จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๒๓. ขยายผล ฝังลงเนื้อใน และพัฒนาระบบกำกับดูแล


บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้  ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization  โดย Nick Milton & Patrick Lambe    สาระในตอนที่ ๒๓ นี้ได้จากการตีความบทที่ 23 Roll-out, embedding and governance

 เป้าหมายของการริเริ่มดำเนินการ KM (KM implementation) คือการทำให้ KM ฝังเป็นเนื้อในของการทำงานในองค์กร    อยู่ในทุกสายธุรกิจ  มีระบบกำกับดูแล  และมีวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อ    บทที่ ๒๓ นี้ อธิบายรายละเอียดของสภาพดังกล่าว 

 

ฝัง KM ลงเนื้อในองค์กรหมายความว่าอย่างไร

ฝัง KM อยู่ในเนื้อในขององค์กรหมายความว่า บูรณาการ KM อยู่ในการทำงานตามปกติ ไม่แยกออกมาเป็นส่วนๆ ซึ่งจะทำให้รู้สึกว่าเป็นงานเพิ่ม    ไม่เป็นส่วนเกินของงาน    ผมเติมว่า เป็นสภาพที่ทุกคนในองค์กร ตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุด ลงมาถึงพนักงานระดับล่างสุด เป็นผู้ทำงานความรู้ (knowledge worker)   

 เขาแนะนำว่า จะฝังหรือบูรณาการ ลงในงานประจำได้อย่างครบถ้วนบริบูรณ์ต้องบูรณาการทั้ง ๔ องค์ประกอบของพลังหนุน KM  คือ บทบาท (roles),  กระบวนการ (processes),  เทคโนโลยี  และการกำกับดูแล (governance)    ให้องค์ประกอบทั้ง ๔ หนุนกิจการ (การไหล) ของความรู้หลักขององค์กร   ทั้งหนุนการผลักความรู้ (knowledge push)  และการดึงความรู้ (knowledge pull)


บทบาทและความรับผิดชอบต่อ KM

บทบาทและความรับผิดชอบต่อ KM ต้องอยู่ในผังองค์กร (organization chart)    หัวหน้าทีม KM ต้องเสนอให้ มีตำแหน่งงานใหม่ที่ทำงานเต็มเวลา  และเสนอเพิ่มหน้าที่แก่บางตำแหน่งที่มีอยู่แล้ว   

ตำแหน่งงานใหม่เช่น ทีมจัดการบทเรียน (lesson management team),  ผู้นำ และผู้ประสานงานของ CoP ขนาดใหญ่,  สถาปนิกสารสนเทศ (information architect)  และอื่นๆ

หน้าที่ที่ควรใส่เพิ่มแก่ตำแหน่งที่มีอยู่แล้วเช่น ผู้เชี่ยวชาญอาวุโส (senior expert) ด้านการจัดการความรู้  มีหน้าที่ดูแลความเรียบร้อย (stewardship) ของความรู้ในองค์กร เป็นต้น    ต้องดูแลให้หน้าที่ความรับผิดชอบนี้อยู่ในเอกสารระบุหน้าที่งาน (job description) เช่นเดียวกันกับหน้าที่อื่นๆ  เพื่อให้นับเป็นผลงาน  มีผลต่อการเลือนขั้นเลื่อนตำแหน่ง 


กระบวนการ KM

เขียนกระบวนการ KM (KM process)  บูรณาการเข้าไปในกระบวนการการปฏิบัติงาน (work process)    เช่น กำหนดให้มีกระบวนการตรวจจับความรู้ เป็นระยะๆ ของเป้าหมายรายทาง     และมีกระบวนการตรวจจับครั้งใหญ่เมื่อจบงานหรือโครงการ    กำหนดให้เมื่อจะเริ่มโครงการใหม่ ต้องมีการทบทวนความรู้เดิมที่มีอยู่แล้ว ที่อาจนำมาใช้ในงานใหม่ได้    อาจกำหนดกติกาสำหรับการอนุมัติงบประมาณโครงการใหม่ หากยังไม่มีการทบทวนความรู้เดิม และ/หรือหาความรู้จากภายนอก งบประมาณไม่ออก    อาจกำหนดว่า ขั้นตอนในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต้องมีขั้นตอนการหาช่องว่างของความรู้    เพื่อให้เส้นทางผลิตภัณฑ์ (product work stream) กับเส้นทางความรู้ (knowledge work stream) เดินไปด้วยกัน


