตามที่นักลงทุนมองหา
• การร่วมทุนส่วนใหญ่ จะมีรูปแบบของหุ้นบุริมสิทธิแปลงสภาพหรือบางอย่างที่คล้ายคลึงกันเช่น ใบสำคัญแสดงสิทธิหุ้นกู้แปลงสภาพ
• การร่วมทุนเป็นสิ่งที่ดี แต่ก็ต้องแลกกับด้านเศรษฐกิจและการสูญเสียการควบคุมองค์กร

บทที่ 9. ก้าวสู่สาธารณะ (Going Public)

การเสนอขายหุ้นครั้งแรก (IPO: Initial Public Offering)

• บริษัทที่กำลังเติบโตที่มีศักยภาพด้านรายได้ที่โดดเด่น มีทางเลือกอื่นในการได้รับเงินสดอย่างมีนัยสำคัญ: พวกเขาสามารถหาแหล่งเงินทุนผ่าน IPO
• การเสนอขายหุ้นครั้งแรก (IPO) ถือเป็นก้าวสำคัญของบริษัท เป็นสัญญาณบ่งบอกว่า องค์กรของคุณได้รับความเชื่อมั่นจากผู้คนภายนอก
• การเปิดเผยต่อสาธารณะ จะทำให้บริษัทของคุณมีความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นักวิเคราะห์ และหน่วยงานกำกับดูแล ในวงกว้างมากขึ้น

การชั่งน้ำหนักในการตัดสินใจที่จะก้าวสู่สาธารณะ

• กฎทั่วไปคือ บริษัทต้องมีรายได้ประมาณ 100 ล้านเหรียญต่อปี ตลอดจนทำกำไรได้หลายไตรมาสติดต่อกัน
• มีบริษัทผู้ประกอบการน้อยราย ที่เข้าถึงจุดที่การเสนอขายหุ้นได้
• อย่างไรก็ตาม ผลตอบแทนของรูปแบบการจัดหาเงินทุนนี้ ทำให้การเสนอขายหุ้นบุริมสิทธิ เป็นที่น่าสนใจอย่างมากสำหรับผู้ก่อตั้งบริษัท พนักงานที่สำคัญ และผู้ร่วมทุนในระยะเริ่มแรก

บทบาทของธนาคารเพื่อการลงทุน

• ธนาคารเพื่อการลงทุน (Investment bank) ไม่เหมือนธนาคารพาณิชย์ที่คุ้นเคย เพราะไม่ได้อยู่ในธุรกิจรับฝากและให้กู้ยืมเงิน แต่ทำหน้าที่เป็นตัวแทนและผู้จัดทำข้อตกลง สำหรับองค์กรธุรกิจที่แสวงหาทุน มีค่าธรรมเนียม 6 ถึง 10 เปอร์เซ็นต์ของราคาเสนอขาย โดยทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
• 1. ช่วยให้บริษัทจัดทำข้อบังคับตามกฎหมาย
• 2. กำหนดราคาหลักทรัพย์ที่เสนอขาย
• 3. จัดให้มีการกระจายหุ้น

ทางเลือกนอกจากการเสนอขายหุ้น

• การเสนอขายให้แก่ บุคคลในวงจำกัด (Private placement) หมายถึงการขายหุ้นของบริษัท ให้แก่นักลงทุนรายย่อยเพียงรายเดียวหรือหลายราย แทนที่จะเป็นบุคคลทั่วไป (ในหลาย ๆ กรณีนักลงทุนเอกชนเหล่านี้ เป็นสถาบันการเงินที่มีความซับซ้อนเช่น บริษัทประกันภัย กองทุนบำเหน็จบำนาญ และกองทุนการกุศลที่แสวงหาผลตอบแทนที่สูงกว่าการลงทุนของภาครัฐ)
• ใบสำคัญแสดงสิทธิ (Warrant) คือหลักประกันที่ให้สิทธิแก่ผู้ถือใบสำคัญแสดงสิทธิ ที่จะซื้อหุ้นสามัญของบริษัทผู้ออกใบสำคัญแสดงสิทธิ ในราคาที่ระบุไว้ในช่วงเวลาดังกล่าว โดยทั่วไปราคาที่ระบุไว้สูงกว่ามูลค่าปัจจุบันของหุ้น