เทคโนโลยี

ต้องปรับเปลี่ยนชุดเทคโนโลยีที่ใช้ในการทำงาน ให้มีเครื่องมือ KM บูรณาการอยู่ด้วย    โดยปรับเครื่องมือ KM ให้สนองความเคยชินของพนักงาน    เช่นถ้าพนักงานนิยมใช้ Line ในการติดต่อสื่อสารก็จัดให้มี Line อยู่ในชุดเครื่องมือ KM 


การกำกับดูแล

KM ต้องบูรณาการอยู่ในระบบกำกับดูแลองค์กร    โดยเขียนไว้ในค่านิยม และนโยบายขององค์กร    เขียนเอกสารนโยบาย KM สำหรับให้ทีมผู้บริหารอาวุโสลงนามรับทราบ    รายละเอียดอยู่ในตอนหลังของบทนี้

 

จะเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง

 

ตัวอย่างของ KM ที่ฝังลงเนื้อในองค์กร

มีสองตัวอย่างคือ ชุมชนแนวปฏิบัติ (communities of practice)   และ บทเรียนจากการทำงาน (lessons learning)    สภาพที่ถือว่า KM ฝังแนบแน่นลงสู่เนื้อในองค์กรแล้วมีดังต่อไปนี้

 

ชุมชนแนวปฏิบัติ

  • มีการกำหนดความรู้ที่มีความสำคัญยิ่งยวดขององค์กร  และแต่ละชุดความรู้มีพนักงานอาวุโสเป็นเจ้าของและผู้รับผิดชอบ เช่น หัวหน้าแผนกวิศวกรรม  หัวหน้าแผนกขาย เป็นต้น  ผู้มีเป้าหมายและสิ่งส่งมอบส่วนหนึ่งเป็นความรู้เพื่อพลังความรู้ขององค์กร
  • ผู้นำของ CoP รายงานต่อพนักงานอาวุโสเหล่านี้  และมีข้อตกลงผลงานกับพนักงานอาวุโส ว่าตนจะสร้างความเข้มแข็งของ CoP อย่างไร
  • ผู้นำของ CoP แสดงความรับผิดชอบต่อพัฒนาการของ CoP  และของ ฐานความรู้ (knowledge base)
  • ผู้นำของ CoP อาจมีงบประมาณสำหรับใช้พัฒนา CoP และ ฐานความรู้
  • CoP ทำงานภายใต้กรอบกิจกรรมที่กำหนด เช่น การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่านกิจกรรมถาม-ตอบในพื้นที่เสมือน และการพบปะพูดคุยแบบพบหน้าในพื้นที่จริง    โดยได้รับการสนับสนุนจากเทคโนโลยีเพื่อความร่วมมือ (collaboration tool) ชุดหนึ่ง เช่น discussion forum, expertise finder, wiki

ในสภาพเช่นนี้ CoP เป็นกลไกสร้างขีดความสามารถขององค์กรผ่านการแชร์และการสร้างความรู้    ผู้นำของ CoP ทำหน้าที่ติดตามกิจกรรมและมูลค่า/คุณค่า ของ CoP ผ่านตัววัดกิจกรรมของชุมชน  ตัววัดเรื่องราวความสำเร็จและผลงาน  แล้วจัดทำรายงานเสนอต่อพนักงานอาวุโสเจ้าของและผู้รับผิดชอบ CoP 

 