สรุปท้ายบท

• การเสนอขายหุ้น (IPO) สามารถนำเข้าเงินที่จำเป็นจำนวนมากให้กับบริษัทที่กำลังเติบโต สำหรับเจ้าของกิจการในโอกาสที่จะเลิกกิจการ และเพื่อกระจายความมั่งคั่งของพวกเขา
• ข้อเสียของการเสนอขาย คือค่าใช้จ่าย การใช้เวลาในการบริหาร การลดสัดส่วนการเป็นเจ้าของ การตรวจสอบข้อเท็จจริงของประชาชนอย่างต่อเนื่อง และความกดดันในการสร้างผลกำไรในระยะสั้น
• การพิจารณาเวลาที่เหมาะสมในการเผยแพร่ต่อสาธารณะ ขึ้นกับการชั่งน้ำหนักสภาวะตลาดในปัจจุบัน ตลอดจนความสนใจในการควบคุมดูแลบริษัท
• อย่าเสนอขายหุ้น เว้นแต่บริษัทของคุณมีคุณสมบัติดังนี้: CEO ที่รู้วิธีการติดต่อสื่อสาร ข้อตกลงมูลค่า 10 ล้านเหรียญขึ้นไป การเติบโตของรายได้สองหลัก (หรือมีรายได้ที่ดีอย่างชัดเจน) ผลิตภัณฑ์และบริการที่โดดเด่นและยากที่จะคัดลอก พนักงานที่มีคุณภาพ และมีกลยุทธ์เชิงตรรกะสำหรับการเจริญเติบโต
• ธนาคารเพื่อการลงทุน มีความจำเป็นสองประการคือ ความรู้ด้านเทคนิคในการทำข้อตกลงโดยผ่านกระบวนการลงทะเบียน และเครือข่ายการขายที่จำเป็นในการแจกจ่ายหุ้นของบริษัทให้กับประชาชนที่สนใจ

ตอนที่ 4 ปรับขนาดใหญ่ขึ้น (Part IV. Scaling Up)

บทที่ 10. การเติบโตของผู้ประกอบการอย่างยั่งยืน (Sustaining Entrepreneurial Growth)

ผลกระทบของการเติบโต

• หากบริษัทของคุณมีศักยภาพในการเติบโตสูงและเป็นเป้าหมายของคุณ (และนักลงทุนของคุณ) การบรรลุการเติบโตดังกล่าว คุณจะต้องทำงานร่วมกัน เพื่อเพิ่มรายได้ ส่วนแบ่งการตลาด และผลกำไร
• การลงทุนมากขึ้น ไม่ใช่เพียงแค่หนึ่งในความท้าทายสำหรับการเติบโตเท่านั้น คุณยังจะได้รับความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ในด้านการตลาด กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์ และการเปลี่ยนแปลงจากผู้ประกอบการไปสู่การบริหารแบบมืออาชีพ (อาจเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด)

กลยุทธ์การเติบโต

• เพื่อรักษาอัตราการเติบโต ให้มองไปข้างหน้าหลายขั้นตอน รับรู้รูปแบบในอุตสาหกรรมของคุณ เพื่อคาดการณ์การแก้ปัญหาที่นำเสนอโดยคู่แข่งของคุณ และหาวิธีกีดขวางคู่แข่งใหม่ ๆ เช่น
  • ใช้ประโยชน์จาก เส้นโค้งการเรียนรู้ (Learning curve)
  • ไม่ตั้งราคาเพื่อผลกำไรสูงสุด
  • มีข้อเสนอใหม่ต่อลูกค้าของคุณอย่างต่อเนื่อง
  • ระมัดระวังเรื่องการแข่งขันเสมอ

ปรับขนาดองค์กรของคุณให้ใหญ่ขึ้น

• เมื่อธุรกิจของคุณโตขึ้นก็จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน คุณอาจจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ร่างข้อเสนอใหม่ เปลี่ยนโครงสร้าง หรือพิจารณากระบวนการที่คุณจัดจ้างบุคลากร
• การเป็นผู้ให้บริการ จะต้องจ้างคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสม หากหวังจะเติบโตขึ้น
• ธุรกิจผลิตภัณฑ์ ต้องปรับปรุงเพื่อตอบสนองความต้องการของการเติบโต
• สำหรับบริษัทผู้ผลิต วิธีแก้เร่งด่วนในระยะสั้นคือ การจ้างงานภายนอก (Outsource)