ดัชนีบอกว่าบทเรียนจากการทำงาน และการเรียนรู้จากประสบการณ์ ได้บูรณาการแนบแน่นกับการทำงาน

  • มีเป้าหมายของการส่งมอบผลงานของโครงการ (ค่าใช้จ่าย  กำหนดเวลา  คุณภาพ)
  • มีหัวหน้าโครงการเป็นเจ้าของผู้รับผิดชอบเป้าหมายเหล่านั้น
  • มีทีมจัดการบทเรียน ที่รายงานตรงต่อหัวหน้าโครงการ    ทีมนี้รับผิดชอบต่อการเรียนรู้จากบทเรียน
  • หัวหน้าโครงการรับผิดชอบให้ทีมงานมีการเรียนรู้ก่อน ระหว่าง และหลัง การปฏิบัติงาน    มีการเรียนรู้จากบทเรียนที่มีอยู่แล้ว    และมีการสร้างและจัดทำเอกสารบทเรียนใหม่
  • มีการตรวจสอบการมีการปฏิบัติตามขั้นตอนที่รับผิดชอบ ด้วยเครื่องมือจัดการโครงการมาตรฐาน    คือมีการตรวจสอบความครบถ้วนของกระบวนการ ณ จุดตรวจสอบ ก่อนอนุญาตให้ดำเนินการตามขั้นตอนต่อไป 

ที่กล่าวมาเป็นห่วงโซ่ความรับผิดชอบ (accountability chain) ที่จะต้องสร้างขึ้น    ซึ่งหากระบบนี้ทำงานดี ทีมจัดการบทเรียน ก็จะสามารถวัดพัฒนาการของการเรียนรู้ผ่านตัวชี้วัด  ผ่านสิ่งส่งมอบที่ดีขึ้นของโครงการ    แล้วเสนอรายงานต่อหัวหน้าโครงการ    ผู้ใช้ข้อมูลเหล่านั้นรายงานผลงานของโครงการอีกต่อหนึ่ง 

 

ในสองตัวอย่างนี้  ระบบ KM ได้รับมอบหมายหน้าที่ที่ชัดเจนอยู่ในกระบวนการทำงานตามปกติ  คือเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานผ่าน CoP   เพิ่มผลงานผ่านการเรียนรู้จากโครงการ    มีตัวพนักงานรับผิดชอบ    มีระบบรายงานผล ช่วยการดูแล  ความรับผิดชอบ  และการจัดการผลงาน    มีความชัดเจนในเรื่องงาน ความรับผิดชอบ กรอบงาน KM  มีการติดตามผลงาน    เท่ากับ KM ได้บูรณาการแนบแน่นกับการทำงานประจำแล้ว     

กรณีศึกษา

เป็นเรื่องราวของ Toyota Product Development System ที่เป็นส่วนผสมระหว่าง Lean กับ KM    ต่อมาได้พัฒนาหลักการ การพัฒนาผลิตภัณฑ์บนฐานความรู้ (knowledge-based product development)   ซึ่งมีลักษณะดังต่อไปนี้

  • ในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์มีขั้นตอนวิเคราะห์ช่องว่างความรู้   มีช่วงรวบรวมความรู้   และมีการประชุมกำหนด “ประตูกำกับการเปลี่ยนช่วงงาน” (stage-gate) ที่มีการเติมช่องว่างความรู้จบสิ้นแล้ว 
  • กำหนดให้มีการนำเสนอผลผลิตความรู้เป็นระยะๆ ในกิจกรรมที่เรียกว่า “การนำเสนอความรู้” (knowledge brief)
  • มีการกำหนดผู้รับผิดชอบ “การนำเสนอความรู้” ภายใต้การกำกับดูแลโดยหัวหน้าวิศวกร
  • เมื่อมีการส่งมองผลผลิตที่เป็นรูปธรรม มีการส่งมอบผลผลิตความรู้ควบคู่ไปด้วย ในรูปของบูรณาการระหว่างเอกสาร “การนำเสนอความรู้” กับเอกสารระบุคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่มีความรู้ฝังแฝงอยู่    

 

ปรับปรุงกรอบงาน KM ให้สมบูรณ์

กรอบงาน KM ประกอบด้วน ๔ องค์ประกอบคือ บทบาท กระบวนการ เทคโนโลยี และการกำกับดูแล  จะต้องเข้าไปบูรณาการในโครงสร้างและขั้นตอนการปฏิบัติงาน  การฝัง KM  เข้าไปบูรณาการกับเนื้อในขององค์กรจึงจะสมบูรณ์    ซึ่งการทำเช่นนั้นได้ จะต้องได้รับความเห็นชอบของหัวหน้าฝ่ายต่างๆ เช่น หัวหน้าฝ่ายบุคคล  หัวหน้าฝ่าย ไอที  หัวหน้าฝ่ายโครงการ      หากหัวหน้าฝ่ายเหล่านี้เป็นกรรมการชี้ทิศทาง KM อยู่แล้ว ก็เป็นการง่าย เพราะท่านเหล่านั้นได้เรียนรู้พัฒนาการของ KM มาโดยลำดับ    แต่หากหัวหน้าฝ่ายไม่ได้เป็นกรรมการชี้ทิศทาง ก็ต้องใช้เวลาทำความเข้าใจกับท่านเหล่านั้น    ตัวอย่างเช่น ทำงานร่วมกับ

  • ฝ่ายบุคคล เพื่อกำหนด “ข้อกำหนดภาระงาน” (job description) ใหม่
  • ฝ่ายบุคคล เพื่อเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์ในระบบให้คุณให้โทษ  เอากฎเกณฑ์ที่ขัดขวาง KM ออกไป เช่นการให้รางวัลการแข่งขัน  การจัดลำดับความสำเร็จของพนักงาน
  • หัวหน้าฝ่ายโครงการ และหัวหน้าฝ่ายดำเนินงาน (operations) เพื่อระบุเงื่อนไขใหม่ในกระบวนการจัดการโครงการ  และในกระบวนการดำเนินงาน
  • หัวหน้าฝ่าย ไอที   เพื่อร่วมกันจัดชุดเทคโนโลยี
  • หัวหน้าฝ่าย function หรือหัวหน้าสาขาความรู้ เพื่อจัดโครงสร้างผู้เป็นเจ้าของรับผิดชอบแต่ละสาขาความรู้ (knowledge domain)    และกำหนด CoP และผู้เป็นเจ้าของและรับผิดชอบ
  • ผู้อุปถัมภ์ KM เพื่อกำหนดบทบาทระยะยาว และการเปลี่ยนแปลงบทบาทของทีม KM เอง

 

องค์ประกอบด้านกำกับดูแลในกรอบงาน KM

การกำกับดูแลเป็นหนึ่งในสี่พลังหนุน KM (KM enabler)    ที่ได้กล่าวถึงมาตลอด ว่าต้องนำมาใช้หนุนให้การริเริ่มดำเนินการ KM (KM implementation) ดำเนินไปสู่ความสำเร็จในการบูรณาการ KM สู่งานประจำ ที่เรียกว่า ฝังสู่เนื้อในองค์กร     ในขั้นที่เกือบจะบรรลุผลดังกล่าว ต้องปรับระบบกำกับดูแล KM   ให้เป็นการกำกับภาพรวมยิ่งขึ้น    โดยดำเนินการใน ๓ ด้าน

  • การกำหนดกฎเกณฑ์  กติกา  และความคาดหวังต่อ KM    ที่บูรณาการอยู่ในข้อกำหนดพลังหนุน อีกสามตัว (บทบาท  กระบวนการ  และเทคโนโลยี)    รวมทั้งอาจกำหนดไว้ในเอกสารนโยบาย KM    
  • กำหนดการจัดการผลงาน (performance management) ของ KM    ซึ่งรวมการวัดและประเมินผลงานด้าน KM    เชื่อมโยงกับระบบรางวัลเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง 
  • ให้การสนับสนุนต่อ KM อย่างต่อเนื่อง    ซึ่งรวมทั้งการฝึกอบรม  การโค้ช  และการมีผู้เชี่ยวชาญเป็นที่ปรึกษา