เคล็ดลับในการจ้างงานภายนอก

• หลีกเลี่ยงการจ้างในกิจกรรมใด ๆ ที่เชื่อมโยงคุณกับลูกค้าโดยตรง เช่นการขาย การบริการลูกค้า การวิจัยตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ ถ้าหากคุณ Outsource การเชื่อมโยงเหล่านี้ ลูกค้าของคุณจะกลายเป็นลูกค้าของผู้รับเหมาช่วง
• หลีกเลี่ยงการพึ่งพาคู่ค้าภายนอกรายใดรายหนึ่งมากเกินไป ให้คิดว่าจะเกิดอะไรขึ้น ถ้าการผลิต การประกอบชิ้นส่วน หรือการจัดจำหน่ายล่มหรือล้มเหลว ของพันธมิตรที่คุณทำธุรกิจด้วย

สรุปท้ายบท

• การเติบโตทำให้บริษัทต่างๆ ผ่านช่วงการเปลี่ยนผ่าน
• การเติบโตอย่างต่อเนื่อง มักเป็นกลยุทธ์ที่ยั่งยืน ความสามารถในการขยายสู่ตลาดอื่นๆ  และกลไกในการเพิ่มปริมาณการผลิต
• บริษัทมีกลไกหลายอย่างในการเติบโตอย่างยั่งยืน รวมถึง (1) ใช้ประโยชน์จากเส้นโค้งการเรียนรู้เพื่อรักษาความได้เปรียบด้านต้นทุน (2) ไม่กำหนดราคาเพื่อให้ได้กำไรสูงสุด (การมีกำไรสูงดึงดูดคู่แข่ง) และ (3) มีข้อเสนอใหม่ให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
• การขยายธุรกิจ มักต้องเปลี่ยนแนวทางของตนในกระบวนการต่างๆ เช่นการจ้างงาน เพื่อทำให้ตัวเองคล่องตัวมากขึ้น
• บริษัทมักจะขยายกิจการ เพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นโดยการจ้างงานไปยังผู้ส่งมอบ อย่างไรก็ตาม หากเป็นการจ้างงานหลักขององค์กร – โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การทำให้คู่ค้าภายนอกติดต่อโดยตรงกับลูกค้า – อาจเป็นผลเสีย

บทที่ 11. ภาวะผู้นำสำหรับธุรกิจที่กำลังเติบโต (Leadership for a Growing Business)

ภาวะผู้นำสำหรับธุรกิจที่กำลังเติบโต

• ยอดขายอาจดูเหมือนจะเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการเติบโตของธุรกิจที่กำลังเติบโต แต่ประเด็นเกี่ยวกับองค์กรมักจะทำให้เกิดจุดอ่อน
• คุณและทีมงานเริ่มต้นของคุณ ต้องปรับสร้างองค์กรของคุณเป็นระยะ ๆ เพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป
• คุณต้องเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของคุณ จากการทำสิ่งต่างๆ ด้วยตนเองเป็นผ่านบุคคลอื่น ทำให้หลายคนพบว่า การคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ จะทำได้ยากขึ้น

ภาวะผู้นำที่เหมาะสมสำหรับขนาดของคุณ

• คุณและทีมผู้บริหาร จะต้องหาวิธีการใหม่ในการทำงาน มีสี่วิธีที่เป็นไปได้ ที่จะทำให้ประสบกับการเติบโตอย่างรวดเร็ว:
• 1. การจัดการเนื้อหา (Managing content)
• 2. การจัดการพฤติกรรม (Managing behaviors)
• 3. การจัดการผลลัพธ์ (Managing results)
• 4. การจัดการบริบท (Managing context)

คุณต้องการการจัดการแบบมืออาชีพหรือไม่?