 

นโยบาย KM

มีอยู่ ๓ เหตุผลที่คนไม่ทำ KM  (๑) ไม่อยากทำ  (๒) ไม่รู้ว่าจะทำอะไร  (๓) ไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร    เหตุผลแรกแก้โดยการจัดการผลงาน    เหตุผลที่สามแก้โดยการฝึกอบรม    เหตุผลที่สองแก้โดยนโยบาย KM    ที่บอกว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากพนักงานในเรื่อง KM   โดยมีรายละเอียดต่อไปนี้

  • ความสำคัญของ KM
  • แนวทาง KM ที่จะใช้
  • ระดับของกิจกรรม KM ที่คาดหวัง
  • ขนาดของโครงการที่บังคับให้ต้องมีกิจกรรมบันทึกบทเรียน (lesson learning)
  • การเป็นสมาชิกของ CoP เป็นที่ต้องการหรือบังคับ
  • กติกาสำหรับจัดกลุ่ม และจัดเก็บ เอกสาร
  • สมดุลระหว่างการรักษาความลับกับการแชร์ความรู้

นอกจากนโยบาย KM จะบอกความคาดหวังจากพนักงาน    นโยบาย KM ยังบอกเจตนาของฝ่ายบริหาร/กำกับดูแล ว่าให้ความสำคัญต่อ KM อย่างไร    โดยระบุรายละเอียดในนโยบาย KM  ดังต่อไปนี้

  • คาดหวังผลลัพธ์อะไรจากนโยบาย KM
  • ขอบเขตของนโยบาย
  • ข้อความระบุนโยบายอย่างชัดเจนและกระชับ ใน ๑ - ๒ ประโยค
  • หลักการที่นำสู่นโยบายนั้น
  • บทบาทและความรับผิดชอบต่อนโยบาย
  • แนวทางและตัวอย่างของการบังคับใช้นโยบาย
  • รายการคำศัพท์และนิยาม
  • นโยบาย KM เชื่อมโยงกับนโยบายอื่นอย่างไร

ข้อแนะนำ   แชร์ร่างแรกของนโยบาย KM กับผู้นำ KM (KM champion) ทั้งหลาย    บอกว่าเขาจะเป็นบุคคลสำคัญในการอธิบายนโยบายนี้ต่อเพื่อนร่วมงาน    จึงขอให้ช่วยบอกว่าเขามีคำถามอะไรบ้างต่อร่างนี้    แล้วนำคำถามที่มีผู้ถามบ่อยมาปรับปรุงร่างนโยบาย   เพื่อให้ร่างนโยบายมีความกระจ่างชัดในประเด็นที่พนักงานห่วงใย

กรณีศึกษา

ข้อความบอกนโยบาย KM ที่ชัดเจนที่สุดชิ้นหนึ่งที่ค้นได้ใน อินเทอร์เน็ต คือ NASA KM policy  เพื่อความปลอดภัยและความสำเร็จขององค์กร    ซึ่งมีส่วนประกอบต่อไปนี้

  • ประโยคแรกที่ชัดเจนและมีพลัง “ทุกคนต้องปฏิบัติตาม”   
  • เจ้าของนโยบาย  ซึ่งของ NASA คือ สำนักงานของหัวหน้าวิศวกร
  • คำระบุเจตนารมณ์ของ KM  “เพื่อสร้าง ตรวจหา เก็บ และแชร์ความรู้  เพื่อยกระดับผลงานของ NASA อย่างต่อเนื่อง”
  • ความรับผิดชอบของพนักงานทุกคนที่จะต้อง “คงไว้  แชร์  ปกป้อง และใช้ ความรู้”
  • ระบุกิจกรรม KM ที่มีความสำคัญยิ่งยวดที่จะต้องดำเนินการ   รวมทั้งการเรียนจากประสบการณ์ และการเก็บงำความรู้
  • ทุกส่วนงานของ NASA ต้องพัฒนากระบวนการ KM อย่างต่อเนื่อง

พยายามเขียนนโยบาย KM ให้ล้อกับนโยบายอื่นๆ ขององค์กร เช่นนโยบายด้านบุคคล  นโยบายด้าน ไปที    หาทางให้นโยบายเหล่านี้อ้างอิงกันให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้    และตรวจสอบให้มั่นใจว่านโยบายเหล่านี้ไม่ขัดแย้งกัน

แนะนำให้เขียนนโยบายที่ไม่ตึงเกินไป    ควรเป็นนโยบายขั้นต่ำ ที่บรรลุได้ไม่ยาก    เพื่อเชิญชวนให้คนปฏิบัติตาม    และหาผู้นำ (KM champion) ระดับสูงทำหน้าที่เป็นเจ้าของนโยบายนี้

 

ขยายผล KM

หลังจากกรอบงาน KM ฉบับสมบูรณ์มีการประกาศใช้    และมีความชัดเจนในเรื่องพลังทั้งสี่ (บทบาท  กระบวนการ  เทคโนโลยี  และ การกำกับดูแล)    การขยายผล KM ก็เป็นเพียงเรื่องของการให้ความรู้ ผ่านการสื่อสาร การฝึกอบรม โค้ชชิ่ง และการสร้างแหล่งความรู้อ้างอิง


การสื่อสาร

เมื่อย่างเข้าช่วงขยายผล เรื่องราวของความสำเร็จจะหลั่งไหลมา    ให้สื่อสารได้มากมายตามความเร็วที่ทำได้    โดยต้องไม่ลืมที่จะสื่อสาร

  • ความคาดหวัง  และนโยบายชุดใหม่ของ KM
  • แนะนำพนักงานที่เข้ามาทำหน้าที่ด้าน KM คนใหม่   เช่น รายงานการสัมภาษณ์ผู้นำของ CoP
  • อธิบายกระบวนการ และ/หรือ เทคโนโลยีใหม่
  • ยกตัวอย่างวิธีปฏิบัติตามนโยบาย KM  จากเรื่องจริง
  • โฆษณาการฝึกอบรม
  • ขอบทความ หรือสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง ที่สื่อว่าบัดนี้องค์กรให้ความสำคัญต่อ KM   

 

การฝึกอบรม

ต้องจัดการฝึกอบรมใน ๓ ระดับ

  • เพื่อสร้างความเข้าใจหรือความตระหนักในหมู่พนักงานระดับผู้ปฏิบัติงานความรู้   ซึ่งมีเทคนิคสร้างความตื่นเต้นเร้าใจได้มากมาย  รวมทั้งการเล่นเกมแล้วได้รางวัลเล็กๆ น้อยๆ    
  • ฝึกทักษะในแต่ละบทบาทของ KM   หรือทักษะจำเพาะบางด้าน เช่น วิธีเก็บความรู้เป็นบทเรียน  
  • เพื่อสร้างความเข้าใจแก่ผู้บริหาร ในการแสดงบทบาทในทีม KM ของตน    และในการเป็นตัวอย่างและการสนับสนุนวัฒนธรรม KM 

 

โค้ชชิ่ง

พนักงานที่ทำหน้าที่ด้าน KM ด้วยต้องการการสนับสนุนความรู้และทักษะในการทำหน้าที่  โดยทีม KM จะต้องไปเยี่ยมเยียนหรือโค้ชชิ่ง   และควรเชื้อเชิญให้คนเหล่านี้เข้าเป็นสมาชิกของ CoP ด้าน KM    เมื่อ CoP นี้ มีสมาชิกมากขึ้น ก็จะเป็นกลไกให้ทีม KM ทำหน้าที่ได้ง่ายขึ้น