• สถานการณ์สมมุตินี้คุ้นเคยหรือไม่? ถ้าใช่ คุณควรพิจารณาการจัดการมืออาชีพสำหรับธุรกิจของคุณ
• 1. การตัดสินใจทุกครั้งต้องทำจากด้านบน
• 2. นโยบายสำหรับการจัดการหน้าที่ประจำแทบจะไม่มี
• 3. ไม่มีการพัฒนาบุคลากรของบริษัท
• 4. คุณตัดสินใจได้ แต่ไม่มีใครทำตามขั้นตอนต่อไป
• 5. การบัญชีเป็นแบบสุ่มสี่สุ่มห้าและไม่ชำนาญ
• 6. คุณมีปัญหาในการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ
• 7. ผู้คนใช้เวลาส่วนใหญ่ในการจัดการปัญหาเฉพาะหน้าไปวัน ๆ

สรุปท้ายบท

• การเติบโต ท้าทายทีมผู้บริหารที่ตั้งขึ้น ซึ่งสมาชิกอาจขาดทักษะ ประสบการณ์ หรืออารมณ์ที่จะนำองค์กรที่มีขนาดใหญ่และซับซ้อนมากขึ้น
• สี่วิธีการจัดการ: การจัดการเนื้อหาแบบปัจจุบันกาล การจัดการพฤติกรรม การจัดการผลลัพธ์ และการจัดการบริบท ผู้ก่อตั้งและทีมผู้บริหารต้องรู้ว่า วิธีใดจะเหมาะสมในสถานการณ์ใด และต้องทราบว่าเมื่อใดจะเปลี่ยนจากแนวทางหนึ่งไปอีกวิธีหนึ่ง
• ผู้ประกอบการบางรายประสบความสำเร็จในการปรับตัวกับการเติบโตของบริษัท ในขณะที่คนอื่น ๆ ต้องเปลี่ยนตัวเอง (ซึ่งมักเป็นช่วงที่ยากลำบาก) เป็นการเปลี่ยนบทบาท โดยการนำเอาการจัดการแบบมืออาชีพ หรือสละเงินสดบางส่วนในส่วนของตน เพื่อก้าวไปสู่ความท้าทายใหม่ ๆ

บทที่ 12. การรักษาจิตวิญญาณผู้ประกอบการให้ยังมีชีวิตอยู่ (Keeping the Entrepreneurial Spirit Alive)

จิตวิญญาณของผู้ประกอบการ และความสามารถในการสร้างนวัตกรรม

• ผู้คนมักเชื่อมโยงผู้ประกอบการกับการสร้างนวัตกรรม
• ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ นำสิ่งใหม่ ๆ เข้าสู่ตลาด ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่ซ้ำใคร ทำให้เกิดความแตกต่าง เกิดข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน และแม้กระทั่งอาจเปลี่ยนแปลงโลกด้วยวิธีที่สำคัญ
• นวัตกรรมอาจเป็นสิ่งที่ลูกค้าไม่เคยเห็น เช่นกระบวนการผลิตที่ก้าวหน้า ซึ่งช่วยลดเวลาและค่าใช้จ่ายจากกระบวนการผลิต

ความท้าทาย

• ทำไมบริษัทขนาดใหญ่ที่จัดตั้งขึ้น จึงมีความชำนาญด้านนวัตกรรมน้อยกว่าบริษัทผู้ประกอบการ?
• มีสามคำตอบที่เป็นไปได้คือ ขนาด ความปรารถนาที่จะให้บริการลูกค้าที่มีอยู่ และความพึงพอใจ
• ทั้งสามเหตุผล คือความท้าทายที่องค์กรผู้ประกอบการ จะต้องเผชิญและอาจพ่ายแพ้เมื่อเติบโตขึ้น

วิธีรักษาวัฒนธรรมที่เป็นมิตรกับนวัตกรรม

• วัฒนธรรมองค์กร มีผลกระทบต่อความคิดสร้างสรรค์และการสร้างแนวคิด ในกรณีที่ไม่มีวัฒนธรรมสนับสนุน ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมจะไม่งอกงามและเจริญเติบโต
• มีสามประการที่ควรใส่ใจคือ 1. สภาพแวดล้อมทางกายภาพ 2. การเสี่ยงและการเรียนรู้ และ 3. แรงจูงใจและผลตอบแทน
• คุณสามารถกระตุ้นและรักษาความคิดสร้างสรรค์ของทีม ช่วยให้ทุกคนมีความก้าวหน้าทุกวัน ด้วยระบบที่ได้รับการสร้างสรรค์ขึ้น เพื่อสร้างผลตอบแทน และการสนับสนุนบรรยากาศที่เปิดกว้าง

กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางเชิงกลยุทธ์

• ถ้าคนที่สร้างนวัตกรรม มองไม่เห็นว่า บริษัทควรจะมุ่งหน้าไปที่ใด พวกเขามีแนวโน้มที่จะสร้างและติดตามความคิดที่ไม่เหมาะสม ใช้ทรัพยากรมาก และถูกปฏิเสธก่อนที่จะทำในรูปของการค้าได้สำเร็จ
• การสูญเสียการมองเห็น (วิสัยทัศน์ของบริษัท) จึงเป็นค่าใช้จ่ายที่สูญเปล่า และทำให้สูญเสียพลังงานการกำเนิดความคิดที่ดี

ผู้นำมีส่วนร่วมกับนวัตกรรมด้วยตนเอง

• เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ปัญหาในการดำเนินงานจะเริ่มกินเวลาของคุณ นี้เป็นธรรมชาติ แต่ความเบื่อหน่ายในการดำเนินงาน ไม่ควรแยกคุณออกจากการสร้างนวัตกรรมที่อนาคตของคุณขึ้นอยู่
• ดังนั้น ให้อยู่ใกล้กับแหล่งที่มาของนวัตกรรมภายในบริษัทของคุณเมื่อเติบโตขึ้น ควรเยี่ยมชมงานวิจัยอย่างสม่ำเสมอ และรับประทานอาหารกลางวันกับทีมงานโครงการต่าง ๆ
• รู้จักผู้คนสำคัญ ๆ แบบตัวต่อตัว ทำความเข้าใจอุปสรรคทางเทคนิคที่เกิดขึ้นระหว่างแนวคิดที่น่าสนใจ และการนำไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์

ปรับปรุงกระบวนการคิดสู่กระบวนการค้าอย่างต่อเนื่อง

• บริษัทต่างๆ ที่มีการคิดค้นและเติบโตต่อไปได้ มีกระบวนการในการสร้างความคิด ทดลอง ประเมินความคิดที่มีแนวโน้ม ตระหนักถึงศักยภาพที่มีต่อการค้า การพัฒนา และการค้า
• คุณจะต้องมีกระบวนการดังกล่าวเช่นกัน มิฉะนั้น ความชาญฉลาดและความพยายามใหม่ของคุณ จะเป็นแบบเฉพาะกิจ และสูญเสียทรัพยากร
• เช่นเดียวกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการสร้างนวัตกรรม ถือว่าเป็นงานของผู้ก่อตั้งและทีมผู้บริหาร

ใช้การคิดเรื่องผลงาน

• เนื่องจากโครงการที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้เกิดความแตกต่างอย่างมากในระดับความเสี่ยง ระยะเวลา และผลตอบแทนที่อาจเป็นไปได้ การใช้ การคิดเรื่องผลงาน (Portfolio thinking) จึงเป็นประโยชน์
• การคิดแบบ Portfolio นี้ จะช่วยให้คุณสามารถดูชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ได้ ในลักษณะความเสี่ยงต่อผลตอบแทน และเมื่อคุณเข้าใจถึงลักษณะดังกล่าว คุณสามารถสร้างและจัดการ Portfolio เพื่อให้เกิดความสมดุลของความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นกับผลตอบแทนที่จะได้

จ้างคนที่มีทัศนคติของผู้ประกอบการ

• มองหาคนที่คิดนอกเหนือจากบทบาทของตัวเองและองค์กร พวกเขาควรจะเข้าใจรูปแบบของอุตสาหกรรมของคุณ โครงสร้างภายใน กลยุทธ์ของคุณ และเชื่อมต่อข้อมูลเชิงลึกนี้ กับการทำงานของตัวเอง
• ผู้สังเกตการณ์บางคนกล่าวว่า ผู้ที่มีภูมิหลังด้านศิลปศาสตร์ สามารถเป็นแบบอย่างที่ดีในบทบาทนี้ คนที่มีภูมิหลังดังกล่าว ควรใช้งานเพื่อให้จัดการกับแนวคิดเรื่องใหญ่ ๆ ซับซ้อน คลุมเครือ การเขียน และการสื่อสาร