 

พัฒนาแหล่งความรู้อ้างอิง

ต้องมีเอกสารกำหนดบทบาทของหน้าที่ใหม่ และกระบวนการใหม่    สำหรับกระบวนการใหม่ต้องมีคู่มือสำหรับ “คุณอำนวย” ด้วย     เทคโนโลยีใหม่ต้องมีคู่มือผู้ใช้    เอกสารเหล่านี้ต้องเอาขึ้นวิกิ เพื่อให้พนักงานช่วยกันปรับปรุง    ในการจัดการอบรม ควรจัดทำเอกสารสำหรับ อี-เลิร์นนิ่งด้วย ให้คนที่ไม่มีโอกาสเข้ารับการอบรมได้เรียนรู้  

 

เฉลิมฉลองความสำเร็จ

ช่วงขยายผล เป็นช่วงเวลาสำหรับเริ่มต้นมหกรรมเฉลิมฉลองความสำเร็จ  ซึ่งอาจทำได้หลายแบบ ดังนี้

  • การประชุม KM ประจำปี เป็นการภายในขององค์กร    สำหรับเป็นเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่าง ผู้นำ KM  และผู้ปฏิบัติการ KM    เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้  ประสบการณ์ และเรื่องราว    เป็นโอกาสดีสำหรับสร้างความเข้มแข็งแก่ CoP ด้าน KM    เป็นโอกาสรวบรวมเรื่องราวความสำเร็จ  และให้รางวัล
  • องค์กรขนาดใหญ่อาจจัดมหกรรมความรู้ประจำปี    เพื่อโชว์ผลประโยชน์ที่ KM สร้างให้แก่องค์กร    เป็นโอกาสที่ CoP, เครือข่าย, ทีมนวัตกรรม, ทีมเรียนรู้ ได้มาแลกเปลี่ยนผลงานในช่วงปี    นอกจากนั้นยังอาจจัดตลาดนัดความรู้  เป็นที่นัดพบปะแลกเปลี่ยนระหว่างผู้ต้องการความรู้กับผู้มีความรู้ ในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง    โดยมีสารพัดเครื่องมือและลูกเล่นให้คนสองฝ่ายนี้ได้พบกันแบบเจาะจงตัว 
  • บางองค์กรไปไกลถึงขนาดจัด มหกรรมความล้มเหลวประจำปี   โดยนำเรื่องราวของความล้มเหลวใหญ่ๆ  ที่นำไปสู่การเรียนรู้ และเอาความรู้นั้นไปใช้ต่อ จนประสบความสำเร็จยิ่งใหญ่  เอามาตีความเรียนรู้    สร้างวัฒนธรรมเรียนรู้ขององค์กร
  • การรวบรวมเรื่องราวความสำเร็จประจำปี   ดังกรณีศึกษาข้างล่าง

กรณีศึกษา

บริษัทก่อสร้าง Fluor จัดการรณรงค์ชื่อ Knowember ในปี 2001 เพื่อรวบรวมเรื่องราวความสำเร็จด้าน KM   นอกจากการแชร์ความรู้เพื่อการทำงานแบบเปิดแล้ว    ยังมีการจัดให้แชร์ประสบการณ์ความสำเร็จจากการใช้ Knowledge Online (เป็นชื่อของกรอบงาน KM ของ Fluor)   มีเรื่องเล่าที่ทีมงานก่อสร้างโรงงานที่ประเทศอัฟริกาใต้พบปัญหาแก๊สรั่ว และค่าเผาแก๊สทิ้งเป็นเงิรวันละ ๑๒๐,๐๐๐ เหรียญสหรัฐ    ทางทีมไม่รู้วิธีแก้ไข  จึงถามเข้าไปในระบบ Knowledge Online และบอกว่าอยากแก้ไขให้เสร็จเรียบร้อยภายใน ๓ วัน   ภายสองวันให้หลังมีคำตอบจาก ๓ ทีมงานใน ๓ ประเทศ    และทีมที่อัฟริกาใต้ก็ใช้ความรู้นั้นแก้ปัญหาได้สำเร็จ    นอกจากได้แชร์ความสำเร็จ และเรื่องราวสู่ความสำเร็จแล้ว    การรวบรวมเรื่องราวความสำเร็จประจำปียังช่วยสื่อสารให้คนเห็นความสำคัญและคุณค่าของ KM