สร้างองค์กรแบบคู่ขนาน

• ผู้นำของบริษัทผู้ประกอบการที่เติบโตอย่างรวดเร็ว พบว่าตัวเองถูกดึงออกสองทิศทาง ในแง่หนึ่ง จะต้องมุ่งเน้นไปที่นวัตกรรมที่จำเป็นต่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ในทางกลับกัน ต้องดำเนินการองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการดำเนินงาน
• คุณไม่ควรหันเหความสนใจของผู้ที่ทำงานประจำที่มีประสิทธิภาพสูงด้วยการให้สร้างสรรค์นวัตกรรม และในทำนองเดียวกัน ผู้ที่ทำงานเกี่ยวกับนวัตกรรมต้องมีเป้าหมายค่านิยมและกระบวนการที่แตกต่างไปจากธุรกิจหลัก

สรุปท้ายบท

• การเจริญเติบโต ท้าทายจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ เพราะการมีขนาดใหญ่ขึ้น เรียกร้องความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของการทำหน้าที่ ปัญหาด้านการสื่อสารและระบบควบคุม ซึ่งขัดขวางความคิดสร้างสรรค์และการพัฒนาความคิด
• ความสำเร็จที่มาพร้อมกับการเติบโต มักนำไปสู่ความพึงพอใจ ซึ่งเป็นสิ่งที่ขัดต่อจิตวิญญาณของผู้ประกอบการ
• การกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ ควรกล่าวถึงการสร้างนวัตกรรมด้วย
• ผู้นำด้านการประกอบ สามารถรักษาจิตวิญญาณให้มีชีวิตอยู่ได้หากพวกเขา (1) รักษาวัฒนธรรมที่เป็นมิตรกับนวัตกรรม (2) สร้างทิศทางเชิงกลยุทธ์ (3) ยังคงมีส่วนร่วมกับนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง (4) ปรับปรุงกระบวนการผลิตเชิงพาณิชย์อย่างต่อเนื่อง (5) ใช้ความคิดด้านผลงานกับความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา (6) จ้างคนที่มีทัศนคติของผู้ประกอบการ และ (7) สร้างองค์กรที่มีสองด้าน คือมีประสิทธิภาพในการทำงานในปัจจุบัน และคาดการณ์อนาคต

ตอนที่ 4 มองไปในอนาคต (Part V. Looking to the Future)

บทที่ 13. ถึงเวลาเก็บเกี่ยว (Harvest Time)

ถึงเวลาเก็บเกี่ยวผลประโยชน์

• ผู้ประกอบการบางรายส่งต่อธุรกิจของตนให้กับสมาชิกในครอบครัว แต่ส่วนใหญ่มองหาโอกาสที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่พวกเขาได้สร้างมูลค่าให้กับองค์กร
• ในบทนี้ จะพิจารณาแรงจูงใจที่นำไปสู่การหาทางออก กลไกหลักในการใช้ทางออกเพื่อดูมูลค่าของบริษัท และวิธีการที่ใช้ในการกำหนดมูลค่าที่เหมาะสมสำหรับธุรกิจ

ทำไมผู้ประกอบการจึงขายกิจการ

• อาจมีหลายเหตุผลในการเก็บเกี่ยวการลงทุนของผู้ประกอบการ การเกษียณอายุเป็นเหตุผลหนึ่ง และข้อเสนอ "ดีเกินกว่าที่จะปฏิเสธ" เป็นอีกเรื่องหนึ่ง
• การเก็บเกี่ยวการลงทุนส่วนใหญ่ มีแนวโน้มที่จะได้รับแรงบันดาลใจจากสาเหตุใดสาเหตุหนึ่งต่อไปนี้:
  • ต้องการกระจายความมั่งคั่ง (A need to diversify wealth)
  • ธุรกิจได้ถึงจุดสิ้นสุดของสายการผลิตแล้ว (The business has reached the end of its line)
  • เจ้าของต้องการเริ่มต้นใหม่อีก (The owner’s urge to begin anew)

กลไกการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์

• การเสนอขายหุ้นสามัญครั้งแรก (Initial public offering)
• การควบรวมกิจการ (Mergers and acquisitions)
• แผนการเป็นเจ้าของหุ้นของพนักงาน (Employee stock ownership plan)
• ขายให้กับผู้บริหาร (Selling to management)
• ขายให้กับเจ้าของคนใหม่ (Selling to a new owner)
• ช่วงเวลาที่เหมาะสม (Timing matters)

ตกลงแล้วบริษัทมีมูลค่าเท่าใด?

• ยกเว้นวิธีแบ่งแยกส่วน การประเมินมูลค่าโดยรวม เป็นหัวใจสำคัญของกลไกการเก็บเกี่ยวแต่ละแบบที่ได้อธิบายไว้
• การประเมินมูลค่า เป็นความพยายามที่จะตอบคำถามพื้นฐาน: "บริษัทนี้มีมูลค่าจริง ๆ เท่าใด?"
• หากคุณไม่สามารถตอบคำถามนี้ได้ คุณจะอยู่ในฐานะที่ไม่มั่นคงในการเจรจาต่อรอง

สรุปท้ายบท

• ผู้ประกอบการพยายามหารายได้ด้วยเหตุผลหลายประการ กุญแจสำคัญในหมู่พวกเขาคือ การกระจายความมั่งคั่งของพวกเขา เพื่อนำธุรกิจไปสู่ระดับที่สูงขึ้น หรือลองสิ่งใหม่ ๆ
• แม้ว่าจะมีผู้ประกอบการเพียงไม่กี่แห่งทำได้ แต่การเสนอขายหุ้น (IPO) อาจทำให้ผู้ประกอบการมีสภาพคล่องเมื่อเวลาผ่านไป
• สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ การขายบริษัทผ่านการควบรวมกิจการ ถือเป็นกลไกการเก็บเกี่ยว ที่มีแนวโน้มมากกว่าการเสนอขายหุ้น
• แผนการถือครองหุ้นของพนักงาน เป็นทางเลือกในการเก็บเกี่ยวอีกทางหนึ่งสำหรับ บริษัทที่ไม่ได้ซื้อขายหุ้นในตลาดสาธารณะ
• ในหลายกรณี สมาชิกในกลุ่มผู้บริหารของธุรกิจ จะร่วมกันซื้อจากเจ้าของผู้ก่อตั้ง พวกเขาสามารถทำเช่นนั้นผ่านการซื้อขายหุ้นของบริษัท หรือผ่านการจัดการหนี้กับผู้ขาย
• แนวทางหนึ่งที่ได้รับความนิยมในการประเมินธุรกิจ เป็นการคูณรายได้ก่อนดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) ซึ่งตัวคูณนี้ควรสอดคล้องกับสิ่งที่นักลงทุนรายอื่นได้จ่ายเงินล่าสุดสำหรับ EBIT ของบริษัทที่เทียบเคียง

สรุป

• การเริ่มต้นธุรกิจใหม่ที่เป็นอิสระ มีทั้งโอกาสและความเสี่ยงมากมาย และในฐานะผู้ประกอบการ คุณเป็นผู้รับผิดชอบเพียงผู้เดียว นั่นคือ การกระทำของคุณทำให้เกิดความสำเร็จหรือทำลายธุรกิจของคุณได้
• คุณจำเป็นต้องรู้ในเรื่องความพยายามและความจริงขั้นพื้นฐาน– เริ่มจากการเขียนแผนธุรกิจเพื่อขอรับเงินกู้ครั้งแรกของคุณ

ภาคผนวกท้ายหนังสือ

• ภาคผนวก ก: การทำความเข้าใจกับงบการเงิน (Understanding Financial Statements)
• ภาคผนวก ข: การวิเคราะห์จุดคุ้มทุน (Breakeven Analysis)
• ภาคผนวก ค: การประเมินค่า: ธุรกิจของคุณมีค่าเท่าใด? (Valuation: What Is Your Business Really Worth?)
• ภาคผนวก ง: การขายหลักทรัพย์ที่มีการควบคุมและการควบคุม: กฎข้อที่ 144 ของอเมริกา (Selling Restricted and Control Securities: SEC Rule 144)

************************************