 

สืบค้นช่วงขยายผล

บทบาทของทีมริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ในช่วงขยายผลคือ หาทางแพร่การเปลี่ยนแปลง KM (KM transformation) ไปทั่วองค์กร   แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องเอาใจใส่สืบเสาะ ว่ามีหน่วยงานใด  แง่มุมใด ที่ยังต้องการความเอาใจใส่ดูแลช่วยเหลือเป็นพิเศษ    การสืบค้นในช่วงขยายผลนี้แตกต่างจากระบบติดตามประเมินผลที่จะต้องติดตั้งเป็นการถาวร    แต่ระบบสืบค้น (tracking) นี้ ทำในช่วงขยายผลเท่านั้น    และทำได้ ๓ แบบ

  • สืบค้นการยอมรับและความคึกคักทั่วทั้งองคฺกร    เช่น      ร้อยละของจำนวนหน่วยงานที่บรรลุเป้าหมายระดับการยอมรับ KM (ซึ่งอาจวัดเป็น ๘ ระดับตามในบทที่ ๑๘) ที่กำหนด    วัดจำนวนครั้งของการฝึกอบรมในแต่ละพื้นที่    จำนวนผู้เข้ารับการอบรม   จำนวน CoP ที่ริเริ่ม 
  • สืบค้นกิจกรรมของเครื่องมือที่ช่วยให้เกิดการแชร์ทั่วองค์กร เช่น CoP, บันทึกบทเรียน
  • สืบค้นมูลค่า (คุณค่า) ที่ KM สร้างเพิ่มให้แก่ธุรกิจ    สำหรับเอามาสื่อสารสร้างศรัทธา ซึ่งต้องทำไปตลอด  เพราะเป็นพลังเสริมการขยายผล

ข้อแนะนำ    ให้ค่อยๆ ใช้คำ KM หรือ การจัดการความรู้ ให้น้อยลง ในช่วงขยายผล    ทดแทนด้วยคำแสดงกิจกรรม หรือเครื่องมือ   เช่น ใช้คำว่า “ทำ AAR” ไม่ใช่ “ทำ KM”    คำอื่นๆ เช่น “ใส่ลงในวิกิ”   “ถาม CoP”  

 

สรุป

ช่วงขยายผล ของการริเริ่มดำเนินการจัดการความรู้ เป็นการจัดทำกรอบงาน KM ฉบับสมบูรณ์    จัดทำรายละเอียดของระบบกำกับดูแล ได้แก่ นโยบาย KM, วิธีบูรณาการหรือฝัง KM เข้าสู่เนื้อในองค์กร     แล้วจึงจัดการรณรงค์ขนานใหญ่ ด้วยการสื่อสาร การดึงเข้าร่วม การฝึกอบรม และการโค้ช    ในองค์กรขนาดใหญ่ ช่วงนี้อาจใช้เวลาหลายปี

วิจารณ์ พานิช

๓ ม.ค. ๖๐


 

 

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand

คำสำคัญ (Tags)#การจัดการความรู้#km#จัดการความรู้#km วันละคำ#Milton#จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร#600911#ช่วงขยายผล#Roll-out phase

หมายเลขบันทึก: 636297, เขียน: 10 Sep 2017 @ 22:40 (), สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง, ดอกไม้: 2, อ่าน: คลิก


ความเห็น (0)